企业人力资源管理师三级总复习大纲全总结Word文件下载.docx
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包括时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则和行为规则。
2、定员定额标准。
包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。
3、岗位规范培训。
即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能培训和开发所做的具体规定。
4、岗位员工规范。
在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心里品质、胜任能力等方面素质要求所做的统一规定。
⏹岗位规范的结构模式：
管理岗位知识能力规范（职责、知识、能力、经历要求），管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材），生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例），生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度），其他种类的岗位规范。
⏹工作说明书P6是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
⏹工作说明书的分类：
岗位、部门、公司工作说明书。
⏹工作说明书的内容：
1,、基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级（岗位评价结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。
2、岗位职责。
3、监督与岗位关系。
4、工作内容和要求。
5、工作权限。
6、劳动条件和环境。
7、工作时间。
8、资历。
9、身心条件。
10、心理品质要求。
11、专业知识和技能要求。
12、绩效考评。
⏹工作岗位分析的程序：
1、准备阶段。
A根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料B设计岗位调查方案（明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间地点和方法）C做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，是有关员工对岗位分析有良好的心理准备D根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单位和环节，以便逐项完成E组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法2、调查阶段。
主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究，在调查中灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入搜集有关岗位的各种数据资料。
3、总结分析阶段。
是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。
⏹起草和修改工作说明书的具体步骤：
1、需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。
2、企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改提出具体意见。
3、将工作说明书的“审批稿”交总经理审查批准并颁布执行。
岗位规范和工作说明书区别：
P7
区别
岗位规范
工作说明书
涉及内容
覆盖范围、涉及内容广泛
以岗位的“事”和“物”为中心
主题不同
解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题
什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式
按企业标准化原则，统一制定并发布执行的
不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化
工作岗位设计：
⏹工作岗位设计的基本原则：
①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应（责任、权限、利益）。
“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
P15
⏹改进岗位设计的基本内容：
P16①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度④劳动环境的优化
工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的、形式和手段发生变更;
工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工是身心健康，促使员工的综合素质逐步提高，全面地发展。
工作丰富化：
充实工作内容，增加岗位的技术技能含量，包括任务的多样化，明确任务的意义，任务整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈。
工作扩大化
横向扩大工作
将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作
将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大
⏹企业工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。
”P18（改进工作岗位设计的意义）
⏹工作岗位设计的基本方法：
P19
1、传统的方法研究技术。
a程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）b动作研究
2、现代工效学方法
3、其他可以借鉴的方法（工业工程）。
⏹工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科
⏹企业定员：
P24亦称劳动定员或人员编制。
企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。
⏹企业定员管理的作用：
P26①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。
⏹企业定员的原则：
P27-28
1、以企业生产经营目标为依据；
2、以精简、高效、节约为目标；
3、各类人员的比例关系要协调；
4、要做到人尽其才、人事相宜；
5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；
6、定员标准适时修订
⏹强调精简、高效、节约的原则应做好：
①产品方案设计要科学②提倡兼职③工作应有明确的分工和职责划分
⏹定员与编制P25
⏹劳动定员与劳动定额的区别联系P25
⏹计算考点：
企业定员的基本方法P28
某类岗位用人数量＝某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作（劳动）效率
1、按劳动效率定员：
定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率×
出勤率）
工人劳动效率=劳动定额×
定额完成率
班产量定额=工作时间÷
工时定额
定员人数=生产任务量×
工时定额÷
（工作班时间×
定额完成率×
2、按设备定员P30：
定员人数=（需要开动设备台数×
每台设备开动班次）/（工人看管定额×
3、按岗位定员P30：
①设备岗位定员：
班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）
②工作岗位定员。
主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。
