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团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成能够共同承担领导职能的成员在特定的环境中相互交流，互相促进的过程。
2.团队沟通的构成要素
（1）团队成员的角色分担。
每个团队都有若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。
我们按照团队成员扮演的角色是否能对团队工作起到积极的作用，将角色分成两大类：
积极角色和消极角色。
第一，积极的角色：
领导者:
能为团队工作设想出最初的方案的成员。
其行为包括明确问题、为解决问题提出新思想、新建议。
职能包括：
计划组织领导控制。
信息搜寻者:
收集第一手信息对企业信息发展收集做出贡献。
协调员:
能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。
评估者:
分析方案、计划的成员。
激励者:
起到保持团队凝聚力作用的成员。
追随者:
按计划实施的成员。
旁观者:
能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员。
第二，消极的角色：
固执己见，办事消极的成员。
自我标榜者:
总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。
支配者:
试图操纵团队，干扰他人工作以便提高自己地位的成员。
逃避者:
总是跟他人保持距离，对工作消极应付的成员。
（2）团队内成文或默认的规范、惯例。
“规范”系指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在。
（3）团队领导者的个人风格。
如“28”理论一样，领导者角色在团队中的作用举足轻重。
领导者个人的性格特征、管理风格同团队沟通是否有效密切相关。
三，研究团队沟通的目的和意义
沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。
若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。
在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。
一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。
因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。
随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。
未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。
每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。
因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。
所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。
四，团队沟通的方法作用
1、制定计划来解决关键性事务
计划要有条理性，做到有始有终，对每一项任务要跟踪到底。
（凡是有书面计划的工作，一定要按计划做到位，最后将整套任务资料汇总存档）
比如一个公司的一个电子商务项目是如何发生问题的。
快速评定显示了导致这个项目失败的原因来自于糟糕的沟通。
客户对于项目管理的方式非常的不满意，客户在表达他的不满时说道，“所有的项目经理都要来问我或是直接来找我，其实这个问题早就可以解决。
”此外他们还抱怨项目状况汇报的不足和项目不能按照客户所需要的方式提供应用的软件，他们收到了最初的开工文件和一些电子邮件，但仅仅就是这些，而并没有后续跟进工作的开展，客户没有任何方式来对工作进展保持跟踪。
客户抱怨他们几乎从没见过来自项目工程的人员而一直无法搞清到底发生了什么。
而项目经理则表示问题在于开发人员没有能够恰当地开发出应用软件，因此使得他不得不去“玩火”。
然而，这样这个公司就失去了一个很有价值的客户，使得项目团队的成员很不愉快，并导致了项目的失败。
客户后来说，“这可不是我想要听到的，为什么没有人告诉我这是怎么回事？
”一个有效的沟通计划本可以帮助避免这些问题的出现的。
质量管理体系中有PDCA的管理要求，P—计划；
D—执行；
C—检查；
A—改进;
可见，不管你是否喜欢，沟通是任何一个项目之中最重要的成分。
绝大多数项目的成功，不管是由一个专门的项目团队还是一个跨部门的团队来运作，都取决于至关重要的沟通技能和技巧。
2、有效地改善沟通
