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他说：
在海外不管有多少公司和工厂，关键是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是能不能在当地融资、融智.能够做到这一点才是真正的国际化企业，如果不能够做到，不管你设立多少工厂，那仅仅是一个在海外拥有很多工厂的一个企业。
5。
张瑞敏看重思维的国际化、行动的当地化，这可以从宏观的发展和具体运作这两个层面来分析.
6。
贾迈尔和亚默瑞是海尔遍布海外的经理人队伍中的两位代表性人物。
目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络,聘用的大都是当地化的人才，随着海外业务的拓展，已经形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。
对于国内欲向海外投资的企业来说,首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才.在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司,实行大包大揽,这就容易产生两方面的问题，一是派出人员因待遇问题二跳槽不归,二是又派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业的收益.
为了实现自己的理想，海而采取了最具灵敏度的机制。
组多在美国的日本公司基本上是通过由总部选派的经理人开展管理的，海尔美国贸易公司却是由海尔总部以控股的方式与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的。
原因是,海尔认为:
只有池美国咖啡长大的人,才能调处地道的美国咖啡。
更重要的是，总部对贾迈尔表示，它所要做的只是制定业务发展的战略。
在美国的经营完全由有当地产业经验和开拓能力的贾迈尔决定。
他和他的美国伙伴得到了很大的自主权,有他们来推销品牌,并争取新的客户。
贾迈尔的热情空前高涨，他说：
打造一个品牌，维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。
海尔美国贸易公司内没有一个中国雇员。
贾迈尔说:
我认为我们就是一家美国公司。
当然薪水也是按照美国标准。
在这方面海尔集团舍得投资。
张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人力当地化政策，总体上对母公司来说,是十分划算的。
虽然付给外国管理人才的薪金,要远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金,才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。
海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业,但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人。
海尔集团从踏出国门之初，就努力朝着管理当地化的方向发展.管理当地化首先就是人力资源的当地化，也就是张瑞敏所说的融智,这对于实现海尔本土化具有重要的意义，也是海尔全球化的重要内容与途径。
从1998年确定全球化战略后,海尔在海外工作的经理人已经有四五百人。
这一点，是一般的中国企业很难达到的。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。
知名跨过企业早就开始聘用既有工作经验又有管理才能的本地经理人.原因很简单，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。
市场和所处的政治文化法律等环境具有本地属性,员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。
跨过企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，在这方面,本地化的管理人才显然更有优势。
在谈到国际化的最大障碍时,张瑞敏认为对于海尔来说,再往前走的最大制约因素是人才，国际性的大企业需要综合素质很高的人才,而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。
为提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才，海尔兴建海尔大学和海尔国际培训中心,一个重要目的是培养自己的国际化人才。
7.任何企业都诞生在本地，无天生或固有的全球化公司。
全球化企业的本地化,其根本特征表现在企业的文化之中。
任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。
归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。
8。
为了加快国际化进程，海尔的做法是，先把洋人海尔化，再有海尔化了的洋人来实现海尔国际化的目标。
这其中的关键是怎样才能是洋人海尔化--海尔以企业文化为核心，通过各种形式让他们认同海尔的价值观。
9．海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠洋经理，很少从青岛本部派人.如何保证系统有效率同时又不失控，除了组织创新设计和报酬制度安排外,张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合。
一年一度的全球经理人年会，若干次地区经理人会议，充分交流达至文化认同。
2001年2月11日至13日，海尔集团在青岛召开首届全球经理人年会，张瑞敏为本次年会设计的宗旨是互动、发展、创新。
据称在中国，召开全球经理人会议的企业，海尔为首家。
这次会议海尔一下拿到5亿美元的订单，但张瑞敏说：
