如何建立能征善战的销售团队Word文件下载.docx
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除了以上四点外，还有一些品质也是非常重要的：
自律；
智力；
创造力；
灵活性；
适应力；
毅力；
个性等；
尽管各公司对这些品质的要求有所不同，但是，empathy、自我激励、诚实是销售生涯成功的基础。
技能
仅有某些品质是不够的。
成功销售员有着比一般销售员更有效的技能。
这此技能主要包括：
沟通技能；
一般认为，销售人员有良好的口才叫做沟通技能。
但是，沟通是一个听说的双向过程。
倾听也许是是销售人员最重要的的技能。
一位经理说到：
“这些年来，我通过倾听买的东西比通过夸夸夸其谈多得多。
”
分析技能；
把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。
有这么一句话：
“发现问题就是解决了一半的问题。
”优秀的销售人员有通过表象看本子质的的能力。
这种能力部分一源于倾听，同时也来源于提问题的能力。
组织技能；
组织与时间管理技能是相关的，因为后者其实就是对时间的组织能力。
组织能力就是把使各种因素处于有序的状况的能力。
因为销售员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。
每种信息都必须以可用的方式组织起来。
时间管理技能。
正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的。
因为，一个销售员通常用1/3的时间来与顾客面对面交流。
增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额。
优秀的销售员通常花大量的时间在20%的顾客身上，因为他们带来80%的销售额。
同时，他不会忽视小顾客因为他们具有未来购买的潜力。
技能可以培养。
技能可以看作是销售员品质的行动化。
许多人害怕人员销售的挑战，而另一些人不愿选择销售职业。
因为他们不相信他们能学会成功的技能。
这种错误的观念在于把销售看作一个整体，而不是对技能和行为的组合。
通过把销售工作拆分，人们就能从每个导致成功的工作做起。
知识
第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识。
通常销售员应该掌握的知识包括：
产品知识；
客户知识；
产业知识；
竞争的知识；
自己公司的知识。
通常，头两项被视为最重要的。
培训是正式的提供给销售员一些知识。
但是，如果只是这样的话，销售员会很快落伍的。
既然所有人不可能获得所有的情况的信息，对于销售员来说，在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。
总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。
但是，他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。
当然，有此品质是非常重要的。
好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长。
2．选择与招聘程序
工作分析与描述
成功销售人员的特点只是一些普遍共同点。
每个公司和销售职位都是不同的，销售经理在聘用前，要通过对每个特定职位需求相关的特点进行分析。
工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的关键。
对某项工作的理解是招聘过程的起点。
工作描述是正式的对工作要求。
销售经理往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。
人力资源部的人员可能性认识不到职务描述的过时，他们挑选的人员可能不一定都适合需要的位置。
工作分析需要考虑以下因素：
市场。
谁是销售员的拜访对象？
市场是由批发商还是最终用户组成？
其他人对购买决策是否有影响（比如工程师）？
产品线。
产品是否标准化？
产品的技术水平如何？
产品是否需要适合不同消费者的个别需求？
任务与责任。
工作是否需要特殊的技能？
交通工具的种类？
自主权。
销售员在销售决策上有多大的自主权？
他与上级联系的频率。
当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动，如是否勤工俭学。
当招聘成熟销售员时，需要考虑其以产销售的产品种类、行业、组织方式等。
招聘过程
销售员招聘过程，如图表5-1所示。
图表5-1销售员招聘过程
步骤
活动
成果
工作分析
工作描述
人力资源需求计划
人力资源需求说明
招募
计划、实施、控制
合格的工作申请人员
初选
推荐、背景调查、申请表、面谈
工作申请人缩小的挑选范围
录用
智力测验、工作事例考察或情景测试、个人资料分析、面试
新销售员
职前安排
熟悉公司的政策、程序和福利
