链家地产薪酬激励体制研究2Word格式.docx

链家地产薪酬激励体制研究2Word格式.docx

《链家地产薪酬激励体制研究2Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《链家地产薪酬激励体制研究2Word格式.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

3.1公司发展概况与组织结构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2

3.2员工现行薪酬激励内容现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24链家地产存在的问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

4.1激励机制单一．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4

4.2福利激励缺乏．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5

4.3薪酬激励公平缺失．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8

4.4薪酬激励体系不完善．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．85改善链家地产薪酬激励体制对策．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10

5.1激励机制调整．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10

5.2增加福利机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11

5.3如何确保薪酬激励公平性．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11

5.3完善薪酬激励与业绩考核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．116结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16致谢．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17

1导言

1.1研究的背景与意义

1.1.1研究的背景

全球经济迅猛发展，进入21世纪以来人才的竞争成为了核心竞争主体。

企业间的竞争从根本上来说是人才的竞争，谁拥有一流优秀的人才，谁就能在这场没有硝烟的战争中独占鳌头，人才成为企业发展的不可替代的关键性资源。

美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%一一30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%一一80%的潜能也发挥出来。

激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

如何建立和完善企业激励机制，吸引人才、留住人才、用好人才并使人才发挥最大潜能成为企业发展高度重视的课题。

改革开发三十年来，我国房地产行业的改革不断深化并取得长足发展，各企业间的市场竞争也口趋激烈。

对于以高级销售人员为先导的链家地产而言，人才的重要性更是不言而喻。

在这样一个庞大复杂的系统里，如何对员工进行薪酬激励，从而达到引才、育才、用才、留才的目的，这是链家地产人力资源管理工作的重要内容和迫切要求。

1.1.2研究的意义

对薪酬激励的研究非常有助于分析企业的效率问题，作为组织经济现象中的一个重要部分，薪酬激励将会一直是组织效率研究的关键。

所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、物品等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。

薪酬的激励作用毋庸置疑，它在决定工作满意度，激发员工工作动机等方面起着重要的作用。

薪酬可以满足人们不同层次的需要，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供了条件。

此外，薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。

企业管理者可以通过设计具有激励作用的薪酬体系，对员工表现出来的不同的工作绩效给以不同水平的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，调动和激发员工的工作积极性，并为企业培养和留住更多的优秀人才，确保企业持续、快速、健康的发展。

1.2研究的思路与方法

1.2.1研究思路

本文以链家地产员工的薪酬激励为研究对象提出了研究问题。

查找了大量相

关专业的资料确定了理论基础，实地考察了链家地产对公司薪酬激励体系现状进行了分析，发现了公司现在存在一些的问题并且提出来解决对策，最后得出了结

论。

本文的研究思路如下图所示：

1.2.2研究方法

本文以链家地产员工的薪酬激励为研究对象，采用文献阅读、资料搜集、实地访谈等方法展开研究。

在具体研究中综合运用了以文献研究为主的理论研究方法和实地访谈为主的实证研究分析方法。

将大量管理学、人力资源管理和管理资询等方面的理论文献与实际调查分析充分结合，将定性与定量分析方法相结合。

2理论基础

2.1ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿•奥尔德弗（Clayton.Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。

奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为ERG理论。

2.2超Y理论

人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；

由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用丫理论管理方式；

组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；

一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。

2.4期望理论

期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托•弗鲁姆（VictorH.Vroom于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：

（1）工作能提供给他们真正需要的东西；

（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；

（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。

3链家地产员工薪酬激励体系现状

3.1公司发展概况与组织结构

链家地产创立于2001年11月12日，截至十周年来临之际，已在北京、大连、天津、南京、成都、青岛、上海、杭州，开设直营分支机构逾1000家之多，旗下经纪人达数万名，与数十家金融机构建立了长期友好的合作关系。

链家的复合增长率超过了100%。

员工人数大于30000人。

链家地产服务模式采取直营连锁门店形式，成为全国房地产服务行业的领导者。

目标打造一家年销售额超过千亿元的房地产品牌经纪公司，成为全国房地产经纪服务行业的领导者。

链家地产的业务范围涉及房屋全程代理、房屋租赁、房屋买卖、“央产房”上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询、商铺租售、写字楼租售及商品房、空置房、企业债权房销售代理等多个方面。