工作中的沟通并不总是看起来那么容易，但它却是一个工作基础，你可以利用它来建构你的团队，显示你的领导能力并提供及时的指导。
你需要从基础出发来决定使用如何来补救工作沟通不顺的现状。
当信息输入之后无法得到输出时，沟通实际上就是封闭的。
在一部分团队成员能够访问到一些确切的信息，其他成员不能的情况下会出现沟通封闭。
管理者的关键性职责就是提供定期的信息反馈，例如状况汇报，工作日志，会议记录或仅仅是一张发表工作信息的通知、便条。
你应该提供一个完整确切的工作信息来避免团队中出现错误的沟通和混乱。
另一方面，你应该确保你给客户或其他成员提供了正确的信息，而不是给他们提供过量的不相关的或是重复性的信息。
优秀的管理者知道如何计划他们的沟通工作，了解每一个团队成员需要什么类型的信息，并在工作中采用了很广泛的沟通方式。
3、在沟通过程中达到平衡
我经常会想到客户经理在最初订单时给客户留下的极大的期望。
经理说道，“我的大门永远向你们敞开”或是“我将给你提供所有你所需要的信息”。
但是，产品交货之后，事情就完全不同了。
这里的关键因素就是客户经理应该促进项目的沟通并鼓励公开，允许团队成员获得正确的信息来完成他们的任务。
记住客户经理需要培养更加公开和透明的沟通交流。
在一个团队的沟通工作中需要达到正确的平衡。
这里的重要因素涉及对产品整个生产过程中的管理方式的沟通，包括产品相关信息是如何流入和流出的。
你还应该有一个简明和清晰的沟通计划来明确团队成员的职责和你所使用的沟通方式。
五，团队沟通的技巧
从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。
说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。
沟通的技巧对团队的成功非常重要。
1.语言沟通。
团队成员必须进行对话，即，成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。
（1）坦诚。
坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要他人知道的事情。
一个坦诚的陈述通常很直接，但它同时很谦恭有礼，顾及他人的感情，而不是攻击他人，坦诚是为你自己的沟通负责，不让别的什么人来操纵你的反应。
（2）负责的语言。
如果每个人都能对团队共同的感受和想法负责，一切则会容易的多，因为负责的语言为他人改变其观点和观念留下余地。
（3）肯定。
当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。
而当你被肯定时，就容易做出坦诚，容易出效率，也容易对团队做出贡献。
（4）恰当。
恰当是指使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。
选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。
这种选择同时需要心和大脑。
恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。
2.非语言沟通
所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。
这种沟通非常复杂，要解析一个人的含义有时会非常困难。
（1）运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。
你通过保持目光接触和用让他人感到舒服的姿势，为他人着想，面向说话人，往前靠这样的方式，对成员表示你的反应。
（2）表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。
当你沟通时需要你的脸、身体、声音、演讲能力的全力支持，使你传递的信息有趣、可信。
3.倾听和提问
语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。
倾听和提问可以为个人及团队进行成功的沟通引发对话，创造氛围，并互相合作进行分析。
毫无疑问，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件。
（1）构建团队规范。
有效的倾听在团队中特别难以实现。
在一对一的对话中，你可能有一半的时间在倾听；
而在团队中，你倾听的时间可能会达65%—90%。
如此多得人在交流，倾听就会变的较为困难，而让别人倾听却较为容易，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。
这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些问题来帮助他人理清想法和信息，以支持的立场提问题。
遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。