工作安排
员工与公司需要的最佳匹配
培训
胜任目前或将来的工作
工作绩效评价
有关过去和现在的工作情况的反馈，对将来工作的计划
招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源计划活动的一般结果。
在招聘之前，销售经理要明确以下几点：
所需销售员的个人特点要求。
什么时候需要？
以便提前向人力资源部门提出计划。
销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。
是向社会招聘还是向学校招聘。
外部招聘的方法。
如招聘广告、测试内容等等。
招聘过程的管理、评价和控制
招聘工作是最容易发生失误的工作之一。
在招聘过程中，为了避免失误，应该注意以下事项：
申请表和个人简历必须按时送达招聘部门；
凡需要申请者与销售经理双方见面的活动，都必须以同一规定时间为标准；
公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复；
申请者与公司间的讨价还价，以及双方达成的聘用条件，都必须根据公布的招聘规定进行评价，并予以记录。
未接受公司所提供的聘用条件的申请者的有关资料应保存一段时间；
如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。
为了提高招聘工作的效率，要对过去和现在的招聘过程进行评价。
在评价时，应该考虑以下几点：
招聘工作的成本，包括总成本和每聘用一人的成本；
从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量；
实际录用数量与计划招聘数量的比率；
对面谈后拒绝接受所提供工作的申请者进行调查分析；
应聘者接受与拒绝所提供工薪的情况等等。
3．招聘的方法
求职申请表
对申请者的挑选过程，是在人力资源部门收到申请表以后开始的。
求职申请表没有统一的格式，但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况。
有人曾对美国200个组织使用的申请表进行了研究，发现96%以上的申请表存在一个或一个以上法律上站不住脚的问题。
根据就业机会均等原则和美国判例法，任何可能导致对妇女、少数民族、残疾人，或40—70岁中老年人就业产生歧视影响的问题，任何与工作的职业要求无关的问题，任何可能侵犯个人隐私的问题，都应从求职申请表中删除。
这一点以我国企业有一定的借鉴意义。
面谈
面谈是聘用过程中一个重要的环节。
面谈应该努力做到：
确定根据面谈所作出的聘用决定的可靠性和有效性；
发现影响面谈者判断力的各种心理因素。
通过研究发现，面谈并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面谈要受多种因素的影响，例如，第一印象、对比效应以及其它非客观因素的影响。
但是，一些研究表明，在满足下列条件时，面谈是比较有效的：
面谈仅限于与工作有关的内容，且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要的；
面谈按一套具体规则进行，使面谈者的行为规范化；
面谈者经过训练，能够客观地评价应聘者的为。
不过这一点是不容易做到的。
测试
评价和聘用过程的目标，是确定在聘用测试中得高分的申请者。
在人员聘用的决策中，往往有两种聘用错误：
聘用了本应被淘汰的人和淘汰了本应被聘用的人。
这两种错误可以通过可靠性和有效性来避免。
测试的可靠性（信度）
如果一项测试没有产生错误，或者在可能产生错误的不同条件下是稳定的，这项测试就被认为是可靠的。
这里所谓的“错误”，是指导致一个人所得到的分数与他的真实分数不一致的任何因素，例如，进行测试的时间、所选的样本以及评价者的差异。
所谓“一致性”，是指经过一定的时间后，一个人分数的稳定性或可靠性。
在聘用过程中，一般只经过一次评价，例如，一次笔试、一次身体检查、一次面谈、填写一次申请表等。
所以，评价过程必须在内容、管理和评分方面标准化，才能保证从评价结果中对一个人的能力的最真实、最准确的描述/
测试的可靠性，可以通过计算独立获得的两组分数之间的相关系数进行估计。
测试的有效性（效度）
效度是指“测试的结果是否与工作有关”。
换句话说，测试的结果是否可以作为预测其今后工作的依据？
不具效度的测试，是不能作为员工挑选的工具的。
聘用过程中有两种主要的测试效度，这就是准则效度和内容效度。
所谓准则效度，是指人们所测量到的结果（如测试分数）下某项准则（如在职绩效）的相关程度。
如果测试成绩好的应聘者以后在工作中表现很好，而测试成绩差的以后在工作中表现也差，就表不这一测试具有准则效度。
内容效度是指测试的项目（如打字），能充分代表（如打字员）工作内容的程度。
为此，需要先找出足以代表工作内容并对工作绩效具有关键作用的工作行为，并在相当真实的环境中进行测试。
保证测试效度的方法和步骤是：
分析该工作；
选择测试的方法和工具；
举行测试；
寻找测试成绩与准则之间的关联性；
