目标管理对于企业的重要意义文档格式.docx
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有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么三个石匠有三个不同的回答
第一个石匠回答“我在做养家糊口的事，混口饭吃。
”
第二个石匠回答“我在做最棒的石匠工作。
第三个石匠回答“我正在盖一座教堂。
如果用“目标管理”的指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，这不是公司所需要的。
第二个石匠的自我期望值太高，在部门中，此人很可能是个特立独行的人，而且他所设定的目标可能并不能实现，管理者也不能与他很好的沟通。
第三个石匠的目标才真正与公司目标、部门目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与公司目标的追求形成和谐的合力。
众所周知，企业经营一定要有清晰的目标，当年咱们共产党就是靠践行“解放全中国，带领中国人民走向共产主义社会”的目标，才最终走向胜利。
但我们小时候的时候，一旦有人问你长大了想干什么我们都会照着书上的答案说要当科学家或者说要当老师，现在想起来会觉得很好笑。
也许这样问的人只是随口说说，并不是要真的问你的理想;
问答的时候，我们也没有想过这就是什么真正的理想，因为这些理想对当时的我们来说是没有概念的。
著名企管专家胡一夫老师表示，企业没有目标，前景就很朦胧，基本上很难实现，也就是说，没有可控性。
目标管理专家罗伊史班斯帮助诸如西南航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃尔玛等成就了伟大的事业，而他做到这一切靠的是坚持一个理念目标。
但目标并不是空洞的，一个真正的目标必须达到你的公司中每位成员的内心。
如西南航空的目标“拥有飞的自由”或者沃尔玛的“为顾客省钱，提高人们生活质量”。
据调查，员工所做的工作有3%足与目标无关的，另有4%是源于目标不统一……企业或个人失去了目标，发展将成为空谈!
甚至可以说，制定出一个合理的目标，我们也就实现了目标的一半。
管理者的任务，就是在工作过程中找到并制定出合理的目标。
设定目标是很关键的一点我们做老板的、做老总的、做部门经理的，我们的任务是什么下级期望从我们这里得到什么最根本的东西其实非常简单一个是目标;
一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。
管理者的一个根本任务就是为下属定目标。
定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上8%的事情就做到了。
下面这个小故事就形象地说明了这个道理
一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳子往前推。
儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。
这时候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。
儿子一拉就把绳子拉动了。
老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。
管理就是指出目标和方向。
制定一个合理的目标。
是我们实现目标的一半。
有人这么说，我很相信这一点。
我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。
例如，中层管理者就要为部门以及下属指定任务。
目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。
设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。
因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。
企管专家胡一夫老师在各大高校讲课时，经常会问大家，知道“摸着石头过河”这句名言吗当然，人人皆知。
再问大家，“摸着石头过河”的目的是什么
这时能回答清楚的就不多了，但总还是能有部分人回答出来过河。
对，“摸着石头过河”的目的是为了过河，可是，你仔细看看现实社会，就会发现，很多人虽然清楚“摸着石头过河”的目的是过河，可总是有一部分人，摸了几块石头后，就对摸石头感兴趣了，会将自己的目的、目标忘记，不再过河了。
目标管理的概念是管理专家彼得·
德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出目标管理和自我控制的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。
胡一夫老师认为，所谓SMART原则，即是
1、目标必须是具体的
2、目标必须是可以衡量的
3、目标必须是可以达到的
4、目标必须和其他目标具有相关性
5、目标必须具有明确的截止期限
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
胡一夫老师和大家一个故事
我们时常听到关于不少鲸鱼搁浅海滩的报道，有些新闻说是这些鲸鱼在集体自杀，并对它们自杀的原因感到困惑。
鲸鱼研究专家在对鲸鱼进行跟踪研究的过程中发现，它们之所以被搁置在海滩甚至暴死滩头，是因为它们追逐沙丁鱼的缘故，是这些微小的沙丁鱼群将这些庞大的鲸鱼引入到死亡的歧途。
鲸鱼是因为追逐眼前的小利而死亡的，他们经不起蝇头小利的诱惑，将自己巨大的潜能和力量耗费在没有多少意义的小事情上，结果葬送了自己的生命。
可见，不论动物的体型、种类，如果目标选的不好，结局是一样的悲惨。
仔细想想，现实中有不少人不也像这些鲸鱼一样吗他们聪明、智慧、有活力、有激情，可是就是没有远大的理想和目标，由于没有目标的牵引，他们失去了人生前进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直撞之中。
假如清晰了自己的人生和职业目标，我们就会把自己稀缺的时间和珍贵的潜力用到应该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于人生目标的追求。
所以，成功大师指出你成为什么样的人比你得到什么东西要重要得多。
目标不仅仅界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用，可以说，目标是成功路上的里程碑。
那么，我们讲目标管理那么重要，到底什么是目标管理呢中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理。
曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。
现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来。
然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。
由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
有的朋友问了，目标管理对于企业有啥意义呢胡一夫老师认为只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。
高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。
举例来说，如果企业总体的销售目标是1万，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。
目标是共同制定的，而不是强加给下属的。
目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。
这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。
对于中小企业来讲，这个意义很重要，来的也紧急。
对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说，任何方向的风都是逆风，再充足的马力也失去意义。
如果你的汽车没有目的地，油箱再满也起不到任何作用。
人也一样，目标意味着你的一切，没有或者失去目标，你将什么都不是。
曾有人对1位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过9%的员工回答“目标明确的公司才是好公司。
”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。
这样，才会激发出其工作热情和工作能力。
总之，目标是行动的方向。
对企业来说，可行、准确的目标可以正确引导企业进行高效的经营运作，对企业经营管理的改善和经济效益的提高具有重要意义。
胡一夫老师希望各位企业家重视目标管理，搞好目标管理!
