平衡记分卡在预算中的运用Word格式.docx

平衡记分卡在预算中的运用Word格式.docx

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多次获得贵阳经济技术开发区授予的突出贡献奖。

公司将继续努力，不断创新，为全球汽车制造商提供具有市场竞争力的汽车锁匙总体及门手把。

一实施平衡预算的背景

汽车零部件企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团正成为全球化趋势。

国际著名的汽车及零部件企业几乎都在中国建立了合资或独资企业，引进技术合资企业已超过1000家。

国内一批科技含量高、效益好、规模大的汽车及零部件企业逐步成长起来。

随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及国际跨国汽车企业推行本土化策略，汽车零部件市场在出现巨大的零部件配件缺口的同时，企业的经营环境也变得日益复杂多变和难以预料，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁。

在这样的外部条件下，企业有没有科学的战略就成为决定成败的重要条件。

战略的执行需要通过预算保证资源的落实，通过预算控制对战略执行的财务结果实施控制。

预算成了企业管理过程中核心的控制机制，成为企业设定目标、分配资源及评估绩效的主要管理基础。

随着经济的发展，市场竞争的加剧以及买方市场的逐步形成，传统的战略预算编制方法逐渐暴露出以下局限性：

传统的预算往往存在个体绩效与部门绩效的脱节，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节。

最后的结果往往是：

从个体到部门，从部门到整体的绩效都很好，但企业却面临着危机。

企业的战略未能得到有效的实施，企业的可持续发展能力受到限制。

具体表现为：

1忽略了非财务指标对经营目标的影响

预算是对现金收支、经济效益、资金筹集与使用及预

算年度资产负债情况做出的预计及安排。

按内容划分主要包

括业务运算、资本运算、筹资预算、财务预算和其他相关预算。

其中，业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收付的生产经营活动的预算，一般包括：

销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、现金预算等，公司可根据实际情况具体编制。

可是传统的预算主要考虑的是财务性指标，而忽略了那些对企业发展起到重大和

深远影响的非财务指标。

在市场竞争如此激烈的今天，已经

成了企业不得不重视的内在缺陷。

2传统战略预算缺少战略导向。

传统战略预算侧重于结果的预算和控制，对结果后面的动因并不关注，注重的是满足指标之间的勾稽关系，自然不会去关注战略。

由此我们不难发现，传统战略预算忽视了战略的存在，它假定企业未来继续生产原有的产品并且未来产品的销售是可以预测的。

在此基础上，以销售预测或目标利润为依据，编制战略预算，以保证未来的生产能力满足市场对生产的要求，并用以控制经营活动和财务活动，保证资金的有效筹措和使用，实现目标利润。

这显然是在企业外部环境相对平稳，市场竞争不是很激烈的情况下，企业单纯以追求利润最大化为目标的逻辑。

在当今企业高度重视竞争优势和战略管理的形势下，这种逻辑便失去了存在的基础。

3传统战略预算编制内容片面。

由于传统战略预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制的依据是长期销售预测或目标利润。

从当今企业竞争环境来看，这是非常片面的，在实践中会给企业带来严重的不良后果，容易引发短期行为，不利于企业对长期竞争优势的培育和维护。

4传统战略预算中的成本预算缺少坚实基础。

成本预算是战略预算管理的重要内容。

在成本预算的编制上，传统战略预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用、销售费用以及管理费用，则没有严格的标准或编制基础。

这在企业产品直接材料成本为成本主体，而制造费用以及非制造成本比重很低的历史条件下是可行的。

但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，产品成本构成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。

由于大量的费用失去了预算的基础，给战略预算的科学性带来了严峻的挑战。

二平衡预算的基本内涵

平衡预算的基本思路就是，将BSC作为一种战略执行工具，从财务、客户、内部业务流程及学习与成长等四个层面来综合评价企业业绩。

BSC四个层面的战略指标从企业整体的成长水平、客户满意、盈利和学习等多方面来对企业的业绩进行评价，弥补传统单单依赖财务指标的不足，具有明显的战略思想，因而不仅在衡量公司绩效方面发挥着重要的作用，也是企业战略预算编制的有效工具。

