产业结构分析波特的竞争模型Word格式文档下载.docx
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买方议价能力主要考虑消费者价格谈判能力是否较强以及其形成原因。
Wal-Mart就具有很强的价格谈判能力，供应商对之会提供较多的价格折扣和附加服务。
例如，在一项阿肯色州的诉讼中,一位独立制药商就证明他提供给Wal-Mart的药品零售价格比他给其他批发商的批发价都便宜。
卖方议价能力：
卖方（供应商）是指行业的上游产品或服务的主要提供者.这个因素同样十分重要。
该供应商提供的产品或服务是否有其他的替代品，这是影响供应商的议价能力的关键。
以英特尔为例,它有长期提供优质的微处理器的能力且替代品很少,具有很强的价格谈判能力，这是英特尔获得高利润率的原因之一。
供应商应主动与消费者保持良好的商业关系,反之，消费者也要与供应商建立并保持良好关系。
新进入的威胁:
一个行业会不断有新企业加入并参与竞争，这些企业可以是新成立的，也可以是改变经营策略横向扩张的企业,还可以是进入该地区市场的非本地企业。
因而应主要关注该行业的进入障碍，以及是否存在鼓励企业进入的因素。
行业原有的消费者选择新进入企业的产品或服务存在着较高的成本，企业的进入成本也很高。
退出障碍同样也可以是进入障碍。
替代产品或服务的威胁:
这些产品或服务可以替代该行业提供的产品或服务,主要分析存在哪些替代品,消费者发现并使用这些替代品的原因.
作为战略商业单位的企业,只有在充分分析五个基本因素的前提下,才能制定正确的发展战略。
企业制定竞争战略，首先要意识到存在竞争风险，并据此调整企业发展目标。
在此过程中，信息系统的作用十分明显，它可以使企业正确把握行业发展变化的特征，并认清其对本企业的潜在影响。
波特竞争模型分析举例:
Wal-Mart
为进一步阐述波特的竞争模型，我们将以零售业巨子Wal-Mart为例作具体分析（见图3-2）。
在此,我们并不需要对Wal-Mart作详细的全面的分析，但它有助于认清行业的内部竞争的结构和各种因素的作用。
行业内部竞争
美国一年的零售额超过2万亿。
零售就是将商品直接销售给消费者，零售业包括饭店、酒吧、快餐店、杂货店及汽车经销商等。
对Wal-Mart而言整个零售业显然是过于宽泛和扩散了。
Wal-Mart的直接竞争对手应与Wal-Mart所处的行业相同。
实际上Wal-Mart是一个折扣连锁店，Kmart和Target才是它直接的竞争对手，美国折扣连锁业是由这三家公司主导的。
目前，这三家公司占美国折扣连锁业的75%，而1998年只有62%的份额。
Wal-Mart也同专卖店和百货店展开竞争，在经济萧条时更是如此，因为此时消费者会倾向于购买低档次的消费品，因而仅考虑折扣连锁店是不够的。
Mervyn’s公司的一位代表指出：
“在经济高涨时，我们与J.C.Penney的商店竞争。
在萧条期，我们与任何商店竞争。
”因而，对Wal-Mart的分析应集中在折扣连锁商的竞争上，同时也要考虑专卖店和百货商店。
这三种商店在零售业中被称为综合商店。
为简单起见，我们主要考虑折扣连锁商。
在折扣连锁行业中，成本最低的企业将是最成功的。
分析折扣连锁商主要抓住一个重要趋势：
消费者在短期内不断增长，在长期内则要变得更有价值。
消费者希望减少比较商品价格的采购时间，所以每天折扣店都降价以吸引这些消费者。
对很多人来说，采购不仅浪费时间而且令人不快。
折扣连锁商敏感地注意到了这一点。
他们建立了结账扫描系统并雇用更多的收银员，以尽量减少消费者排队付款时间。
他们还通过有条理地陈列商品、标价清晰、整洁的过道等时采购更加方便。
