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技术投资看回报论文报告doc5页

技术投资看回报论文报告（doc5页）

技术投资看回报

（发表日期：

2004年09月06日）

投资还是不投资，这是一个问题。

用回报分析模型，三个层次求解。

LawrenceServen著

出于严酷的竞争现状，如今在企业中有一个问题被反反复复问到：

"我们为什么要在IT上花这笔钱？

"正确地回答了这个问题，你就可以进行投资，推动业绩的提高。

不能就这个问题提供有说服力的答案，你就只能维持现状。

技术采购建议书决定了高层是批准还是"枪毙"你的项目。

在确定一个项目是否值得投资时，你需要具备的技能不仅仅是财务方面的。

财务人员大都擅长现金流贴现分析，计算内部收益率（IRR），但是高级管理人员在进行决策时应该关注的不是这些细节。

决策人员需要了解的是一个软件采购方案是否切实可行---新的软件能带来怎样的回报。

无论你的分析论证是如何的合理充分，决策人员需要看到能说明观点的数据，听到有说服力的论点。

不幸的是，在决定是否对信息技术进行投资时，没有一个放之四海而皆准的决策模型。

比如，为了决定是否买一个价值200美元的外置Zip驱动器而花一个月时间撰写一份严谨的商业计划书，这纯属得不偿失。

花费在这上面的工作时间的价值远远超过了所购买产品的价值；只要简单地提出"可以保证快速备份文件"这样的理由就足够了。

反之，如果你想要公司投资大笔资金购买一个预算和计划应用程序，你就得拿出更加有力的理由。

在论证项目投资回报率（ROI）时，需要投入多少时间和精力，完全取决于实际情况。

你可以使用一个包括三个层次的预测模型来分析选用某个应用软件所带来的好处。

你可以根据自己的情况决定分析要达到什么程度，然后选择合适的模型，对项目进行分析。

有建立在数据之上，没有以数据说明观点，因此它们缺乏说服力。

在信封背面草草计算一下成本，一厢情愿地估计能节省的开支额。

结果怎么样？

得不到高层管理人员的支持，项目没有被批准。

不过，还是有办法说明成本节约是实实在在的。

在成本节约型投资回报模型中，进行新投资唯一、真正的理由是它能削减成本。

新投资如何能节约成本，你的假设有什么依据？

这两个问题是成本分析模型的关键，代表了高级主管在审查投资建议时常常要寻根究底的两个方面。

在成本节约型的投资建议中，最重要和最有价值的手段是可靠的对标数据。

毕竟，了解本企业在某个流程上的花费有多少是一回事，了解与其他企业---特别是本行业内的企业相比，本企业的投资是高是低是另一回事。

在使用对标数据时，一个常见的失误是两个比较对象之间不存在可比性，在别人审阅你的报告时，这样的漏洞很快会被发现。

比如，如果你估计了本企业在计划/预算过程上的投入是多少，然后将此数据与对标数据进行比较，那么你怎样保证作为参照的公司在计算成本时用的方法与你的相同？

同样地，你又怎么知道所有被对标的公司都以相同的方法计算各自的成本？

某一家公司在计算计划/预算流程的成本时，可能只考虑参与该流程的财务人员的人数，而另一家公司则可能把非财务经理人员在制定部门预算时耗费的工时数统计在内，或把高级主管审查预算计划耗费的工时数计算在内。