战略预算是以企业战略为编制起点，根据平衡记分卡所分解的企业主要战略目标及相应确定的行动计划，针对执行计划所需的资源对企业资源进行预算管理，将战略目标转变为数字化形式，其实就是把公司的战略和一套财务性与非财务性的评估手段联系在一起，强调指标体系的战略相关性，要求部门和个人业绩指标要与组织的整体战略密切关联，由一般业绩评价系统上升到了一个综合的战略实施系统的高度，从而体现公司的战略管理思想。

为了适应市场的竞争环境，华昌公司于2008年引入平衡记分卡。

取得了较好的效果，而在用平衡计分卡进行战略管理的过程中发现，将平衡计分卡与战略预算相结合，可以全面反映企业价值的创造，在战略实施上减少偏差，与业绩评价挂钩。

因此，为了应对买方市场出现的顾客化及市场竞争化，为提高企业绩效提供持续推动力。

克服传统战略预算编制的缺陷。

华昌公司在分析了传统战略预算编制方法的内在缺陷的基础上，于2009年开始实施平衡预算。

平衡预算就是追求在财务目标和非财务目标、长期目标和短期目标、先行指标和滞后指标、结果目标和过程目标、组织绩效和个人绩效等重要管理变量之间的微妙平衡。

比如，企业三年内要实现增加利润500万元的战略目标，于是公司要求新产品的创利的比例要增加到50%。

根据这个目标，研发部门就要制订新产品研发的措施，销售部门要采取提高产品市场占有率的措施，生产部门要合理安排最佳采购量、最佳生产批次及顾客需求反应时间等，这些举措都需要纳入预算，只有当所有的预算都紧紧围绕着500万元利润的目标，这样的预算才是行之有效的。

三平衡预算编制的主要做法

编制战略平衡预算需要对企业的预算目标进行层层分解，以BSC为导向，以财务指标当中的盈利指标（如所有者权益报酬率）为起点，分别从财务、客户、内部业务流程及学习与成长四个层面的绩效指标及其具体目标来制定战略预算目标。

目标之间可用因果关系描述。

BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。

确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求。

为了支持这些行动，公司对财务、人力及实物等资源作出分配，编制战略预算。

战略预算考核的时候不是单纯地考核某一项指标，而是对四类指标进行综合考核，这就是综合平衡预算的核心思路。

通过将BSC引入战略预算编制,可以合理安排用来支持战略性行动计划所需的费用支出。

如帮助企业发展新产品与服务、开拓新市场、培养新的能力、建立及拓展新的客户关系、扩充产能等。

根据公司的战略目标，华昌公司在全面预算管理的基础上，吸收了平衡计分卡的思想，从原来单一重视财务表现的思维中脱身，在预算中对其在客户面、内部业务流程面及学习与成长面予以关注。

摆脱过去那种对短期经营业绩的过度关注，转而重视一些对企业长期经营业绩产生影响的因素。

如客户满意度、员工素质、组织信息系统建立等因素，在编制战略预算时，从平衡记分卡的视角，要求财务部门、销售部门、采购部门、生产部门和人事部门进行合作，将企业的总目标分解为若干个小目标，再将小目标纳入企业战略预算，形成一整套标准和相互联系指标体系，然后统一进行多方位多层次的评价，从而确保了所有的预算都最终都与战略目标挂钩。