交叉验证与再验证。
案例：
---销售配额引发的问题
超级地砖公司有一项销售人员的奖励制度，是以销售量与所指定的销售配额的关系为基础来给付奖金。
销售配额是由管理人员根据每个销售员销售地区内的客户类型、竞争情况，以及前一年公司业绩和销售员个人业绩综合计算出来的。
该奖励制度在实施过程中产生了以下几个问题，请提出解决这些问题的建议。
1．目前，那些表现最好的销售人员的客户太多了。
从公司的最好能减缩销售人员的服务地区，并增加一些新的销售员。
但是杰出销售员抗议，认为这是在对他们的成就进行惩罚。
2．成绩最好的销售员也抱怨其配额每年都在增加，并且是以他们过去的成就为基础。
他们觉得这有点类似于鞭打快牛。
3．管理人员认为，公司没有取得足够的新客户。
他们认为，所谓的市场开发，就是吸引从未采购超级地砖产品的建筑材料商店成为自己的顾客，而这项任务往往需要在数年后才会见到成效。
现行的奖励制度可能无法激励员工从事这类工作。
4．当某销售员所在地区的经济发展迅速时，他可能不需很努力就可获得高的薪资。
当某地区失业率高，或竞争者决定降低价格以打入新市场时，即使销售人员尽力工作，其薪资也可能减少。
销售人员的培训
对员工的训练是销售经理的是非常重要的工作。
作为销售经理，要建设一个高效团结的销售部门，你必须重视并能够训练好销售员。
培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。
1．为什么要对销售员进行培训
销售业绩决定企业的成败。
没有销售就没有企业，而要提高销售额，必须对销售员进行培训，以提高销售员的工作能力。
销售员在推销产品时同时在推销自己。
销售员要推销产品，首先要学会推销自己，对销售员的培训是企业创造整体产品的一部份。
磨练应付市场变化的能力。
要在激烈竞争的市场中生存发展，必须培养销售员的随机应变能力。
克服孤独。
很多时候销售员都是处在独立作战的环境中，所以很多销售员都有孤立无援的感觉。
而训练就像精神的兴奋剂，缺乏训练将使销售员士气不振。
摆脱恐怖感和自卑感。
很多时候销售员都会遭到客户的拒绝，因而产生挫折感，有时甚至有害怕被侮辱的心理。
因此，员工训练反复不断地实施，对确立销售员的使命感有很大的作用。
培养客户开发能力。
对销售员来讲，每一个接触的人都可能成为公司的潜在客户，但要有眼光并能够想办法把这些潜在客户培养成真正的客户，除了长期经验磨练积累外，培训也是好的方法。
要有营销专家的洞察力。
作为一名销售员，要有营销专家的眼光和视野，只有这样才能不断提·
高自己，不被社会淘汰。
销售工作科学化的需要。
销售是即是一门艺术，也是一门实践性很强的科学，要想成为一名优秀的销售员，需要有意识加强和培养自己各方面的能力学习，包括知识、销售技巧和处理事物的能力。
2．销售员培训的时机
通常在下列情况下，对销售员进行训练比较合适。
新人刚刚工作时；
新的工作或项目刚刚成立时；
旧工作将采用新方法、新技术执行时；
改进员工的工作状况时；
使员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准；
现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；
当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时；
当需要一种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时；
员工现有的能力不足以完成工作时。
3．销售员培训的内容
人格的培养。
诚实、热情与爽直是现代销售员所必须具备的人格特质，否则就没有生存的空间。
知识的学习。
主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。
销售技巧。
最终评判销售员的能力高低主要是销售业绩如何，所以必须提高销售员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。
心态。
指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。
4．培训销售员的流程与方法
对销售员的训练，可以在公司由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习，资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果最好。
但很多时候，对于公司培训的效果评价并不好。
主要原因是作为领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不合销售员需要与水平，脱离实际工作。
作为销售经理，你是负有提升与锻炼销售员实力的责任的。
所以，你应了解掌握正确的培训流程及方法。
培训的基本流程
培训需求分析
制定培训计划
培训绩效评估
不断提高，进行下一轮培训