4、按比例定员：
某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×
定员标准（百分比）
5、按组织机构、职责范围和业务分工定员。
适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。
企业定员的新方法：
运用数理统计方法对管理人员进行定员，运用概率论推断确定经济合理的医务人员人数，运用排队论确定经济合理的工具包管员人数，零基定员法）。
定员标准的概念：
定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所做的统一规定。
定员标准的内容：
P38
企业定员标准的分级分类:
1、企业定员标准的分级。
按照管理体制可分为国家、行业、地方、企业劳动定员标准。
2、劳动定员标准的分类。
按定员标准的综合程度
单项定员
详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员
概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式
效率定员
根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员
根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员
根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员
按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工
按组织机构、职责范围和业务分工确定
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理②依据要科学
③方法要先进④计算要统一⑤形式要简化⑥内容要协调
定员标准的编写依据：
严格按照国家标准化工作导则的要求。
定员标准的总体编排：
概述、标准正文（一般要素+技术要素）、补充。
定员标准的层次划分：
P40
劳动定员标准表的格式设计：
P41
人力资源管理制度规划
制度化管理的概念：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制⑥管理者的职业化
制度化管理的优点：
1、个人与权力相分离。
2、以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。
3、适合现代大型企业组织的需要。
制度规范的类型：
P43①企业基本制度②管理制度③技术规范④业务规范⑤行为规范
企业人力资源管理制度体系的构成：
基础性管理制度和员工管理制度。
企业人力资源管理制度体系的特点P45
1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）2、体现了物质存在与精神意识的统一
⏹人力资源制度规划与企业其他规划的关系P45
企业的两种管理哲学与管理模式的对比P46：
内容
以任务为中心的管理哲学
以人为中心的管理哲学
观念
员工是人工成本的承担者
员工是具有能动性的重要资源
目的
着眼于企业的近期目标
重视员工职业生涯规划，着眼于企业长远发展
定位
经济人
社会人
战略
引诱式
参与式
手段
物质刺激的单一手段
激励员工的多种手段
方式
权力－命令－服从
民主－尊重－参与
关系
职责僵化、画地为牢
沟通、协调、合作
态度
被动执行
自觉主动
人力资源管理制度规划的原则、基本步骤：
⏹人力资源管理制度规划的原则：
P46
1共同发展。
将员工与企业的利益紧密结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度规划的基本原则，应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。
②适合企业特点③学习创新并重
④符合法律规定。
企业作为一个具有法人资格的生产经营实体，必须遵照执行国家颁布的各项法律法规和规章，遵纪守法是对现代企业最基本的要求，⑤与集体合同协调一致⑥保持动态性
⏹制定人力资源管理制度的基本要求：
P49
①从企业具体情况出发②满足企业的实际需要③符合法律和道德规范
④注重系统性和配套性⑤保持合理性和先进性
⏹人力资源管理制度规划的基本步骤：
1提出草案②征求意见、组织讨论③修改调整、充实完善
制定具体人力资源管理制度的程序（简答题）P50：
①概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；
②对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；
③明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；
④说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；
⑤详细规定活动的类别、层次和期限；
⑥对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；
⑦对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；
⑧对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；
⑨对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；
⑩对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源费用预算的审核与支出控制：
⏹审核人力资源费用预算的基本要求P51
（1）确保人力资源费用预算的合理性；
（2）确保人力资源费用预算的准确性；
（3）确保人力资源费用预算的可比性。
⏹审核人力资源费用预算的基本程序：
P52在审核下一年度的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是子项目，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员项目的增加或废止。
在审核费用预算时，关注国家有关规定和发放标准的新变化
⏹审核人工成本预算的方法P521、注重内外部环境变化，进行动态调整A.用基准线、预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工合法权益B.关注消费者物价指数2、注意比较分析费用使用趋势3、保证企业支付能力和员工利益
⏹工资指导线：
P53基准线、预警线、控制下线。
⏹审核人力资源管理费用预算的方法P55
⏹人力资源费用支出控制的作用、原则与程序：
作用P56：
（1）是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段；
（2）是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；
（3）为防止滥用管理费用提供了保证。
原则P56：
1、及时性原则；
2、节约型原则；
3、适应性原则；
4、权责利相结合原则。
程序P56：
1、制定控制标准；
2、人力资源费用支出控制的实施；
3、差异的处理。
第二章人员招聘与配置
内外部招聘优缺点P58－60
内部招聘
优点
①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点
①因处理不公、方法不当或员工个人原因可能导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新
外部招聘
①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大
④决策风险大⑤影响内部员工的积极性
选择招聘渠道的主要步骤：
1、分析单位的招聘要求。
2、分析潜在应聘人员的特点。
3、确定适合的招聘来源。
4、选择适合的招聘方法
⏹参加招聘会的主要程序：
P61
1准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备