平衡预算主要从以下几方面来进行编制：

1财务层面的预算。

财务层面的预算指标主要包括：

净资产收益率、EVA、经营现金流量及收益增长率等。

财务层面的预算目标要体现企业战略目标的阶段性要求，要针对企业产品不同的生命周期采取不同的财务权重衡量。

如果企业处于发展期，企业的发展战略是尽量扩大市场份额，财务指标的权重要落在销售业绩的指标上；

如果企业处于维持期，则企业的发展战略就是获取利润最大化，财务指标的权重要落在销售利润成长指标上；

处于衰退期企业的发展战略是现金回流最大化，财务指标的权重要落在资产利用指标上。

例如：

项目

指标

目标

行动方案

巩固现有产品市场

成熟产品的市场份额

销售收入≥7472万元

1老品65%，新品17%，出口13%

新品销售收入

新品销售率/销售额

17％/1528万元

开发新品三项

提高资产利用率

总资产周转次数

周转次数≥2.5次

加快货款回收

采购成本的有效控制

采购成本比上年平均降低

1.5%

比价采购,技术降价

降低库存资金

缩减存货

5%

制订安全库存,调整与监控

提高生产效率

产能与09年比提高

10%

装配自动化提升

2客户层面的预算。

客户层面的预算指标主要包括：

客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率及市场占有率等。

作为反映客户层面的预算，预算指标不仅要反映企业向现有客户提供现有产品或劳务，还要反映企业向新客户提供现有产品或服务以及向新老客户提供新产品或新服务。

后者是企业战略在销售中的体现，是企业可持续增长的战略措施。

在客户需求不断变化的环境中，企业成长与繁荣是通过开发和投资新产品和新工艺实现的。

为了提高客户满意度，客户满意度部分的平衡预算就要围绕以下目标和行动计划进行：

提高外部客户满意度

降低客户投诉数

各主机厂全年≤3次

1.提供优质的产品

2.处理问题及时有效

3.降低客户抱怨

4.产品100%按时交付

提高内部客户滿意度

员工满意度

员工满意度≥85％

分析需求，及时改进。

3内部业务流程层面的预算。

内部业务流程层面预算指标主要包括：

及时发货率、客户需求反应时间及每笔交易平均成本等。

按照平衡记分卡构建顺序，先了解股东期望和客户的需求，再来构建内部流程层面的预算，因为只有当企业内部业务流程价值链的各个环节真正创造了价值，企业才有可能实现良好的财务业绩，满足客户多样的需求，实现股东价值。

与优化内部流程有关的预算内容：

提高快速响应能力

用户反馈及时率/问题处理率

≥95％/90％

制订规章制度，并对有关人员进行培训

产品质量保证

零组件一次上线不良率

≤500PPM

用六西格玛技术，持续改进和提高

成品一次下线不良率

≤2000PPM

加强成本分析管理

成本费用数据发生的合理性

测算分析≥半年1次

定期组织相关部门进行成本分析

客户关系管理

优质客户保留率

100％

提高客户满意度

/应收账款

90天

加强客户沟通，

扩大生产规模

投入产出率

≥97％

提高自动化程度

新品开发效率

开发一次成功率

≥100％

严格项目可行性论证，确保论证有效性提高过程开发质量

4学习与成长层面的预算。

学习与成长层面预算指标为：

新产品开发周期、每位员工培训投入、员工满意度、内部信息沟通能力、激励指数、员工建议数和人均创收等。

学习与成长主要来源于员工的再培训和组织创新，人力资源投资是企业学习成长的保障。

比如，公司为了提高产品质量，进入中高端市场，可以通过寻求专业化协作来突破电子技术的瓶颈。

通过原料创新可以突破原材料的限制，通过技术创新可以使企业获得技术上的优势，通过市场创新可以使企业突破市场容量的限制，通过对员工进行不断的培训可以为企业的持续发展提供宝贵的人力资源。