要解决这个问题，你必须保证包括本公司在内的所有被比较的公司以相同的方法计算成本。

这不一定是个难题。

Buttonwood集团公司调查了225家企业在制定计划上的开支，受访者在互联网上完成问卷，问卷包含一系列问题，可以用来估计受访公司的成本。

因为所有的受访者回答的是相同的问题，由调查所得各个公司的成本估计值具有很高的可比性。

现在，如果一家公司想要把自己的成本与所有参照对象的均值相比较，它只要回答该问卷，得出自己的成本即可，这样的比较是精确的。

有了精心搜集的成本数据和参考数据，项目主管可以开始下一步重要的工作：

设定成本削减目标。

将成本降低10%算不算高，成本降低40%算不算低？

有了可靠的对标数据，你可以更加容易地设定目标。

如果公司的成本高于本行业的全国平均水平，那么合理的目标是把成本降到平均水平。

如果公司的成本低于平均值，可以把目标定为力争达到行业内前25%公司的水平，甚至是前10%公司的水平。

当然设定目标需要一些专业判断力和经验，而且还必须听取高层主管的意见。

如果没有对标数据，设定改进目标的另一个办法是确定拟购买系统的单位用户成本，然后计算业务能力至少应有多大提高才能抵消成本。

恰当地研究，包括与参考数据进行比较，能够帮助你评估所设定的业务能力提高目标是否可行。

一旦确定了目标，你可以方便地计算可能节约的成本。

比如，根据Buttonwood集团公司的调查，对于一般公司而言，制定年度计划的单位员工成本为1,000美元。

如果你的公司在这项工作上的单位员工成本是1,200美元，那么合理的目标是让单位员工成本下降200美元。

在论证一项成本节约型采购计划的投资回报时，关键点是了解公司目前的成本，了解可以用来与之比较的对标成本，以及与对标成本进行比较后确定业务能力应有多大程度的提高，在此基础上设定成本节约目标。

成本节约目标＝当前成本－对标成本

除非所节约的成本超过项目实施所需要的费用，否则有些管理团队看都不会看一眼采购建议书。

此类苛刻条件当然会扼杀某些确能为股东带来价值的项目（例如客户盈利率分析程序），但这也是很多财务团队不得不面对的现实。

如果你效力于这样的公司，你别无选择，只能利用成本分析模型构筑最有力的投资建议。

即使在更为开放的公司，有时一项采购计划唯一可预期的好处就是能降低成本，成本节约型投资回报计算方法也适用于此类情况。

通常，当你能够证明投资所带来的好处不止节约成本时，你的理由更具说服力。

大多数管理团队最想听到的就是投资能够节约多少成本，这可以理解。

但如果你把这种对节约成本的关心误认为管理团队对投资所能带来的其他益处缺乏兴趣，那你就大错特错了。

比如，当一位首席执行官听到某项技术可以使她了解各个市场每周的盈利率数据，对细节的掌握直到门店一级时，她对项目的态度马上为之一变。

这个例子给我们一个简单而有益的启发：

要多花费一些时间充实投资建议书，除节约成本之外，还应该详细罗列投资所能带来的其他好处。

第二级：

成本收益模型

成本收益分析模型比纯粹的成本分析模型更进一步。

它不再仅仅关注成本，而是使投资者有机会了解企业能够获得的所有利益。

为使投资建议能得到批准，成本收益模型会对各种因素进行全面分析。

很多财务专业人员对这种方法不是很熟悉，但是对拟采购的技术所能带来的好处进行调查研究，可能会发现最有说服力的证据。

将一项技术投资的好处进行量化常常是一件困难的事，但是有一些工具可以提供帮助。

其中最有效的一个工具是"差距分析"。

简而言之，该方法使企业能够在内部调查的基础上确定目前组织处于何种水平，并与它所要达到的水平进行比较，其间的差距就是企业进步的机会。

做差距分析首先要明确被评估流程或领域所适用的绩效标准。

下一步是决定应该调查公司中的哪些人。

尽量把公司中方方面面的人都纳入调查中，使调查更加全面。

执行调查可以是一项非常简单的工作，只要把Excel文件发出去，然后再整理问卷结果即可，但是必须保证调查的匿名性---只有如此受访者才能坦诚地回答问题，你可以请第三方协助调查并整理结果。

如果项目经理能在差距分析中引入对标数据---甚至可能是同行业中其他公司的数据，那么绩效差距分析就会变得更有说服力。

那些在计划、预算和绩效管理领域做大量对标研究的咨询公司可以提供这方面的信息。

有两种办法可以估计弥补差距所能带来的好处。

第一个办法是弥补调查中暴露出来的每一项差距，量化弥补每项差距所带来的好处。

管理人员可以把改进计划过程、帮助管理人员更好地决策、提高目标一致性、提高透明度作为奋斗目标。

不过，把这些好处逐一量化几乎是不可能的。

另外一个办法是弥补各项差距，估计由此所带来的综合性效益。

比如，根据Buttonwood集团公司搜集的对标数据，通过完善决策过程、促进目标一致性和提高透明度，改进计划制定过程所带来的综合效益可以使企业的销售收入至少上升一个百分点。