订单是必然的结果，更重要的是通过互动、沟通、染海尔全球经理人在企业文化及经营理念方面达成共识。
2002年，第二届年会转至纽约召开.全球海尔经理人年会也是海尔对全球经理人的文化培训会。
最大的特点是,海尔的培训是互动的：
海尔文化感染着每一位海尔的海外经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。
在第一届年会上，海尔的30多个事业部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。
不同肤色、讲不同语言的人们,有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。
在海尔这个年会的日程表上,没有洽谈、订货的字眼,现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为互动--商商互动、技商互动、工商互动.经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。
国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通,大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。
全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里,让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。
10.美国海尔贸易公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易公司总裁亚默瑞，现在都成了地道的海尔人。
贾迈尔说：
我爱海尔，它带给我永远创新的精神.一家销售额60亿美元的著名经销上曾主动拜访贾迈尔,希望他为他们工作，并威胁他不要在为海尔推销产品。
贾迈尔回答说：
我是一个小经销商,如果不是海尔我连见到你都是不可能的事。
由此更加坚定要与他们争夺市场的信心.亚默瑞起初在欧洲的著名的跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为GE、惠尔浦和西门子等名牌家电做销售代理，于1998年加入海尔。
亚默瑞的工作方式和工作作风都已经海尔化了：
节奏紧张，分秒必争，与市场保持零距离。
他说:
钱对我不重要，我给海尔感，不是为了钱.我没有孩子,没有人继承我的财产.我看重的是海尔的事业。
以前，每到冬天,57岁的亚默瑞都会去滑雪.在做了海尔的经理后，他改变了冬天滑雪的习惯.别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪是万一摔伤了耽误海尔的工作.一个年过半百的外国人，如果没有一个是他自身价值得到体现的氛围,金钱的力量是很难促使他做到这点的.贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔的文化所感召,在海尔找到了创业的感觉的人。
⒒海尔还十分注意文化的仪式感，2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式.标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上，寓意着全球海尔经理人与海尔的合作合力为双,欢乐为赢.这是海尔种植的首批合欢树.这360多名代表是从3000多名海外经销商中根据销售业绩挑选出来的，都是当地的销售状元，当他们看到自己所在国家的版图上种植的合欢树都非常兴奋。
沙特海尔经理人激动地说：
海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！
12。
海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受.因为，真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外，还不是完全意义上的国际化企业.文化摩擦是有成本的。
在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异。
在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化.为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突，公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程,才能够被录用。
在工厂里海尔的文化在很多场合都得到了强化：
海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方。
EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTS、CUSTOMERISALWAYSRIGHT等标语醒目而激人奋进。
这里还有关于海尔早期创业史的照片。
13．海尔坚持自己的企业文化的同时，也会根据美国的情况将其本地化。
现在海尔在全球各地的工厂的车间里都有6S大脚印。
在美国，开始有人接受不了，海尔的管理人员就和他沟通。
美国人的价值观是个人英雄主义，而海尔的价值观是创新，在这点上寻找共同之处.最后把6S大脚印变成谁干的好谁站在上面，结果每个人都想站在上面。
14．美国人喜欢突出个人价值，海尔在美国工厂的布告栏上贴了很多激励员工的照片。
如果在中国，贴上员工个人的照片他会很高兴了，但在美国,这还不够，要贴上他全家的照片。
表现出色的员工在胸前佩带笑脸的徽章，不过青岛工厂里的哭脸徽章在这里就不见了.人事经理里夫斯说，美国人很少在大庭广众下批评一个人，因为这容易挫伤员工积极性。
不能给个人挂就给集体挂,给小组的笑脸和哭脸就挂在车间里.班长克拉拉说，每次他们小组拿到一张笑脸,我就笑得比那张脸还高兴.