为适应购物者的要求，折扣店还将各种商品进行分类，并使用电子存货控制系统，以方便存货管理。
买方议价能力
在美国，零售已经饱和甚至过剩了，这种状况增强了购物者的议价能力，使购物者获得更有利的价格和更好的服务。
个人购物者除了到另外的商店购物之外对零售商没有任何的议价能力。
但多个人行为联合起来就决定了零售商的成败。
购物者要求优秀商家合理的合作、低价、便利和良好的服务。
零售商必须了解购物者的需要，要有购物者随时会被竞争对手吸引过去的风险意识。
卖方议价能力
大型成功的零售商改变了与供应商及生产厂家的关系。
Wal-Mart和Kmart之类的公司甚至可以控制供应商。
在过去，供货商控制了一切，而今天，拥有主要市场份额的零售商要求供货商在价格、运输条件等各方面做出让步。
例如，零售商要求供应商自行承担未售出存货的责任（可以退货,先卖后付款等），同时要求供应商缩短运输时间。
Wal-Mart是率先坚持所有订货均由电子系统来完成的零售商。
新进入者的威胁
新的折扣连锁商进入的威胁很小，三家大型折扣店已经建立起有效的成本控制系统，提供优质服务和商品。
新进入者很难适应并与之竞争，有意进入的其他零售商造成的威胁很小。
批发商诸如Price-Costco之类可以扩大商品经营范围，提高服务水平，与折扣店展开直接竞争。
国外的折扣店同行也可能欲进入美国市场。
替代产品或服务的威胁
邮购是定期采购者的方便替代，家庭采购网络和电子采购的出现也给购物提供了更多的选择。
不过，虽然有人对这些方式感兴趣，但它们并未成为零售主流。
Wal-Mart到2000年之前，年收入可达1000亿，而邮购公司的成功典型LL.Bean的销售额还未突破10亿。
行业结构和公司地位
以Wal-Mart为例对零售业的分析解释了波特竞争模型中的基本概念，竞争模型要求分析人员考虑两个重要问题。
1．行业结构对现有企业和可能进入的企业或提供替代品的企业有何重要影响？
2．行业内各企业的关系如何？
这些因素是相互联系的，企业在行业中的正确定位首先要了解本行业的结构。
行业结构是一个单一市场还是多层次的市场？
主要竞争对手是否与自己有同样的顾客群？
行业是由一个或少数几个企业所主导还是市场份额比较分散？
行业是纵向联合，还是依赖主要的上游产业？
计算机行业的分析
行业结构多种多样，一个行业的结构可能比较稳定而且容易区分，也可能正处于一个矛盾结构的过渡状态。
航空业属于前者，它可以用波特模型作正确的分析，具体分析将在第四章讨论。
与航空业不同，计算机行业正从卖方纵向联合的结构向多元的市场分割结构转变。
因而，用波特模型分析计算机行业十分困难。
旧的计算机行业（如图3-3所示）由以IBM为首的少数公司所主导。
在这种情况下，计算机定购基本上是由卖方决定的。
1，2层分别是基本电路和计算机平台，这两个是基本的硬件。
第3层为操作系统软件，是计算机必不可少的部分。
第4层应用软件必须要适应企业要求。
由于各公司的应用软件仅适用本公司的硬件，选择恰当的卖主很重要。
第5层是销售，各个主要计算机公司均自行直接开拓市场。
新的计算机行业（如图3-4）由成千上万个公司组成，市场被分割了。
该行业可以以处理器的规模大小为标准进行分类，包括大型超级计算机、大型主机、小型机、工作站和个人电脑。
所有各部分均有市场需求，但自1993年以来个人电脑收入占计算机行业收入的绝大部分，而且个人电脑还影响着所有其他类型的计算机市场和消费者行为。
个人电脑的购买由第一层微处理器开始，这一步仅仅看电脑上的标识就可以了。
若采用Intel的处理器，电脑上会有“IntelInside”的标志。