在成本收益分析方法中，计算投资回报率意味着你得将所节约成本和其他可量化的收益加总，然后再除以项目的实施成本。

通常你还得考虑其他一些细枝末节的因素，但是基本的计算方法就是这些。

ROI＝（成本节约收益＋其他可量化收益）/项目实施成本

如何才能知道第二级投资回报分析是否恰当？

当节约下来的成本不足以抵消拟购买的解决方案的费用时，扩展投资回报分析，使其包括解决方案所带来的好处，这被证明是一个有效的办法。

最后，如果预期解决方案能带来大量且重要的好处，把它们纳入你的投资建议报告只会使它更具说服力。

第三级：

商业方案模型

以商业方案评估一个项目的投资回报是迄今为止最全面、最有说服力的方法，但是它要求投入的时间也最多。

因此，你必须事先决定是否要为项目准备商业方案。

等到最后一刻再拼凑一份商业方案，无异于等房子快建成了再聘请设计师来设计房屋的蓝图。

制定商业方案的过程可以帮助你明确为什么变革必不可少、变革能给组织提供什么样的价值。

在进行投资回报论证时，没有什么比一份理性的商业计划更强有力、更能说服人的了。

项目的规模越大，商业计划也就变得越重要。

商业方案是以演示格式（比如PowerPoint格式）制作的书面文件，其中含有一些标准内容：

描述流程目前的状态、项目的规模、预期的业务成果、如何能取得这些结果、以及投资回报分析。

此方法与收益大于成本型投资回报模型的区别在于前者更加全面，把所有部门的需求都考虑在内。

为了对此方法加以说明，让我们看看某财务经理是如何为升级本公司的计划流程而制定商业方案的。

他从企业的现状开始，描述未经过任何改进的、目前的计划流程。

有些人在做这项工作时偷工减料，仅仅表述他们自己的看法（而不是客观情况）。

这是错误的，财务经理应该借此机会与高层主管和最终用户进行沟通。

获取大量反馈的办法之一是对用户进行一个简短的问卷调查。

为了便于比较，最好采用与已有对标数据相匹配的标准格式问卷，这样你就可以了解较之其他企业，本企业总体上到底表现如何。

由此一来，你可以了解员工和主管喜欢计划流程中的哪些部分，讨厌哪些部分。

在我们的例子中，项目经理发现大家的一致意见是计划流程过于冗长、决策拖拉，而且计划流程并不总是能产生好的决策。

财务人员花费大量的时间处理数据，但他们应该做的（而且想做的）是提供决策支持。

制定年度计划和进行月度预测花费了财务人员太多的时间，以致于他们无法对某个重要参数---如价格的变化迅速做出反应。

最后，目前的计划流程没有把整个企业拧成一股绳，各个部门的目标存在互相竞争的关系。

财务经理将这些发现加以总结并作为商业方案的第一部分。

其次，财务经理着手确定整改工作的范围。

所有在访谈过程中被管理人员指出有欠缺的重要领域，以及所有与对标数据比较后发现的存在重大绩效差距的领域都应纳入整改范围。

在上例中，整改范围延伸至向管理人员汇报这一环节，略微超出严格意义上的计划和预算流程。

毕竟，如果无法跟踪计划的执行情况，光制定计划又有什么用？

在准备商业方案时，接下来的一步可能是最重要的：

通过实施此项目，我们希望取得什么样的成果？

要回答这个问题，财务经理只需回顾一下他在管理人员访谈和公司问卷调查中的发现。

他决定整改措施的目标应该是缩短决策过程，提高决策质量，强化财务部门在决策支持中所起的作用，缩短计划和预测工作所需的时间，使企业具备迅速修正预测的能力，以及使企业内各个部门的目标协调一致。

所有这些改进措施有多大价值？

尽管高效、高质量的决策以及能根据决定性因素的变化迅速对预测进行修正都是令人向往的目标，但是它们对企业的价值难以量化，至少难以精确量化。

在本例中，项目团队决定将这些好处作为一个整体看待，由于项目能改善决策支持，他们估计各项改进措施作为一个整体将使公司的销售收入上升1个百分点。

如果该公司每年的销售收入为1亿美元，则他们预期项目每年能为公司增收100万美元（5年即500万美元）。

回到前面项目团队所做的对标分析，他们还设定一个目标，将制定年度计