跨文化经营环境中的人力资源管理-—海尔集团的启示
不详
〖引言〗时代的个性
每个时代都拥有自己的个性。
我们如今所处的时代与以往任何一个人类活动的历史时期相比有着更为明显的个性。
政治经济气候的风云变幻，科技信息的风起云涌,使得我们这个时代的一切都充满了变数，而这一切变化则暗示着我们这样一个道理：
这个时代将不再有“国界”。
世界经济全球化，区域经济一体化并不是新生的名词；
然而在今天它却包含了更为深刻的意义。
我们的时代中，跨越国界的企业将会越来越多；
以至于文化的交融与碰撞将会此起彼伏。
“跨文化”不再是高层领导会晤时的专有名词，不再属于企业高层洽谈所用的新闻词汇.它已经成为企业生存必须掌握的一种技能,是组织构建中的重要成分。
因此,这篇论文将从企业人力资源的不属于管理的角度,直面“跨文化"
对于企业核心竞争力的影响并尝试着解答文化冲击所带来的一些问题。
全文将以中国海尔集团开拓国际市场时所遇到的风风雨雨作为案例追踪分析。
〖正文〗对于有过程序开发经验的人来说，“Hello，World！
”将是他们一生中最难忘的时刻。
因为那标志着,他的第一串代码行成功的执行了!
而对于处在我们这个时代的企业家来说，这句话同样凝聚着兴奋与激动.它标志着您的企业步入了全球化的崭新领域。
然而，对于大多数人来说，迷茫从此开始了.
全球化？
还是本地化？
这个命题原本属于战略管理的范畴,然而当今社会的重大演变使得知识经济成为主流,信息经济逐渐衍生。
知识的载体在于人，人力的全球化或是本地化将因此显得格外重要。
跨国公司在华管理战略上强化协调控制的管理战略主要体现在两方面，一是开始将亚太地区总部移到中国,或者建立中国地区总部.跨国公司在实施人力资源本地化策略同时，强化对关键岗位的控制。
南开大学的一项调查显示，跨国公司控制在华企业的重要机制是直接任命总经理进行财务监控和直接任命关键部门的经理。
调查表明，绝大多数母公司都认为合资企业总经理的任命权是一个非常重要的控制机制，在由外方任命负责人的部门中，技术部门和财务部门占的比例高达94.2％和92.8％.然而,表面上看来，「本地化」和「全球化」是两个截然相反的过程。
但事实上,本地化与全球化互为表里，全球化要能推得愈深,就必须去本地化.没有各具特色的本地化人力、产品和经营理念，哪有全球化的跨国集团？
本地化运动可以看作是全球化「大军压境」所产生的一个「特殊」的反应。
而全球化其实是全球性的本地化，它在每一个地方每一个跨国公司都形成了难以辨认其所自的组织文化，也因此全球化造成的是一个多元化的企业.与全球化相对应的，本地化也是现代跨国企业应当面对的问题：
要在世界各地生存和发展，企业必须实现本地化，尤其是人力资源的本地化成为跨国公司在世界各地抢占的制高点。
跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置,永远处在一种流动性的资源再分配的状态中.绝对的流动性中有相对的稳定性,这个相对的稳定性就是企业经营的本地化——人力资源本地化、生产本地化、市场本地化。
海尔的全球化理念正在一步步地向前推进，而世界各地的海尔也正积极地进行着本地化的改良。
“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念,海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。
”海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。
张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较,发现美国公司往往会比较成功地进行国际化，其原因是日本公司很难接受外来人，而美国公司则敢于让当地的员工放手大干。
海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化,海尔希望实现的不仅仅是一个产品的移植，而是在当地扎下了根并成长为茂密森林的海尔.国际化的海尔，本地化的“融智”同样也给海尔带来了另一个更为关键的问题——“跨文化”管理.跨国利润和跨国风险成正比。
跨国经营面临的最大挑战,就是企业文化与当地文化的融合。
文化与多文化
不识文化，焉能跨越文化？
在进行结构化的分析前，先让我们仔细审视文化与组织的关系.企业组织是由许多人在互相影响、互相作用的情况下，为完成企业共同的目标而组合起来的从事生产经营活动的单位。
企业组织的生存方法具有一定的方式,它的思考方法、感觉方法、行动方法也具有一定的样式。
这些方式、样式或者类型成为组织性格的核心，可总称为企业组织文化。
谢恩教授对文化做出了精确的定义:
文化是一系列的组织习得的默契与共识,它是人们适应外界以及协调内部的重要核心准则；
并且它将被当作默认的方式传授给组织的新成员作为行动的准绳。
谢恩教授，在他闻名遐迩的著作《组织文化与领导》中深刻的指出组织的文化来源于组织的领导艺术。
这就意味着，组织的文化拥有自己的灵魂，那就是它的领导者处事的准则，以及对于价值的取舍。
它的产生与陨逝映射着领导力的潮起潮落。
无论是在外部适应性还是在内部协调性上，强势文化将逐步取代弱势文化而演化成世界的主流!