消费者选择微处理器时一般更多地考虑价格因素，而不是选择特定公司的产品。
操作系统的选择也十分重要，目前，MSDos和Windows是两种主要的选择，网络操作系统也很重要。
消费者可以购买提供操作系统的公司以外的其他公司的产品。
应用软件对个人电脑已经十分标准化，如何选择单个或选择成套的应用软件在购买过程中甚至有决定性的作用。
个人电脑使计算机行业的销售渠道多样化成为现实，包括传统的公司直销、电脑专卖店和网上定购等各种销售渠道。
与“旧的计算机行业”相比，“新的计算机行业”的主要区别在于各个层次均有竞争，在各个层次上消费者都可以考虑各个不同公司的产品。
不同类型的计算机生产厂家的竞争也十分激烈，如小型机与连接当地网络上的个人电脑之间的竞争等。
传统的计算机公司如IBM和DEC也可互相竞争。
波特模型可以分析这个行业，但十分复杂，对该行业分析范围很小，有可能得出错误的结论。
当然，波特模型对分析类似计算机行业这类复杂行业还是有帮助的，行业结构的不明确对一个公司的评价其在本行业中的竞争，并制定正确的商业战略很有意义。
战略商业单位和竞争战略
作为战略商业单位的企业有两个基本目标：
1．建立与买方（消费者）及供应商的良好关系。
2．设置新企业和替代品的进入障碍。
正确认识本企业在行业中的竞争地位首先要分析企业内部的竞争状况。
这要求分析本企业主要竞争对手的战略。
在此基础上，波特提出了两种基本战略：
差异化战略及总成本战略。
每个企业均应该选两者之一作为其一项基本战略。
差异化战略
差异化战略是指企业在某些产品或服务上保持与其他企业鲜明差异的竞争战略，以满足顾客的特别需要。
在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很多的成本代价，但实施这个战略的最大收益是可以提高公司或服务要价。
差异化战略的实施依赖于产品或服务差异能长期满足消费者的需求，同时还要考虑差异化的产品是否具有成本优势，因为实施战略是由成本的。
差异化战略有以下几个缺陷：
•差异产品可能无法满足消费者的需要
•差异化产品来源过于狭隘
•公司要求支付的价格过多，并非所有顾客都愿意接受
•忽视消费者需求变化的信号
•差异化产品容易被竞争对手仿制。
总成本领先战略
总成本领先战略以成本作为制定战略的基础。
实施这一战略要牢记以下几点：
•在低成本竞争中胜者是唯一的。
•保持成本优势要不断努力降低成本。
•采取各种措施降低成本。
•降低成本的基本途径包括规模经济、在商业活动各方面实行严格的成本控制，并团结一致保证该战略的顺利实施。
•必须强调降低成本的绝对重要性。
•要充分发挥信息系统的作用，降低成本。
只要实施低成本战略所获的平均收益能弥补战略实施的成本（如额外的设备投资等），这个战略就可以继续实施下去。
辅助战略
除以上两个基本战略之外，还有三个辅助战略：
创新战略、增长战略和联合战略。
企业可以仅实施其中之一，也可以三个同时实施，或者一个都不实施。
创新战略：
通过创新生产差异化产品是常见的战略组合。
准确地说，CharlesSchwab实施了三种战略：
差异化战略，增长战略和创新战略。
创新战略为前两个战略提供了技术基础。
USAToday就实施创新战略，它不仅对销售商品不断的创新，而且还利用信息技术的创新，进行经营管理。
增长战略：
企业制定成功的战略，规模是一个必不可少的条件。
Fedex就是一个很好的例子，它为快递网络投入大量资本设备，为了尽快收回成本，实施了增长战略，即以实现包裹传递业务的增长为目标。
USAToday和CharlesSchwab同样把业务增长作为其商业战略的一个重要方面。
联合战略：
