成本控制降低造价措施Word格式文档下载.docx
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四、从商品混凝土上着手
1、签订合理的合同，强烈要求按图纸结算，如果商砼方认为施工方会因此浪费材料的话，可以要求其与监理方在浇筑后共同检查。
2、泵管的清理，既是对节约混凝土精神的一种体现，也是一个施工单位文明程度的体现，尽管是别人的东西，也应该洗干净后交还。
据说有一个直径同管径的塑料球可以通过泵车打进管内，然后用水压将球顶出，这样泵管里的混凝土就可以直接完全地输送到现场，很可惜，在现场多年也没见过这个东西。
3、其他方面可以参照上面自拌混凝土。
五、从模板上着手
1、模板的拼缝一定要严密，这样既能节约混凝土，保证工程质量，还一定程度上的保护了模板。
建议拼缝处缝宽大于3mm的使用木条钉实，缝宽小于3mm的使用透明胶带贴好，滴水不漏的模板浇出的混凝土外观最好。
2、支模尽量工具化，用钢筋或扁钢制做出成型的加固工具，可以使支模的过程事半功倍，而且可以反复使用。
制作一套这样的工具，一个工程节约的人工就绰绰有余。
3、模板最好能够达到清水模板的质量，这样以后的抹灰工序可以省略了。
建议与木工班签订质量合同，如果能够达到不抹灰的要求按面积奖励，达不到要求则按面积重罚。
六、楼主所说的都是一些降低成本的具体措施和方法.但对于包清工的劳务分包的总承包单位而言，怎么管理好分包单位才是重要的，俗话说成也劳务败也劳务，如何管理好劳务分包队伍对于总包单位而言是降低成本的关键.除了要制定楼主所说的那些方案，对分包队伍的管理方法是很重要的，你把材料进来后就要发给相应的分包施工班组，而材料如何用是他们班组的事情，你虽然制定了一系列的降低成本的措施和方案，你不可能一直在现场盯着他们，如何让他们自动的降低成本才是关键的，这就要对分包队伍采取相应的奖罚措施，开展劳动竞赛等，当然每个单位都有自己的一套管理方法，好的施工单位除了要有自己先进的施工方案还要有自己独特管理方法，这样才能立于不败之地.
七、从钢筋上着手
1、钢筋进场需要验货，问一下各位，买回来的某规格钢筋是越粗越经济还是越细越经济？
绕糊涂了吧？
我们材料员被绕过一回，错误的以为钢筋越粗就是买到好东西了，钢筋是按照重量购买的，而我们的预算是根据长度×
线密度得出来的理想重量，与实际重量是有出入的，这样当实际的直径大于我们计算直径的话，同重量的钢筋我们买回来的长度就会少于预算的长度，就是这么简单。
所以钢筋在满足规范允许偏差的情况下要尽可能的细，越细越赚钱。
2、现场的管理。
钢筋需要防潮防锈，如果购入的钢筋能够及时地使用，这部工序可以省略掉，这也是节省成本的措施之一。
在现场钢筋不应露天堆放，焊接好、加工好的更应该尽快使用。
3、如果设计没有特别规定，可以使用闪光对焊或者机械连接来节约钢筋接头。
4、柱钢筋接头采用电渣压力焊，又便宜又可靠。
5、在现场检查浪费。
很多钢筋工觉得钢筋长了不要紧，反正扔了也是扔了，所以几十公分长的钢筋头子都懒得裁下来，这种做法是要不得的，钢筋长了未必就是好事，我们对钢筋工的要求比其他工种更严格，因为钢筋在结构中是极其重要的，而且又是隐蔽工程，容不得出半点差错，允许他们把钢筋下长，久而久之他们也会在某些地方把钢筋下短，从而失去了管理的力度和严谨性。
最主要的是这样做是一种浪费，一个大工程下来起码有十好几吨钢材就这样浪费掉，反之你能够节约十好几吨钢材。
所以我们的宗旨是，这些短钢筋头就算用不了，也不要这样浪费，做预埋件，拿去卖铁也好啊。
还有，班组不傻，搞不好最终是按照实际进场的吨数进行班组结算，那么你还得多付十几吨钢筋的人工费。
八、从抹灰工程着手
1、现在市场上流行着各种各样的砂浆王砂浆精之类的东西，可以取代石灰，也可以节约成本，跟石灰比较，用这个东西的好处就是不会爆灰，推荐选用。
通常每个工程都会有很多业务员来跑这个事，我们完全可以主动控制这一切，凡是名片，照收不误，咱们自己当一回甲方，搞一搞招投标那一套，首先考察市场，相当于资格预审，过滤掉那些皮包公司，然后从价格上入手，当然不能全拼价格，选出几个有价格优势的，再要求送样品，相当于交标书。