④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
⏹内部招募的主要方法：
P62①推荐法②布告法③档案法
1、推荐法：
内部外部招聘皆可用，最常见的方法是主管推荐。
优点：
比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；
劣势：
比较主观，容易受个人因素影响。
2、布告法：
透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：
花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。
而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：
利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
⏹外部招募的主要方法：
P63-65
①发布广告②借助中介（人才交流中心、洽谈会、猎头公司）③校园招聘④网络招聘⑤熟人推荐
（1）发布广告（媒体选择、内容设计）：
信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
（2）借助中介：
A．人才交流中心：
针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；
B．招聘洽谈会：
选择余地大，但找到合适的高级人才难；
C.猎头公司：
费用高（被招人年薪的25％～35％），但推荐的人才素质高
（3）校园招聘：
大学生招聘（招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐）。
（4）网络招聘：
成本低，方便快捷；
选择余地大，范围广；
不受地点和时间的限制；
资料处理便捷和规范化。
（5）熟人推荐：
情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
网络招聘的优点：
P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。
校园招聘的注意事项P65-66
1、了解大学生在就业方面的一些政策和规定；
2、签订协议时，明确双方责任，尤其是违约责任；
另外，做好思想准备，预留名额，以便替换；
3、注意对学生的职业指导，纠正其错误认识；
4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。
采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P66
1、了解招聘会的档次；
2、了解招聘会面对的对象；
3、注意招聘会的组织者；
4、注意招聘会的信息宣传。
对应聘者进行初步筛选
⏹笔试：
P66是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的
一种选择方法。
增加对知识、技能和能力的考察信度与效度，对大规模应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率；
减小应聘者心理压力；
成绩评定较客观。
缺点：
不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。
⏹对应聘者进行初步筛选的方法：
（1）筛选简历的方法：
P67-68
分析简历结构；
审察简历的客观内容；
判断是否符合岗位技术和经验要求；
审查简历中的逻辑性；
对简历的整体印象。
（2）筛选申请表的方法P68：
判断应聘者的态度；
关注与职业相关的问题；
注明可疑之处。
（3）提高笔试的有效性应注意P69：
命题是否恰当；
确定评阅计分规则；
阅卷及成绩复核
面试的组织与实施
⏹面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标
应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛
展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况
说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质
希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试
充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
面试的内涵P69
⏹面试的基本程序P71：
①面试前的准备阶段（确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间和地点等）②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
⏹面试的方法：
P73
①从面试所达到的效果来看，分为初步面试和诊断面试
②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
⏹面试提问的技巧P75：
1开放式提问②封闭式提问③清单式提问④假设式提问
⑤重复式提问⑥确认式提问⑦举例式提问
面试环境的布置：
舒适，适宜，安静。
圆桌会议形式，多个考官面对一个应聘者；
一对一形式，距离较近，会给对方造成一种心理压力；
一对一，距离较远，不利于招聘者从对方的表情言语中获得信息，空间的距离造成心理上的远距离，不利于双方的合作；
一对一，桌子按一定斜度排列，距离较近，缓和紧张，在心理上避免冲突。
颜色也会影响人的情绪意识及行为，注意桌子椅子墙壁天花板甚至地毯及装饰品的图色都应当相互协调
面试问题的设计1、面试问题设计技巧2、面试问题举例
⏹面试提问时应关注的问题：
P76
①尽量避免提出引导性的问题②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机④所提问题要直截了当，语言简练⑤观察他的非语言行为
其他选拔方法
⏹心理测验的分类P77-78：
人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
⏹人格测试包括P77：
体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
⏹兴趣分为：
现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。
P78
⏹能力测试分为：
普通能力倾向测试，特殊职业能力测试，心理运动机能测试
⏹情景模拟测试法
⏹概念：
一种非常有效的人员选拔方法，根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。
⏹特点：
容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力，但这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此在招聘中高层管理人员时使用较多。
⏹优点：
1、从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。
2、选拔出的人员往往可以直接上岗，或有针对性的简短培训即可上岗，为企业节省大量培训费用。
⏹分类：
P79（测试内容不同）
语言表达能力测试
侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试
侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力测试
侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
⏹情景模拟测试的方法P79：
公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
应用心理测试法的基本要求：
P81
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