企业并不需要单独完成所有的事，企业之间可以建立联合。
虽然联合比较困难，但可以使那些无法单独实施的战略变得可行。
航空公司就联合建立了预订系统，BritishAirways则联合其他航空公司建立了全球路线系统，这一系统光凭它自己是不可能建立的。
价值链和竞争优势
波特还提出了另外一个模型——价值链。
与竞争模型不同，价值链模型注重组织内部，是考察企业所有活动及其相互作用的系统方法，是分析竞争优势源泉的基础。
构造价值链应该从企业在行业中的行为出发，图3-5就显示了一个简单的价值链，图3-6则是完整的一般价值链的图示。
简单价值链着眼于新产品或服务从设计到卖给客户的整个流动过程。
用该模型评价新产品的生产流程要注意四个要点：
首先，图3-5是不完整的，它没有说明“价值链”的最终目标：
为顾客创造价值。
其次，价值链的含义是指产品或服务在企业生产经营活动中所经历的一系列环节和活动。
在生产型企业，主要有研究开发、生产、营销、销售分配和售后服务等诸多环节，所有这些企业活动都应以增加顾客需要的价值为目标，企业应尽量减少对增加消费者价值无用的活动。
再次，价值链还要求建立合理的部门目标。
一个庞大的组织内部各部门都要有正确的目标并为此负责。
例如，一个大型零售商的仓储管理目标是使商品尽快进入店铺以降低仓储成本，表面看来似乎很有道理，但仔细考虑就不难发现，实现这个目标有一个障碍：
店铺因为空间有限并不能容纳所有的商品。
因而这个目标最终将无法实现。
由此看来，部门目标还必须与整个组织的终极目标——顾客价值相一致。
最后，要注意价值链的时间问题。
时间是一个很重要的竞争因素，所以企业的各个活动环节所需的时间长短就十分重要。
传统的生产是一系列环节依次进行的，是一种“接力队”方式，在研究结束后再进行开发，最后进入生产的具体阶段，用这种方式生产新产品需要很长的时间，要缩短这一时间，这种传统的生产方式显然已不可行，应代之以“球形队”的方式，即各个环节要同时而不是先后进行。
新方式当然包括客户服务和营销，这两个环节能使研究开发部门尽早发现问题，节约企业的时间和金钱。
价值链是一个整体，企业的价值链也是竞争优势的源泉之一。
如图3-6所示，任何行业竞争中，都有5种基本活动，没个基本活动又是由一系列活动构成的，具体的描述如下：
•内部后勤管理：
指采购、仓储和存货控制，属于一种储藏投入，将分摊到每个产品中。
•经营过程管理：
指将投入变成最终产品或服务的生产过程相关的活动。
•外部后勤管理：
指收集、储藏及将产品送至顾客手中。
•营销和销售：
指营销部门的全部活动，旨在让顾客了解并购买之自己的产品或服务。
•售后服务：
指培训、帮助顾客和维修保养等活动。
另外还有四种辅助活动，具体包括：
•采购：
指购买用于企业价值链所有投入的活动。
•技术开发：
所有价值活动都涉及到技术活动，但它不受信息技术的限制。
•人力资源管理：
包括员工的招聘，培训，发展和激励等方面。
•企业基础设施：
包括计划、财会、法律、社会事务、与政府的关系和质量管理。
价值链和竞争模型相结合可以系统地评价企业的主要经营活动和核心能力。
要特别注意影响企业竞争力因素的作用强弱并把分散的活动互相结合，认识它们之间的相互作用，因为这也是企业竞争优势的重要源泉。
从价值链角度总结信息技术的潜力
价值链理论适用于所有行业，各行业都有上述五个基本活动和四个辅助活动。
图3-7是保险业的价值链，由此可见，对保险业而言，信息技术的潜在作用巨大。
图3－8说明了企业在经营活动的价值链中可以应用的所有潜在技术。
由此可以得出两个结论：
一是信息技术必须与诸如融资之类的其他技术活动相结合才能更好的发挥作用；
