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部门一样人员
直截了当上级、同级考核
第八条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采纳不同的考核维度、不同的测评指标。
1、任务绩效：
体现本职工作任务完成的结果。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《新兰化工房地产开发有限公司考核指标》。
2、周边绩效：
体现对有关部门服务的结果。
3、治理绩效：
体现治理人员对部门工作治理的结果。
（二）能力：
指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。
能力维度考核分为素养能力和专业技术能力。
其中素养能力要紧包括以下几类：
1、人际交往能力
2、阻碍力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判定和决策能力
6、打算和执行能力
（三）态度：
指被考核人员对待工作的态度和工作作风。
态度考核分为主动性、协作性、责任心、纪律性考核。
第九条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评判时的相对重要程度。
具体权重见季度考核和年度考核的有关内容。
第十条考核程序
各考核人对被考核人进行考核评分；
人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到有关主管；
主管按照得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；
人力资源部将所有综合评定结果报考核治理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。
第十一条考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：
表2评分等级定义表
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
第十二条综合评定等级
（一）按照个人评分情形与比例限制综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分不是优、良、中、差不多合格、不合格，具体定义见表3。
表3综合评定等级定义表
优
良
中
差不多合格
不合格
实际表现明显超出预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门杰出的成绩
实际表现达到或部分超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在打算/目标或岗位职责/分工要求所涉及的要紧方面都取得比较杰出的成绩
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。
实际表现差不多达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在要紧方面有明显不足或失误。
实际表现未达到预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在专门多方面失误或要紧方面有重大失误。
表4综合评定等级比例限制表
人员类不
等级比例限制
评定人
优和良
高层治理人员
20%
40%
不限制
总经理
中层治理人员
15%
30%
考核治理委员会
一样人员
10%
部门主管
“优”、“良”等级的综合评定是按照得分从高到低排序后按照比例限制确定。
考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“差不多合格”，小于60分等级评定为“不合格”。
“中”由主管按照得分和等级的定义描述自己评定。
第三章季度考核
第十三条季度考核范畴
季度考核对象包括中层治理人员和部门内一样人员（包括技术、财会、行政事务职系的职员）、工勤人员三类。
第十四条季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一）中层治理人员
表5中层治理人员考核维度、权重表
考核维度
考核人
季度考核权重
绩效
任务绩效
直截了当上级
50%
周边绩效
有关部门部长/主任
治理绩效
直截了当上级、下级
（二）一样人员
表6一样人员（工勤人员除外）考核维度、权重表
70%
态度
上级、同部门人员
（三）工勤人员
表7工勤人员考核维度、权重表
第十五条季度考核时刻
各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。
第十六条季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤：
（二）制定职员季度工作打算，选择考核指标和权重
（三）职员自评
（四）评判
1、直截了当上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情形（同时讨论确定下一季度目标、打算）。
3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评判意见，完成评分表。
4、人力资源部统计汇总考核得分。
一样人员得分反馈给各部门主管，主管按照下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。
中层治理人员得分上报考核治理委员会讨论确定综合评定等级。
（五）审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核治理委员会审批。
第十七条季度考核结果的用途
季度考核结果直截了当阻碍下一季度的绩效工资，间接阻碍年度考核结果。
考核结果关于薪酬具体阻碍见《新兰化工房地产开发有限公司薪酬设计方案》。
第四章年度考核
第十八条年度考核范畴
年度考核分为个人考核和部门考核两种情形。
（二）对新入职职员、调动新岗位的职员、在公司全年工作时刻不足六个月或有其它专门缘故的职员，经考核治理委员会批准能够不参加年度考核，考核结果视为中。
第十九条个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。
年度考核增加了能力考核指标。
年度考核的具体得分为：
1、高层治理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×
70%+个人能力考核得分×
（二）参加年度考核的所有职员，由其直截了当主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评判评分。
（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核治理委员会批准。