尤其为广大北漂的朋友租房带来了很大的方便。

链家地产人始终坚持以客户需求为指导思想，以建立卓越的客户关系为工作战略目标，努力为广大客户提供安全交易和个性化服务。

全国化步伐仍在继续，已成为中国最具影响力的房地产品牌经纪企业之一。

公司共设有八个部门，各个部门分工明确，相互配合，达到更高效益。

公司的核心部门是市场推广部，它是公司对外媒体关系及政府关系维护和跟进，统一对外宣传和推广的出口；

输送人才的人力部负责对公司人员预算、招聘、人事、人员培训等工作，是员工薪酬和考核的制定和人事纠纷的处理部门；

公司的客服部主要职能是处理客户投诉和预防被投诉，对企业流程及风险进行把控和调整，同时也是成交客户活动的组织者，维护企业形象。

对内联合行政部进行每月一次的店面检查及对暗访人员的管理，督促连锁店服务态度和资源及时录入。

外销部则是公司3000元以上租赁业务的跟进者，也是公司主要创利部门，包括高租和涉外租赁，直管店面。

商铺部主要是写字楼及商铺商务的跟进者。

房管中心：

下设四名维修人员和三名业务推动人员，对房管业务进行考核上的监督和流程上的改善。

权证部主要负责公司所有买卖成交后的送件、出件及办理贷款和士地证事宜，时刻关注市场变化并及时反馈。

的同时也是对员工进行专业知识培训的部门之一。

最后是联运部，它是公司基础业务的变现部门，跟基础业务关联性较大的三个部门也统一由连运部管理便于流程简化完善和整合发力。

部门分布如下图所示：

3.2员工现行薪酬激励内容现状

链家地产现行末尾淘汰制，销售业绩最后的一名有可能将被解雇。

每年有相当于三个月工资的奖金，其中每年7月份发一个月，每年年底发两个月（经理及其以上级别除外）。

但是没有任何奖金发放的标准，所有员工同时享受这一待遇，而且与工作成绩和表现好坏无关，基本没有起到奖金本身应该具有的作用。

工资薪酬现状：

总经理：

工资+补助+提成方式，具体工资为两千元每月，补助有，岗位津贴一百元每月加职务津贴三百元每月加周六加班补助四百元每月加法定节假日加班补助两百元每月加五险一金自行购买补助三千三百元每月等于四千三百元每月，工资及补助每月15日发放。

提成的算法是公司累计实现利润1300万元前，每年终完成年度经营计划70%勺，按照本年度实现利润额5勉成；

在2013年12月31日前公司累计实现利润1300万元的，年终完成年度经营计划70%的，实现1300万元利润前按利润额5%提成，实现后按利润额10%提成。

经理：

底薪3000元+提成（每个部门不一样提成不一样）+带薪年假+社保。

店长：

底薪2000元+提成（员工业绩千分之八）+带薪年假+社保。

文员：

固定工资1800元+法定假期+社保。

销售：

底薪1800元+完成目标业绩60%以下提成为0.4%，完成目标业绩60-100%之间提成为0.8%，完成目标业绩100%以上提成为1.1%。

4链家地产存在的问题

4.1激励机制单一

链家地产对员工的激励只表现为物质激励,且物质激励的形式也只表现在奖金上。

奖金的体现更多时候是在企业年终整体效益佳的情况下,企业根据员工所在的岗位与职务发放,没有与员工的绩效高低挂钩。

盲目的采取末尾淘汰制,造成员工心理上的不稳定。

忽略从科学工作本身出发,让员工在其中得到激励。

即使是采取了一些荣誉激励,但由于其评价的标准缺乏科学性,让员工可望而不可及。

4.2福利激励体制缺乏链家地产的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。

此外，企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4.3薪酬激励公平缺失公司目前薪酬制度的不公平性主要体现为内在的不公平性，可分为纵向不公平和横向不公平。

纵向不公平主要指公司高层管理者的工资待遇水平相对而言较好，而且存在一些职务消费的权力，而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。

这种职责与收入的不对等严重地挫伤了广大员工的工作积极性和对企业的责任感，导致公司优秀人才的流失。

横向不公平主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。

在实际工作中，不同部门的员工其专业技能和贡献程度不同，其薪酬水平也应该有所差别，这样才能体现按劳分配的原则。

而公司现行的薪酬制度中，薪酬与岗位职责的匹配性、薪酬与努力程度的匹配性均很低，因此无法激励员工，调动员工的积极性。

4.4薪酬激励体系不完善

激励不足是目前企业改革中存在的最大问题，也是建立现代企业制度所要解决的首要问题。

公司目前的薪酬体系无法产生有效的激励作用，无法在公司内部形成一种良性竞争的局面。

现行的岗位工资虽然反映不同岗位的技术难度、劳动强度、工作负荷、责任大小、工作环境、安全保障等因素，但却不能区分同一岗位员工的贡献大小。

虽然公司目前对员工也进行了考核，也将考核结果与岗位工资的档次挂钩，但由于现行考核制度的不完善，绩效考核仍然是流于形式，实际上还是平均主义大锅饭，根本达不到激励的作用。