与学习与成长有关的预算内容：

措施

培养技术创新能力，提高员工成本意识

基础研究项目开题/执行情况，将本增效合理化建议及效果

成果发布10项，合理化

建议降本增效100万元

建立激励机制

开发利用信息系统

ERP、OA的开发运用

每半年一次总结报告

持续开发功能并培训

提高员工知识与技能素质

学习培训

职员每月培训≥1次

工人每季培训≥1次

每月进行检查及评审

5平衡预算的组织管理

1）自上而下，组织保证

实行平衡预算管理，一定要有组织保证，华昌公司成立平衡预算推进工作领导小组。

由总经理任组长，主管副总经理任副组长。

由管理部负责具体的策划与推动，财务部等门负责人重点负责平衡预算部分的可行性分析。

2）为预算提供有效的实施方案和资源。

由于战略预算目标与实际水平之间都存在一定的差异，长期战略计划最终要转化为短期经营活动，由工作小组组织，对职能部门的平衡记分卡与预算整合，从平衡记分卡的四个方面将这些差异转化为具体的目标，包括了对新产品、新服务和新客户等领域的预算，并制定战略行动计划，以促进具体目标的实现，最终消除差异，将所有的工作发力方向与公司的发力方向保持一致。

3）平衡预算的制度保障

通过平衡预算检查，对平衡预算进行检查。

包括一系列的年度目标、对目标的衡量指标以及相应的行动方案。

不仅分析目标的业绩结果，还要分析业绩不佳的原因，以及如何提高业绩的行动计划。

通过对指标的分析，检验公司战略有没有问题，从而更精确地调整平衡预算。

通过平衡预算检查，使公司管理层形成对战略高度的统一，使管理层及时对战略的执行情况提出反馈意见，通过对目标完成情况的分析，不断反思战略。

如果企业的战略目标没有实现，会议的目的就是提出并得到解决方案。

四平衡预算管理实施效果

从实际效果来看，企业实行战略预算后，有效地克服了固定预算中没有体现部门或项目的绩效表现与组织的战略目标的缺陷，将每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。

实践的效果比较显著，主要体现在以下及方面：

1新品开发速度明显提高

在同行竞争、主机厂连年持续降价和老产品市场逐步萎缩的形势下，我们认识到，创新是企业发展的前提，而技术创新是企业创新的重要体现。

因此，公司在产品创新方面，制订了“加快新品开发步伐，提升产品技术含量，提高核心竞争力”的方针，将“低成本、高质量”的经营理念贯穿于产品开发，把开发新产品，开拓新市场等作为促进公司发展的重要举措。

近3年，我们开发的BYDF6、F0车型、海马H1、H11、M2、神龙公司的R33、R31等产品都已实现批量供货。

我们的努力得到了客户的好评，并获得一汽海马汽车有限公司2007年度优秀服务奖。

使企业的竞争力得到了有效提高。

2在逆境中实现销售增长。

通过平衡预算，加强了成本管理，提高了产品质量，控制质量成本，通过优化供应商管理，有效地降低了成本。

另外，我们还通过加强维修市场销售力度，努力拓宽市场。

在同行竞争、主机厂年持续降价和老产品市场占有率萎缩的不利形势下，公司依然保持了较好的销售收入。

2009年预计实现营业收入17800万元、利润1300万元。

3保证质量体系有效运行，提高产品质量。

通过平衡预算，有效帮助企业全面提高基础管理水平，提高产品质量和工作质量，将质量认证与实际工作联系起来。

不仅认真做好内部质量、环境体系审核；

还结合实际情况认真开展每季度一次的过程审核，按时通过第二方质量评审，达到合格供应商水平。

华昌公司在平衡预算管理方面的创新，是建立在全面预算管理的基础之上，不仅适应了未来发展的需要，有效加强了内部控制，规范公司预算管理活动，促进公司各项预算管理工作的科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，更有战略意义的是，平衡预算通过各种财务和非财务指标的完成情况与资源配置进行比较，来评价各作业责任中心对战略目标的贡献。

由此能够把资源的配置与战略真正的联系起来，准确地把握企业战略的脉搏，保证企业按照既定的目标健康发展。