二是在价值链的几乎所有部分，信息技术的作用都十分突出。
图3－8是针对生产行业的，但其说明的问题具有普遍意义。
（在第四章的图4－3说明了航空业中信息技术的作用。
）
结论：
本章所有的内容观点都是由米歇尔·
波特提出的，我与所有其他人一样，都很钦佩波特对商业竞争力的研究贡献。
竞争模型已经成为研究商业战略和信息系统的标准，由它可以更好地认识一个行业及其竞争环境。
如前所述，在行业界限比较模糊的情况下，该模型并不十分有效。
有人怀疑，仅从企业在行业中的地位并不能说明企业的竞争力，因为很多企业在行业中的地位并不是一成不变。
然而，企业的行业地位及其与顾客和供应商之间的联系是竞争力的一个重要方面。
最后，在分析企业的商业环境时，眼光不能过于狭窄，要尽可能地要考虑到所有方面。
第四章航空业分析
航空业和美国航空公司（AmericanAirlines）
1990年，对美国航空公司的分析很容易。
美国拥有世界上最大的航空市场，1989年是美航成立以来利润最大的两个会计年度之一，它的股价也达到最高点。
美航的CEOBobCrandall是航空业的发言人。
美航的hub-and-spoke系统是公认的最佳航线战略，正在改变着整个世界的航线。
最后但不是最重要的一点，它建立并控制着世界最大的电子订座系统：
SABRE系统。
因此，美航被视作利用信息系统增强竞争力的成功典范。
因此，没人料到美航及整个航空业在以后四年的遭遇。
1990年到1993年四年里，美国的航空公司损失惨重，所有的损失超过了行业自1920年成立以来的利润总和。
在四年里，美航损失达13亿，达美（DeltaAirlines）在1993年一年内就损失10亿。
而在此之前，从1970年到1989年，世界航空业一直呈增长趋势，乘客和收入均保持增长势头。
1979年到1983年，虽然由于解除管制美国航空业的营业利润也有重大下滑，但这仅仅是一个过渡时期，之后又继续增长。
航空业分析应着眼于其长期表现而不是短期或过度期。
长期来看，航空业的财务状况并非一直良好。
在过去的25年里，美国航空业的行业平均利润率仅在1978年在4%-5%之间。
在解除管制后的10年里，年行业平均利润率不超过2%。
在解除管制后的第14年，只有-0.7%。
航空业的乘客是增长的。
波音公司的分析员指出，所有主要旅游市场都在增长或者开始有明显回升的征兆。
航空旅行将随着经济增长而不断增加，预计在99年后每年将有5.8%的增，至2007年，总量将会翻一番，2014年更将是目前的三倍。
虽然客运增长率会逐步下降，但航空里程每年都将成倍增长。
针对这种增长趋势，能否融到足够的资本将是航空业面临的巨大挑战。
航空公司应该如何长期保持良好的财务状况呢？
促使客运增长，合理的收费结构，提高收入水平，降低燃油费用，降低成本等均是可行的措施。
但要做到这些并非易事，关键要促使运输能力适应市场增长潜力。
航空公司的经营战略主要体现在飞机数量和运输容量上，由于现有的设备和成本变化不太灵活，航空公司不宜经常改变，而应当从长计议。
虽然经历着有史以来最困难时期，美航仍是美国航空业的领导者。
WichitaStateUniversity的年度评估结果显示，在西南航空（Southwest）连续5年被评为全美最佳航空公司后，1994年美航被评为全美最佳航空公司。
美航的利润增长计划
1994年，AMR（美航的母公司）的CEOBobCrandall公布了美航的利润增长计划。
计划分三个主要部分：
（1）尽可能使航运更好更强；
（2）退出不具有竞争力的领域；
（3）扩张有利润的非航运业务。
计划表明美航的业务将更关注信息系统这个商机，这是否代表着航空业务可能不再是其业务重点?