【推荐】目标管理对企业的重要性
企业要设立目标，实行目标管理，更要根据目标之间的关联关系建立目标体系，健全的目标管理制度必须有完善的目标体系，才能加强彼此之间的联系，发挥出整体力量。
目标管理是用系统的方法，将庞大复杂的事情和行为整理为关键性的可控制目标的管理活动，激励所属成员高效实现组织目标的方法。
目标管理对企业的重要性体现在以下几个方面:
是实现企业经营目的、落实经营决策的根本途径
企业方针目标的确定大致经过这样几个环节:
第一，要调查企业所处的内外环境，分析面临的发展机会和威胁。
第二，要分析企业现状与期望值之间的差距。
在弄清经营问题基础上，确定企业中长期经营方针目标。
第三，要研究确定实现经营方针目标的可行性方案。
是调动职工参加管理积极性的重要手段
方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科学;
指导思想是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理为中心。
企业在推行方针目标管理中，必须以目标来统一全体员工的意志。
每个部门、每个成员应根据企业总目标，设立本部门、本岗位的目标，即自我设立目标，实行自我管理，使企业成就和个人成就有机统一起来。
因此，方针目标管理制订和实施的过程，就是发动群众参与管理、调动群众的积极性投身管理、依靠群众开展民主管理的过程。
是提高企业整体素质的有效措施
方针目标管理通过建立目标管理体系，在规定时期内把企业的力量相对集中起来，为完成当期的企业方针目标进行一系列组织协调和指挥工作;
通过全企业自上而下层层保证，形成纵横交织的伞状组织网络;
通过pdca循环，以责、权、利相结合的经济责任制作为考核手段，确保方针目标管理全过程的实现。
这样做，使企业各项管理工作有很强的向心力和凝聚力，有利于克服条块分割的现象，使企业经营目标明确、重点突出、措施具体、进度落实，使管理处于有序的受控状态，实现高效化、系统化和标准化，促使企业的整体素质不断提高。
怎么建立目标管理
一、确标定责，建立有效的目标管理体系
工作实践使我们体会到，现代企业的经营活动是由总目标、部门目标和岗位目标联系起来的整体。
只有把总目标和部门目标有机地结合起来，使之成为一套完整的目标管理体系，才能把企业各个方面的工作合理地组织起来，把企业上下的力量充分调动起来，形成一个为实现企业的总目标密切协作，有组织、有战斗力的群体。
对此，在目标管理的确立上，我们重点搞好“三化”。
总体目标合理化。
结合公司实际，科学合理地制定本企业的卷烟销售、利润任务、省产烟销售、固定资产增值、流动资金充实、费用水平、资金周转、商品库存及专卖管理、安全保卫、精神文明建设等项指标，作为本企业年度总目标，并打印成册，发至所有部门，使广大职工心中有数，目标明确，共同为实现这个总目标尽职尽责。
部门目标指标化。
把总目标层层分解变成时效明确的小指标落实到所属部门。
针对各个部门的不同特点，分别采取了五种目标管理形式一是对单纯经营的四个批发部实行以“利润定额，完成有奖，超额按比例分成和约束指标只罚不奖”为内容的考核办法，上不封顶，下不保底;
二是对既有业务经营任务，同时又兼有管理职能的业务科，实行双向考核办法，既考核利润和省产烟销售指标完成情况，又将其对基层“服务、协调、监督”等项职能进行量化作为约束指标加以考核，只罚不奖;
三是对以发展第三产业为主的综合经营部，实行资产承包，核定承包上交基数，超收全留，欠收自补的办法;
四是对公司办公室、财务科、专卖科和安保科实行“百分双挂”考核办法，将其各自担负的管理职能进行分解量化，变成硬性指标，并与公司的经济效益挂钩，即6%与分管的工作实绩挂钩，4%与全公司的经济效益挂钩，五是对公司运输车辆实行“单车核算，包死基数，费用自理，超额分成，欠收自补”的考核办法。
这样，就使各个部门都有了明确而较为合理的量化指标，为总目标实现奠定了良好的基础。
岗位目标具体化。
根据烟草行业的特点，结合我们的实际确立了“以岗定人，以岗定责，以责定标，以标定奖”的岗位目标管理考核办法，本着科学、实用、便于操作的原则，按照工作性质和岗位类型，共划分了经理、主任、科长、开票员、保管员等25个岗位，并具体制定了上至经理、下至每个职工，各岗位的职责，上岗条件、考核办法、岗位待遇，共计11大类、198条，达到了岗位明确，标准具体，考核量化，做到了人人有事干，事事有人管，有章可循，奖罚严明，实现了目标系统化、工作规范化、运行程序化。