多元文化作为一种文化的呈现形式，必然的带有其不稳定性。
跨文化的经营所面对的正是这种挑战。
行为方式、思考方式的不同，打破了原有的契约。
从文化的角度来看，它不仅是观念的挑战,而且是对其权威性的挑战。
请注意这样一个事实：
肯定任何一方，意味着否定另一方。
这是对某一方文化形式默默的否定,甚至是对某一个文化团体的挑衅!
这正是文化冲突的来源。
东西文化的差异甚至可以视作两个极端，作为中国在美投资经营的第一家企业，海尔接受了多元文化的挑战.海尔在美国建厂，除了市场的风险让大家担忧外，很多人认为海尔成功的关键还在于企业的文化是否能被美国员工所接受.因为,真正的国际化企业，其重要标志之一是它的文化能够跨越本土，仅仅有产品销售到海外,还不是完全意义上的国际化企业。
文化摩擦是有成本的。
在美国生产需要处理跨文化管理的问题，因为东方文化和西方文化存在着巨大的差异.在这个过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化.为了防止新雇员和海尔的文化发生冲突,公司挑中的新手，要经过40小时的培训过程,才能够被录用。
海尔旗和美国国旗庄重地并挂在车间上方.“EXCELLENTPEOPLEPRODUCEEXCELLENTPRODUCTS（一流的产品出自一流的人）”、“CUSTOMERISALWAYSRIGHT（顾客是上帝）"
等醒目而激人奋进的标语。
海尔的文化策略其实是一种顺水推舟的策略。
骑虎难下，就驾驭它。
这样直面跨文化经营的挑战值得仔细思索。
生存还是毁灭？
请别误会这个标题，事实上我们想指出的是:
二元论的思想在文化嫁接的过程中并不是唯一的途径。
在面对跨文化对企业人力结构所带来威胁时，大多数企业为了规避风险会压制这个议题或者使用“妥协的办法”来解决矛盾。
然而,我们认为这不是最佳选择，恰恰相反,它反映了众多企业的无奈。
团结就是力量！
面对危机，人们就会走到一起.团队概念的提出便是基于以上假设。
为了完成特定的使命和任务，我们必须建立一支强有力的团队。
而团队优势的源泉则在于个体的差异互补。
跨文化团队的建立是时代演变的趋势所迫。
正如博斯·
芭那里克所说：
“多文化团队并不是自然产生的；
相反,人类的自然倾向是同类相聚。
”正因为要经历风险，所以大家才会走到一起。
面对这种差异，这种文化的差异，我们没有必要妥协回避，而是应该驾驭它并且利用它。
在这之前，先让我们扫描跨文化团队在“作战”时所遇到的障碍。
我们在与非本土文化的人群交往时经常会进行无意识的比较。
在团队中,这表现为“文化排异”。
实际上，我们每个个体都在进行一系列的筛选、判断周围的人是否和你属于同一类.对于不同文化的人群来说，这一点便是文化不相容的根源。
明显的不相容特征作为“文化排异”的表现形式：
比如语言不通、行为差异;
在不断的重复中被团队成员默认最终导致消极的行动。
隐含的价值标准（如:
集体行动或个体行动）随之逐渐被体会到，继而被明显特征的表现所肯定。
但是这种隐含的价值标准很少被正确的理解,这来源于人们的“文化排异”。
随着这种价值标准被歪曲（例如：
中国人的含蓄被理解为阴险），偏见逐步产生，团队个体信任感丧失。
然而最为重要的是最后一步，文化间的偏见被个体行为人之间的偏见放大（例如：
意大利的猫四脚朝天睡觉，那么意大利人也都很懒惰）；
文化间彻底排斥。
在解决这一系列连锁反应前，先让我们回想一下高中时所学习过的原子结构模型。
假设两个原子在相互靠近时会发生什么现象？
当相距很远时，原子核间会产生一定的引力；
随着距离的缩短，引力变小逐步消逝继而产生斥力，这股斥力在继续靠近时成几何速度增长；
两者永远无法靠拢。
难道就没有理想的办法让他们聚在一起？
化学老师教过我们化学键的形成—借助其他粒子构建跨接两者的桥梁！
在面对两种不同文化的时候，我们就如同处于以上境地。
最好的办法就是构建跨接的桥梁。
它的作用在于缓冲文化的排斥，使两者间的合作相对稳固。
海尔集团找到了这座桥梁。