（2）排除障碍。
许多因素会妨碍有效的沟通和提问。
要求你做一个听众，这本身就是一个难题。
信息超载和需要理清多个头绪会妨碍你整理、加工和保留你所听的内容；
焦虑或者为某事、某个信息或生活中的其他事情担忧也会影响你倾听；
积极做出反应的倾听和提问需要开动脑筋，还要动用体力。
（3）掌握倾听的艺术。
其实学会倾听并非很难，只要克服心中的障碍，从小节起，肯定能够成功。
（4）听其讲叙，不轻易的打断对方或打岔。
在沟通中如何引导对方向自己需要的话题进行，如何有效的从对方的叙述中提炼出自己所要的信息是至关重要的。
倾听是一门艺术，倾听更是一次心灵的交流与碰撞。
从心理上分析，人都有强烈的被认同的需求。
被认同的最基本的表现形式，就是做对方的“听话筒”。
六，团队沟通中的冲突管理
冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。
冲突常会是人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。
冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。
好的领导常常使冲突明朗化，这样做不是为了让人们进行正面交锋，而是弄清冲突双方不同的观点和方法，以及其想法、信息和价值观是如何产生冲突的，进而处理冲突。
1.产生冲突的原因
冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。
冲突之所以发生可能是利害关系人对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。
2.冲突的分类
当两人或更多的人发现他们个人目标互为排斥，也就是说，如果他们发现个人目标会妨碍另外一个人实现其目标时，冲突就出现了。
分歧可能会通过互相协商来解决，但也可能演变成一场毫无意义的冲突。
因此，我们可以把冲突分为两类：
有成效的冲突，失去功用的冲突。
有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的；
而失去功用的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。
3.对冲突的方法——直接处理法
“直接处理法”是这样一种方法，他强调问题解决要通过面对面的交流，他适用于团队成员将要学着应用的其他一些技巧。
直接处理法鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对问题的曲解。
为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤：
（1）告诉你的同事，你对他（或她）所作的事有些疑问，暗示这一问题可能是误解并表示你听他（或她）的解释，要认真听，不要做出任何争论。
（2）计划于团队伙伴开个会，重提这个问题，更加详细的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。
（3）拿着这一问题面对你的伙伴，假设他（或她）在处理这一问题使会需要些帮助。
（4）将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。
直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了许多有价值的决定。
这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。
4.减少冲突
直接处理法是解决冲突的一个非常好的方法，但处理冲突的最佳方法是了解冲突的原因，以及如何减少冲突。
团队成员应该知道冲突产生的原因并知道他们的行为使会减缓还是会加剧冲突，这就要求团队成员在处理问题是要做到以下几点：
（1）为个人和团队着想。
考虑他人倾向，考虑为每个人带来双赢的结果，坚持互利互惠。
（2）公平和平等。
如果团队成员在为平等、正义和公正而努力，他们会感觉良好，知道一套职业道德在起着约束作用，而且能够彼此很好的相互适应。
（3）好情绪。
好情绪是一种态度，是指乐意使他人感到轻松。
好情绪可以影响他人，使其仁慈慷慨，助人为乐；
可以增加亲和力；
可以减少故意和挑衅性；
还能有助于产生创造性的解决方法。
（4）幽默感。
它与好情绪有关，但两者不同。
幽默感是一种在具体情况下发现幽默的能力，一种欣赏反话的能力，以及适当轻松的方式缓解压力的能力。
需要指出，开玩笑也会被用来掩盖人们的挑衅性，或避免冲突。
在这种情况下，就需要有人找出问题并使团队将注意力集中到处理问题上。
7．影响团队有效沟通的障碍分析
在任何沟通系统中，都存在沟通的障碍。
其中，认知和任务因素、人际沟通因素、态度与个性因素和跨文化因素是沟通研究中特别受人关注的影响因素。