很多销售经理对培训非常重视，当他们发现一些情况如：
客户不满，内部混乱，员工士气低落，工作效率低时，便想通过培训加以解决。
但有时却忽略了在对销售员进行培训前，必须进行培训需求分析。
很多培训管理者在没有对培训需求作清楚界定的情况下，就确定了培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。
这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不理想。
做培训需求分析时，可以通地对销售员观察、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行，以了解销售员在哪些方面需要通过培训加以提高。
在对销售员进行了培训需求分析后，销售经理应拟订一份培训计划书，计划内容包括：
制定培训目标。
目标不能太笼统，应当针对具体任务。
并能告诉员工培训后会达到什么样的要求。
选择培训人员。
如果是参加公司外部举办的培训，应选择那些有培养前途、合适的销售员，如果是在内部培训，最好是水平相当的同一部门或面临同样问题的人员，这样，针对性和学员的参与热情会更高。
制定培训内容。
对销售员的培训课程有很多，比如：
新产品及新技术知识培训；
专业销售技巧；
大客户销售技巧；
谈判技巧；
说服性销售演讲；
沟通技巧；
项目管理技巧；
市场营销基础；
团队合作。
选择培训讲师。
有的培训可以由销售经理或公司其他人员，如市场部经理、产品技术顾问等人来完成。
但更多的培训内容应请专业培训公司的培训讲师来进行。
对培训公司和讲师要有一定的审核评估，通常一位培训讲师应具备下列基本要求：
丰富的市场及销售经验；
有教学的欲望和热忱，这样学员容易受到影响和感染；
通晓教学内容；
通晓教学方法和技巧；
了解如何学习，以便提高教学的有效性；
适当的人格特质；
沟通的能力；
富有弹性和灵活性。
培训形式
互动式教学效果最好，学员要积极参与，通过案例分析，角色演练来加强培训效果。
实施培训
培训地点可以根据具体情况进行选择，最好相对封闭一些，但切勿搞成旅游活动，时间最好不超过两天，否则学员太疲乏。
作为销售经理，对销售员的培训效果必须要有评估。
评估通常在培训之后进行，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等做具体评价。
在培训进行完一段时间内，销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。
不断提高，进行下一轮培训。
销售人员的激励
销售经理要开发市场，首先要开发销售员。
有效的对销售员的激励方式，在于对销售员的了解，在了解顾客需求之前，先了解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。
在残酷的市场面前，企业的前途取决于销售经理是否有能力理解业绩显著的销售员，洞悉他们的心灵。
美国盖洛普管理顾问集团将销售员分成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。
要提升销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采取不同的激励方式。
1、竞争型
在销售竞赛中表现特别活跃。
要激励竞争性强的入，最简单的办法就是很清楚地把胜利的含义告诉他。
他们需要各种形式的定额，需要有办法记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。
优秀的销售员具备强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。
精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间的竞赛。
美国一家公司销售经理劳施科尔说：
刚开始做销售的时候，我在公司里连续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。
不久新来了一个销售员，我们的销售区域很相似，他开始超过我，成了本月最佳销售员。
经理对我说，“嗨，大腕，新手要打败你了。
你要是不赶上来，你的地盘就归他了。
”这大大鞭策了劳施科尔，也激励了对手，两个人暗自较起劲来。
劳施科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，结果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。
”
2、成就型
许多销售经理认为，成就型是理想的销售员，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。
只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是一名优秀的团队成员。
那么，怎样激励这类已经自我激励了的销售员呢?