海尔的做法是，先把“洋人”“海尔化”,再有“海尔化"
了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。
让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。
然而这一步仅仅是开端。
甚至可以说，这一部只是过渡性的策略。
在共同联系的纽带上,必须进一步稳固各个文化价值标准.请注意，我们并没有说要统一各文化的价值标准，问题在于这已不是不可能做到的。
事实上，我们先前所说的“纽带"
不过只是暂时的.我们要做的是在不同的文化之间缔造信任感（告诉对方，你和他都是一个初衷的）,并将它潜移默化成默契。
此时，你会觉得没有偏见，没有隔阂.要做到这一步，不是一两次会议或者使用HRM工具便能立竿见影的。
它需要长时间的合作、锤炼；
在这一过程中，慢慢地疏通外部障碍直至完全通畅,关键之处在于公正对待每一种文化形式。
海尔的做法很值得借鉴:
在第一届年会上,海尔的30多个事业部长带着精干的助手,展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。
不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注的研究问题。
在海尔这个“年会"
的日程表上，没有“洽谈、订货"
的字眼,现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈语言，海尔将这种完全自由的交流称为“互动”——“商商互动、技商互动、工商互动”.经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的讨价还价，而是构成了共同发展的关系。
国内与国外经理人互动,通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。
全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地的文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品.现在，我们可以得出这样一个结论：
跨文化团队的优势并不是让步、妥协;
而是在于“重新把差异编制在一起，编出一件如约瑟芬所说得‘多彩的外衣’”。
当你的团队忘却了初始的纽带而继续运作自如时，那他就长大了!
跨越文化的人力再生能力,全球化进程的加快和科学技术的迅猛发展，使企业面临的环境更加“动荡”，这就要求它们必须适应形势变化,不断进行调整.在未来社会，如果不能持续学习，企业将不可能获取任何利润。
因此，在未来社会，企业的首要工作是学习，而不是其他。
所谓“学习型组织”，简言之，就是能持续进行组织学习的组织。
我们在理解学习型组织时，可以把它视为一种有生命的个体。
瑞万斯指出,一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化（C）的速度，借用生态学的一个公式,即L≥C.跨文化的学习型组织应该有以下特征:
—-合适的组织结构。
最好的组织结构是一种小型的精简结构.这种结构摒弃了限制性的职位要求、过度控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。
——学习型企业文化。
高度重视学习.只要能从中学到东西，任何试验都不算失败。
——授权。
公司要求求减少依赖性，尽量把责任落实到最终的执行者.
——环境审视。
善于实行变革的企业是那些最能够适应环境的公司.
——知识的创造和转移.在信息传递最优的企业里,知识的汇集和传播也最畅通无阻.学习技术.技术促进信息的收集、分析和传播水平。
—-质量。
公司把全面质量管理作为一种生存方式，实际上
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