第二十条个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果要紧作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。
关于薪酬的具体阻碍参见《新兰化工房地产开发有限公司薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每个职员给予不同的处理，一样有以下几类：
（一）职务升降。
年度考核为优的职员，优先列为职务晋升对象。
年度考核不合格的职员给予行政降级处理。
（二）工资升降。
连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。
当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“差不多合格”的职职员资等级下调一级，关于连续两年考核结果为“不合格”的职员或连续三年考核结果为“差不多合格”的职员进行待岗处理。
（三）年度奖金分配。
在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。
具体见《新兰化工房地产开发有限公司薪酬设计方案》详细讲明。
（四）职称聘任：
年度考核为优的职员，优先列为破格聘任对象。
第二十一条部门考核
（一）部门考核方式：
部门考核不单独设置指标进行。
每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。
按照部门的考核得分排序，然后由考核治理委员会按照与中层治理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。
分公司不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级即为分公司的评定等级。
（二）部门考核结果的用途：
部门考核结果直截了当决定公司部门年终奖金分配方案。
具体参见《新兰化工房地产开发有限公司薪酬设计方案》。
第五章申诉及其处理
第二十二条申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，能够采取书面形式向人力资源部申诉。
考核治理委员会是职员考核申诉的最终处理机构。
人力资源部是考核治理委员会的日常办事机构，一样申诉由人力资源部负责和谐、处理。
第二十三条提交申诉
职员以书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：
申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十四条申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
关于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，第一由人力资源部对职员申诉内容进行调查，然后与职员所在部门主管进行和谐、沟通。
不能和谐的，人力资源部上报考核治理委员会处理。
（三）申诉处理答复：
人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；
人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核治理委员会处理，并将进展情形告知申诉人。
考核治理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）详细流程见附件五《申诉流程图》。
第六章附则
第二十五条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第二十六条本方法由人力资源部制定并负责讲明。
第二十七条本方法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本方法为准。
第二十八条本方法自颁布之日起实施。
附件一季度考核流程图
1.上季度考核评分
2.直截了当上级和下级讨论本季度工作打算、考核指标和权重
每月底，上级和下级讨论任务完成情形，调整指标及权重
本季度考核终止
季度初启动考核
人力资源部组织汇总统计有关评分，得到综合评分
1．一样人员：
直截了当上级综合评定等级，上报人力资源部
2．中层：
考核治理委员会综合评定等级
人力资源部把一样人员考核结果上报考核治理委员会审批
1．季度终止，上级和下级讨论打算完成情形，上级给下级评分
2．季度终止，同级评分、下级评分
人力资源部把考核结果反馈给部门主管
部门主管反馈考核结果给职员
职员同意
N
考核申诉流程
Y
附件二考核评分表及填表讲明
考核期间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
□季度
绩
效
序号
指标
权重
完成情形
任务绩效50%
1
2
3
4
5
治理
沟通成效
2.5%
工作分配
下属进展
治理力度
签字：
年月日
□年度
任务绩效35%
7%
1.75%
备注：
1、高层治理人员只进行年度考核；
2、不包括分公司经理。
表2-3中高层治理人员周边绩效同级考核评分表
考核人部门
□季度□年度
周
边
指标/
部门一：
部门二：
部门三：
部门四：
部门五：
主动性
响应
时刻
解决咨询题时刻
信息反馈及时
服务
质量
1．部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；
2．高层治理人员不属于哪个部门；
对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。
表2-4中层治理人员治理绩效直截了当下级考核评分表（季度）
被考核人
管
理
效10%
评判
表2-5高层治理人员治理绩效直截了当下级考核评分表
□年度
效7%
表2-6中高层治理人员能力考核评分表
年度
能力30%
要素
能
力
素
质
人际交往能力3%
建立关系
团队合作
解决矛盾
敏锐性
阻碍力3%
团队进展
讲服力
应变能力
阻碍能力
领导能力5%
评估
反馈和训练
授权
鼓舞
建立期望
责任治理
沟通能力3%
口头沟通
倾听
书面沟通
判定和决策能力3%
战略摸索
创新能力
解决咨询题能力
推断评估能力
决策能力
打算和执行能力3%
准确性
效率
打算和组织
专业知识技能10%
此表由被考核人的直截了当上级填写。
被考核人姓名
季度
任务
绩效70%
态度15%
3.75%
协作性
责任心
纪律性
表2-8一样人员（工勤人员除外）态度考核同级评分表
考核人姓名
态
度15%
同级一：
同级二：
同级三：
同级四：
同级五：
主动性3.75%
协作性3.75%
责任心3.75%
纪律性3.75%
表2-9一样人员能力考核评分表
能力
指标/权重
人际交往能力4%
阻碍力4%
沟通能力4%
判定和决策能力4%
打算和执行能力4%
专业知识及技能10%
态度30%
7.5%
升级会员 