正确的方法是要确保他们不断受到挑战。
阿克里沃斯公司总裁兰德尔·
墨菲在他的长期职业发展计划中指出：
“同成就型的人坐下来，弄清楚他工作中三个很关键的方面：
擅长什么；
哪些方面有待提高；
哪些方面是不擅长而需要学习的。
接下来，一起为各个方面制定提高的目标。
”
还有一些销售经理认为，激励成就型销售员的最好办法就是不去管他们。
“我们把大目标交给他们，随他们怎么干。
就这一方式本身对他们就是一种很大的激励。
”美一公司培训总监这样介绍他们对这类销售员激励的方法。
激励成就型销售员的另一方法是培植他们进入管理层。
“如果他们对管理有兴趣，那就在他们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说。
“培养他们，拉他们走出销售圈子，开拓眼界。
这么做一定会得到回报，因为成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
3、自我欣赏型
这类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，他们希望感到自己重要。
而精明的销售经理就让他们如愿以偿。
对于他们，这是最佳的激励方式。
优利公司销售总监菲希特曼说：
“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几个小徒弟，这类人喜欢被年轻人奉若大师。
我们也乐意这样做，因为这能激励他们不断进取。
如果新手达到了销售目标，就证明他指导有方。
而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
盖洛普公司总经理赞盖里认为，最能激励他们的方法是向其征询建议。
“请他们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会，向他们咨询。
4、服务型
这类销售员通常是最不受重视的。
因为他们往往带不来大客户，加之他们的个性不会比他们的市场领地强大。
优利公司菲希特曼对这类销售员的看法很具代表性，他说：
“我对这类人提不起兴趣，因为他们不出来争取新地盘。
他们也许能在竞争中站得住，却不能推动企业前进。
此外内我可以培训一个强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有办法把一个服务型的销售员训练得有竞争性。
激励这些默默无闻英雄的最好办法就是公开宣传他们的事迹。
Inc公司销售副总裁说：
“我们在全公司通报表扬他们的优质服务，在公司集会上讲他们的事迹。
”既然服务型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给他们一些额外奖励。
因为他们花很多时间款待顾客，跟顾客联络。
总之，不同的方式能激励不同类型的推销人员。
无论什么类型的优秀销售员都有一个共性：
不懈地追求。
只要激励方法得当，都能收到预期的效果。
激励的作用
美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验，他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师，同时随机抽出100名学生。
然后，校长把三名教师叫到办公室，对他们说：
“你们是学校最优秀的三名教师，现在，我们从学校选出了100名最聪明的学生，分为三个班，让你们去教。
”一年后，这三个班果真成为学校最优秀的三个班。
最后，校长告诉三位教师，他们只是随机抽出来的，那100名学生也是随机抽出来的。
销售人员的行动管理
销售员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。
销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，销售员的活动完全处于开放自由的状态。
销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售员的活动。
行动管理只是销售目标管理及效率管理的辅助工具及做法，目标能否达成、效率的高低等，完全视销售行动的品质而定。
换言之，行动管理的最终目的是销售的业绩和效率，只要目的达成，行动的内容不必拘泥于形式。
个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。
销售日报表是每位销售员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。
填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段，也是改进销售工作的主要依据。
1．销售日报表的管理
销售日报表的作用
市场需要及其动向的把握；
竞争者情报的把握；
技术情报的收集；
目标达成程度的评价；
销售员的行动管理；
顾客调查情报；
洽谈技术上问题点的把握；
遭遇问题的分类；
制作销售统计；
销售员的自我管理；
地区特色的把握。
销售日报表可作为拟定现在到将来推销计划的基础，也是领导依此发出指令的依据。
如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。
销售日报表的内容
一
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