二、健全机制，促进目标体系的顺利实施
管理目标确定之后，组织好实施便成为决定性的环节。
我们围绕总目标的实施，建立健全了企业各项运行机制，重点抓了选用干部、提高全员素质和兑现奖惩三个环节。
选好用好干部。
目标一经确定，选好用好干部便成为保证目标顺利实施的关键。
为此，我们在中层干部的选用上本着“能者上、平者让、庸者下”的原则，打破干部职工界限，不论资历深浅，凭党性选干部，看实绩用干部，把那些责任心强，工作正派，不胡来，懂经济会管理，勇于创新的同志选拔到中层领导岗位，并与他们签“军令状”，与其利益直接挂钩。
完成任务的，按该部门奖金总额的5%提取作为职务津贴;
完不成任务的，在本部门人均下浮工资比例的基础上再下浮1%，使他们感到目标明、奖罚清，自觉把压力变动力，努力工作，积极进取。
提高全员素质。
培养干部职工过硬的业务素质和思想素质是实现企业目标的基础。
几年来，我们坚持“以人为本”的管理思想，在提高全员素质上舍得下功夫，花本钱。
一方面坚持实行择优上岗，对每个岗位都实行公平竞争，严格考核，优胜劣汰，使在岗职工争着干，积极进取，努力向上，以保持不被淘汰，改变了过去“人在岗位心在外”的状态。
另一方面，强化全员培训。
根据工作性质和人员类别，定期举办培训班。
对聘用的中层干部，每年坚持培训两次，重点学习《烟草专卖法》、《领导艺术》、《经营管理学》等方面知识，增长才干，提高他们驾驭管理企业的本领;
对重点岗位重点人员进行专业培训，采取以会代训、专题讲座、现场观摩等形式，提高他们的专业知识;
对在岗的一般职工，每年进行一次岗位轮训，使他们熟练掌握本岗位的基本技能，胜任本职工作。
此外，公司还组织人员外出参观学习，使干部职工拓宽视野，沟通信息，增长见识。
严格兑现奖惩。
我们对目标管理所确定的任务指标严格考核，把兑现奖惩作为保证目标顺利实施的有效手段。
经营单位凡完成利润任务9～99%的不奖不罚，89%以下的按少完比例下浮工资。
完成任务基数后，超额部分按三个档次奖励。
各职能科室，按量化指标和公司效益计分，满1分的享受全公司奖金平均数的95%，少完1分罚3元，超1分奖5元，采取“逐月考核、季度预发、年终结算”的办法。
真正做到把职工的劳动成果、工作实绩与其经济收入密切联系起来。
去年，第三批发部和业务科，大胆管理，开拓经营分别超额完成任务的85%和64%，公司按照规定给予了重奖。
有个批发部只完成任务指标的4%，按比例如数扣罚了主任及职工的工资。
三、强化监控，保证总体目标落到实处
我们在目标机制的运行中，区别不同时期，不同层次，不同对象有选择、有针对性地加以监控。
宏观监控。
我们建立了以经理为中心，统一领导，各部门协调联动的指挥系统，做到令行禁止，政令畅通，保证总体目标落到实处。
为便于操作监控，公司将各部门指标分别按月进行了横向分解，并采取疏导办法搞好宏观监控。
一是运用图表法，将各部门一个时期的计划及其完成情况绘制图表，一目了然地反映各项工作进展情况，通过开展比比看，采取激励措施，促进各部门争先恐后完成目标要求。
二是定期召开调度会，对目标实施情况坚持一月一调度，听取部门的工作汇报，对出现的问题及时进行环节上的调整。
三是检查指导。
公司领导不定期地深入各部门，了解目标实施情况，进行指导。
做到放权不撒手，指导不干预，发现问题，及时解决。
反馈监控。
为及时、真实地掌握各部门目标机制的运行情况，我们充分发挥会计、审计等“仪表”作用，搞好反馈监控。
一是实行会计委派制。
下属四个批发部的财会人员属财务科编制，由公司派遣，实行垂直领导，交叉管理，在搞好基层财务管理和商品核算的同时，及时地向公司真实、准确地反馈该部门经营状况及资金使用情况，为领导实施有效的监控提供了可靠的依据。
二是搞好审计监督。
公司组织审计小组坚持每季对经营单位进行以“五查五看”为内容的审计，即查库存结构，看适销率是否达到要求，查卷烟销售，看是否符合专卖政策;
查费用开支，看是否有违犯财经制度现象;
查应收应付款，看资金占用是否合理;
查上缴利润，看是否上缴及时。