员工普遍存在“做与不做一个样，做好与做坏一个样”的心理，有人持“多做多错、少做少错、不做不错”的态度，甚至还存在“别人都可以犯错误，那么我也可以犯错误”的想法。

在这种工作氛围影响下，必然导致员工的工作效率低下，工作积极性不高。

5改善链家地产薪酬激励体制对策

5.1激励机制调整

莫尔斯和洛希的超丫理论认为，人和人不同，各人的需要是不一样的，普通员工的需要也是不一样的。

对员工激励机制也是如此不能仅仅只有单一的奖励激励方式，我们需要对员工进行了解和把握，管理者只有把自己放在员工的位置上才能更准确地把握员工的真实需要。

同时期望理论也告诉我们，对员工来说，效价为零或很低的奖酬资源难以调动他们的积极性。

为了满足不同员工对奖酬内容的不同要求，我们可以采用菜单式奖酬的形式，即根据员工的特点和具体要求列出各种不同的奖酬项目，并规定一定的奖酬总值，让员工自己选择各取所需，因为这种奖酬形式区别于普通的奖酬形式，具有很强的灵活性，定会受到员工的欢迎。

我们可以采取以下几种激励方式：

5.1.1奖金

奖金在我国现阶段仍是激励因素，它对员工的激励仍占主导地位。

如果能将奖金的激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。

同时，奖金的激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样也才会使其他人明白奖金的实际意义，从而提高自身的工作效率。

5.1.2赞美和表扬人们除了获取奖金之外，真正想得到的便是一种觉得自己很重要的感觉。

马克?

土温说：

“靠一句美好的赞扬我能活上两个月。

”赞美和表扬之所以对于人的行为能产生深刻的影响，是因为它满足了人渴望得到尊重的需要，这是一种较高层次的需要。

③带薪休假。

在现在旅游热的情况下，带薪休假对大多数员工来说，都具有非常大的吸引力，特别是对那些希望有更多时间参加业余生活的年青员工来说，更是情之所属。

5.1.3享有自由的空间

对能有效完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间，或者选择自己喜欢干的工作，使他们在工作的过程中无后顾之忧。

因为人们都存在逆行反心理，越是约束严格他越会违反。

所以，公司应该给员工足够的自由发展的空间。

5.1.4“合伙人”式的利润分享

人在不同的情况下，所付出的努力是不一样的，一旦员工变成了公司的所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。

那些向公司投入一部分资金、并从公司经营成功中分享利润的人，基本上不会做出损害公司效率和利润的行为。

5.1.5提供自我展示的舞台

“不想当元帅的士兵不是好士兵。

”同样，一个人在平凡的工作中是不会安于现状的，只有看到前方的希望与光明他才能有很好的动力。

这一方式对大多数的员工来说都具有吸引力。

5.2增加福利激励深入人心的福利比高薪更能有效地激励员工，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了公司对员工的长期承诺。

因此，福利是薪酬体系中的重要组成部分之一。

完善的福利系统对吸引和留住员工非常重要，也是人力资源系统是否健全的一个重要标志。

如果福利薪酬设计的合理，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强员工对公司的忠诚，而且可以提高公司的社会声誉。

本文将福利薪酬分为经济性福利和非经济性福利两个方面。

（1）经济性福利经济性福利包括国家法定的“五险一金”的购买，公司目前尤其应当提高住房公积金的缴纳额度，并及时上交有关部门，从而使员工真正享受福利，提高员工满意度。

除了国家法定的“五险一金”外，公司还应当全面提高经济性福利待遇，包括节假口加薪、节口礼品或优惠实物分配、房租补贴、交通补贴、伙食补助、教育培训性福利、文化性福利等。

（2）非经济性福利

非经济性福利包括:

咨询性服务，提供免费的法律咨询和员工心理健康咨询；

工作环境保护，改善员工办公环境等。

5.3如何确保薪酬激励公平性

（一）理顺薪酬体系，建立多元化分配机制理顺薪酬体系，建立适合企业自己的多元化分配机制。

不管以前什么人有什么薪酬制度，根据现在工作状况、能力、岗位重新进行薪酬分配。

可在实行岗位工资的基础上，根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采取相应的薪酬结构和工资形式，并运用不同手段进行调控以有效激励各类岗位员工的工作积极性。

（二）通过岗位评价，确定岗位工资每个岗位对于单位的贡献率都不一样，每个岗位对单位效益所能产生的影响也是不一样的。

实行所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷入困境。

要通过岗位评价对企业所有岗位进行科学合理的测评，首先确定岗位数，再选择可比较的因素，如技能、努力、责任、工作条件等对岗位进行相对重要程度排序，然后确定不同岗位的岗位工资。

通过岗位评价确定岗位工资，可以消除单位很大一部分内部不公平。

而且使得企业能够对关键岗位设计关键薪酬，这样可以把关键岗位的人员留住，而对于那些岗位层次相对较低的人员，企业通过保证他们的基本既得利益，而使这部分人员相对稳定。

（三）和员工进行有效的沟通让员工充分参与薪酬设计的过程企业要给予员工选择薪酬形式和参与薪酬系统设计的机会；

公开企业的薪酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。

同时