最基本的财务分析表明，AMR首先是一个航空公司，它必须采取必要手段增加航空业务的利润。
对拥有150亿美元资产的美航来说，15亿美元的信息服务业务虽然有助于改善其财务，但不可能从根本上使美航走出目前的财务窘境。
正确理解美航的这个计划,首先要认清以下几点:
∙衡量航空公司是否成功，利润是比收入更好的标准。
航空业是一个规模经济的行业，成为美国最大的航空公司是很重要的，但与其它行业一样，长时期维持良好的盈利能力更加重要。
∙国际市场是航空业最大的增长点，但如何进入这个市场也给行业带来了主要的挑战。
这个问题在短期内无法解决，尤其是如果仍象过去那样仅靠单个航空公司之间的双边谈判的话，更是如此。
∙非航空业务的利润空间更大，这是AMR注重信息服务的主要原因。
信息服务与航空业务是互相影响、相互促进的，前者可以从后者中获利，后者的成功也可以增强前者的能力。
在过去的25年里，美航的信息技术能力已发展得很强，因而能成功发展以信息技术为基础的业务。
它已经成功地制定了乘客预定系统的标准，并在此基础上为法国铁路系统和俄航建立了预定系统。
∙美航的业务与西南航空不同,西南航空主要从事短途运输业务，具有航班高密度、点对点直航、低成本、低票价等特点的公司。
这些特点使美航抛弃如长短途运输并重、干支线并举、以服务为先等现有战略变得毫无意义。
这并意味着美航必须将其短程、两城市间的高密度航线等市场让给西南航空。
美航能够而且已经开始实施包括两城市间高密度航线在内的点对点直航路线，并已拥有大约500条有足够客流量来支撑的点对点直航服务的航线.美航利用它的Hub-and-Spoke系统,可提供超过12500条始发地直航目的地的航线.
这又给我们留下需要深思熟虑才能解答的问题。
美国主要的航空公司有能力脚踏实地地指望扩展它们的国际业务并仍然盈利吗？
如果是这样，那又在什么时候，会碰到什么风险呢？
这会带来美国国内外航空公司间合作的消散吗?
当低成本票价成为代表美国三分之一航空运能的航空公司的主要战略时,像美航这样的航空公司又怎样在这样的环境中将自己的全过程服务、干支线并举的战略区别于其他公司呢？
对这样的问题有一个短期的解答吗？
最后，信息系统在这个行业中将来会起多么重要的作用呢？
航空公司利润低下的原因
客观地说,指出这一点是很重要的。
伴随着美国航空业连续四年亏损的还有世界上大部分航空公司，国际航空联盟（IATA）的224个成员中只有4个在93年有利润。
美航的失败可能有特别原因，而大部分航空公司在90年代头四年无法盈利则是由很多因素造成的。
海湾战争和恐怖主义的威胁导致前往欧洲和中东的旅行大幅度下降,使世界经济出现大幅度下滑。
1990年和1991年航空燃料价格的上涨显著提高了运营成本。
每加仑燃油价格上涨1％，美航每个月开支就会上升250万美元。
另外,薪水、工作条例和工作方式作也增加了美航的财政压力。
美航与其雇员工会的关系也一直是个麻烦。
1993年，处于破产法11条保护条例中破产程序的航空公司控制了19%的航空客运量，这些公司可以在不必完全履行对债权人和出资人的财务义务的情况下持续运营。
由于他们在吸引乘客方面碰到了问题，这些公司采取了低价竞争的共同战略。
其它未破产的航空公司在支付账单时就不得不对这种形式的竞争作出反应。
破产的航空公司在破产法院的保护期通常有两到三年，公众批评这个保护期太长了。
大陆航空公司（ContinentalAirlines）曾两次处于破产法11条的保护下。
虽然美国西部航空公司（AmericanWest）未能成功地提出商业重组计划，破产法院仍然批准了它的6次重组计划。
作为一个行业整体来说，航空业已超过了美国国内和世界的市场容量，但仍有某些公司试图通过购买新飞机和更多债务来提高运输能力以解决财务问题。
一个合乎逻辑的例子就是在可以预见的将来，八个最大的公司就可以满足全世界的航运需求，然而由于存在国家主权等原因，这种状况的发生非常遥远。
航空业是资金非常密集的行业。
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