通过审计，发现问题，及时纠正，把问题解决在萌芽之中，保证了业务经营的健康开展。
去年一年，审计发现问题16起，仅资金占用不合理一项达15万元。
公司及时制订措施，很快使问题得到了解决。
三是开展卷烟售后监督。
公司制定了卷烟销售报表制度，要求各批发部将卷烟销售数量、品种价格、销售去向等内容，每三日向公司填报一次，使公司既了解了卷烟的销售情况，又杜绝了以烟谋私、卖大户等问题的发生，推动了企业各项工作的顺利开展。
随机监控。
企业的经营活动是一个复杂多维的整体，各种情况都可能随时发生。
因此，必须根据变化了的情况，随时进行调控。
我们在目标基本不变的前提下，一方面依市场需求、行情变化、风俗民情为“晴雨表”，调整部门不同时期的计划结构，使之更趋向于符合实际，另一方面对所属部门出现的营业场地搬迁、人员调整、设施更新等情况，进行部门之间的目标调整，最大限度地调动各部门的积极性，以保证总目标的顺利完成。
企业如何建立目标管理
科学建立总体目标
企业总体目标是企业业绩管理的核心，建立科学的总体目标是企业目标体系建设的关键。
把握基本原则。
一是企业年度总体目标源于企业的战略目标。
企业的战略目标是企业中长期的发展规划，要保证战略目标的实现，必须将战略目标分解到每个年度去完成，只有这样，企业的战略目标才具有实际意义。
年度目标是企业未来一年内的核心工作内容和努力方向，缺乏目标在一定程度上就意味着缺乏核心，可能会导致管理上出现种种问题，诸如管理无序、不负责任、推诿扯皮等。
二是总体目标的内容要科学、全面，反映企业的关键业绩指标。
企业总体目标核心内容在于投资收益率，实现资产增值。
与之相联系的有利润指标、产值或销售收入指标、成本指标、费用控制指标、风险控制指标以及企业文化建设指标等。
企业总体目标既要包括现实工作指标，同时也要体现产品研发、市场开发、人力资源开发等保证企业未来发展的指标。
三是目标的制定必须是明确的，具有方向性和引导性。
如果指导方针不明确，下级主管人员就没有制定出合理目标的依据。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
细化设置步骤。
一是管理高层预定目标。
这是一个暂时的、可以改变的目标预案，既可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。
无论哪种方式，必须共同商量决定。
领导必须根据企业的长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标做到心中有数。
二是重新审议组织结构和职责分工。
目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此，在预定目标之后，需要重新审查现有组织机构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
三是确立下级的目标。
首先明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。
在讨论中上级要帮助下级制定与总目标发展方向一致并支持总目标实现的分目标。
分目标要具体量化，便于考核，要层次分明、突出重点，既要有挑战性，又要有可行性。
每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的整体实现。
四是制订实现目标后的奖惩方案。
分目标制定后，上级要授予下级相应的资源配置权力，实现权责利的统一。
同时制订出目标完成的奖惩方案，作为目标绩效测量结果的兑现依据。
合理分解总体目标
总体目标制定后，首先要做的就是分解，即将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层级、各部门、各岗位以至具体工作人员，形成目标体系。
目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。
目标分解是否得当，关系到企业行动力、执行力的落实结果。
明确分解要求。
目标分解的原则是“纵向到底，横向到边”，要求每个目标纵向都要逐层落实到具体责任人，横向都要覆盖到相关部门，不能出现盲区，要将总体目标进行适当的分解。
一是目标分
升级会员 