（一）认知与任务因素
1、认知因素。
人的认知因素直接影响沟通的效果。
在沟通过程中，需要对信息进行"
译码"
。
这时，以及发送者对于接收者或"
听众"
敏感性，对沟通效果有显著影响。
人们的背景、经历、价值取向等也会影响对于信息的解释。
首先，语言的表达和理解的障碍。
语言是人们交流思想最重要的工具。
但语言不是思想，而是表达思想的符号系统。
人的语言修养不同，同一思想有的人能表达清楚，有的人则表达不清楚。
如果一个领导者不能清理地传达上级决策的内容和要求，下属听了以后模糊不清，自然会影响沟通效率。
另一方面，听众不能正确地理解上级的意图和精神，也会造成沟通上的障碍。
误解和曲解上级领导者的意图常是造成这种沟通障碍的原因。
误解可能是信息发出者表达不清，也可能是信息接受者听错了、理解错了。
曲解可能是随着时间的流逝，记忆模糊不清了，或者有意无意的断章取义，使原来的意义变形。
其次，人们的判断和思维能力对于沟通信息的编码与解码具有很大的影响，由于同样词语对于不同人员可能具有不同的"
语义"
，因而对"
同样的语言"
容易给予不同的信息加工或在编码与解码之间不兼容，从而造成沟通偏差。
第三，知识经验水平的限制。
当发送者与接受者在知识经验水平上相距太大时，有些在发送者看来很简单的内容，接受者却由于知识经验、水平太低而理解不了。
因为双方没有"
共同的经验区"
，接受者不能理解发送者的信息含义，所以无法沟通信息。
第三，各人的参照框架会有较大的差异，处于第一线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。
第四，知觉的选择性障碍。
人们在沟通中倾向于表现出某种"
选择性倾听"
，以至于阻碍新的似乎有所冲突性的信息加工，并且在上行沟通中起到"
过滤"
的作用，例如，下属对上级保留不利信息。
各级员工不同的选择性注意和知觉水平会在很大程度上制约沟通者对于信息的选择、筛选、搜寻、加工和反馈，也会由于经验不同，对于相同沟通信息作出不同的解释。
过滤是组织沟通中常见的由于传递不良、信息弱化等带来的问题。
知觉的选择性既受客观因素的影响，也受主观因素的影响。
客观因素是组成信息的各部分的强度不同，对受讯人的价值大小不同，使有些部分比较容易引人注意，为人们所接受，另外部分则为人们所摈弃。
2、价值取向因素。
在任何沟通情景中，人们的兴趣、价值观取向会对信息的价值判断产生影响，即是在完整接受沟通信息之前赋予信息一定的价值。
这一倾向主要受各人经历和信息评价的影响。
同时，信息源的可信性知觉也是沟通中十分重要的因素。
接受者的信息源可信度知觉会直接影响其观点和行动。
例如、下属对于来自经理的信息会受到他们对经理的评价，特别是他们与经理的相处经历的影响。
3、任务因素与环境因素。
沟通的时机、通道特点和所使用的媒体，对于沟通质量影响很大。
同时，任务特征是决定沟通网络模式的关键因素。
如果群体的主要任务是决策，就需要采用全通道沟通网络，以便为评价所有备择方案提供所需要的信息；
如果群体的任务主要是执行，则需要构建链式网络或轮式网络，群体成员之间的充分沟通对于完成任务并不重要。
时间压力也是沟通的重要障碍之一，例如，时间压力会导致短时内信息超载等。
群体成员的工作环境会对沟通的纬度和互动类型产生巨大的影响，这些因素包括工作场所、地理位置、办公地点等。
这里还包括社会心理环境因素，如群体凝聚力与氛围、上下级关系、群体规范等因素。
（二）跨文化沟通因素
随着我国改革开放的迅速发展，跨文化沟通成为日益流行的管理沟通方式。
这里所说的"
跨文化沟通"
有两层含义：
一是中外文化条件下的人际沟通，例如，外资企业中来自不同文化背景的经理人员之间的沟通；
二是不同区域或价值观念下的人际沟通，例如，来自沿海发达地区和中西部地区的人员之间可能会形成某种跨亚文化背景的人际沟通。
在跨文化沟通条件下，沟通的焦点会由于不同文化背景下人际沟通侧重点的差异而发生变化。
研究表明，文化的同质性会使人际沟通更多注意相互关系方面的信息，而忽视工作任务方面的信息，或者说，人们在沟通中更容易把自己局限在相互关系内容的交流上。
具有文化多样性特点的人际沟通则更容易进入工作状态，讨论工作中所遇到的各类问题。
此外，人们在语音和语义等方面的差异，也会影响跨文化沟通的效能。
有关跨文化沟通的效能问题，是沟通研究中一个热点之一。
从我国的研究情况来看，中外领导和管理者在人际交往和管理风格方面存在着较大的文化差异。
例如，海外的经理比较注重直线经理的信息，而中国经理则更多依赖于社会规范，这样，在他们进行人际沟通时，就容易出现问题。
在合资企业中，中外经理在决策方式、会议方式等与沟通方式有密切联系的方面具有显著差异。
参考文献：
XX百科
康青《管理沟通教程》
斯蒂芬·
P·
罗宾斯《组织行为学》
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