把样品送到现场测试，确实能够改善和易性的送实验室，相当于评标，最后选择中标人，中标人可以有几个备用，一旦发现中标人送来的东西比样品质量差，立马换人，不要含糊，不和不诚信的人打交道。
2、要求班组先打灰饼，如果灰饼过厚，不要急着施工，要分析原因，如果是砌筑的问题建议拆掉重砌，一是对砌筑班组质量不合格的惩罚，一是出于抹灰厚度过厚容易引起空鼓的考虑，不要以为返工很没面子，建设单位和监理不会这么想，在他们没有发现的时候返工，他们会认为你对工作负责。
3、改走的工序一定要走，不要在这方面节约，一旦发生空鼓开裂，是非常让人头疼的事情，特别是保修期内。
业主不管墙面是什么原因开裂，反正一见到裂缝就说你房子没做好，房子要垮了之类，到那时再来想起自己曾经在这方面节约过，你会知道后悔是什么滋味的。
建议的工序（我在武汉，这些东西不见得全国通用）：
墙面基层清理---湿润墙面---107胶素水泥浆---0.5厚水泥砂浆一道---24小时后---抹灰刮平---在铁抹子压墙面无明显压痕之后用石灰浆（掺少量水泥）罩面。
九、从面层装饰着手
1、到了这一阶段，基本上垂直运输都要拆掉了，所以拆掉之前应将所有材料分散运送到各楼层，以减少以后的人工搬运。
2、如果是块料面层，应该有详细的预算（不要使用投标的预算量，必须重算），因为块料多数都很贵，在这方面节约会带来可观的效益。
3、注重成品保护，在成品保护上花一块钱，将来在收尾处理上可以少花50块钱，基本上是这个比例。
4、这个有点搞笑，就是要记住自己的装饰面层做了几次，各显神通吧，大家都知道怎么记住，但是我在某个工程的时候，室内的刮双飞粉腻子工程设计是2道，结果有一户被重复刮了5道，这是后来拆墙的时候发现的。
一十、从防水工程着手
1、常见的有瓦屋面和卷材屋面、涂膜屋面等等。
如果是瓦屋面，建议按图纸计算，当然这种机会是很小的，但是也要试着争取。
瓦的损耗非常大，难以控制，一旦到了现场其损耗责任就很难区分了，因此瓦下车的时候一定要验货，稍有破损的全部开除，不要手下留情。
2、卷材或者涂膜防水施工的情况，我们可以和施工班组签订保修协议，按照甲方给我们的合同年限，现在是五年吧？
就签五年的保修协议，把风险转嫁给班组，这是后班组自己会节约的，兴许他的防水材料搭接比规范的少都不是很要紧，只要他们经验足够，确认不会渗水。
3、排水管雨水口最好在防水施工之前完成，这样接头处理较好，省钱又省事。
4、不知道写什么了，这个方面多半是被人外包了，自己找班组承包的越来越少了，不过还是建议要多找几家比选一下，我在武昌有一个小区请了两个班组来谈防水合同，最后他们自己压价，把原本的报价由42元/平方压到了24元/平方，成为当时的经典。
一十一、从脚手架上着手
1、现在层高3米的住宅楼很普遍，搭设脚手架时注意：
脚手架不见得就是一层两道横杆，完全可以按照1.8米一道横杆进行搭设，这样工人也不用在脚手架里面弯腰行走了。
2、脚手架基础。
可以先浇筑垫层基础，然后把垫层基础直接作为脚手架基础，施工中多数工期比较紧，在垫层强度没有完全达到时搭设脚手架，必须按照安全规范用垫木垫起把压力扩散。
一十二、从垂直运输着手
1、垂直运输决定着工程进度，当然如果工程不要求进度的话，我们完全可以少采用一些垂直运输机械，但这样选择并不是必然的，还应该考虑其他材料设备的摊销，材料设备没有周转就没有赚钱，所以垂直运输的选用应该使用合理二字
2、同上，垂直运输决定着工程进度，所以一个快速的垂直运输设备可以顶替2个慢速的垂直运输设备。
所以快速卷扬机比较容易受到青睐。
3、安全是必须考虑的因素，一旦出了安全事故，所有的成本控制都是白忙活
一十三、从楼地面着手
1、现在市面上有一种地坪清理的机械，价格也就在2000元左右，施工单位完全可以自己购置数台，比起手工清理，成本要节约50%左右。
机械清理后的混凝土面呈毛面，与地坪砂浆结合比较好。
2、清理的残渣可以作为回填土夯填到一层地面里，这样做的前提是先要留出几间房（具体根据以往的地坪残渣量来估计）不回填土方，一直留到清理地坪。
这样就不用为残渣外运头疼了。
3、跟抹灰一样，必须的步骤不要节约。
4、地坪砂浆的稠度一定要控制好，以手握稍出浆为宜，基本上是越干越好，太稀了只会导致空鼓开裂。
5、即使设计没有要求，房间大于15平方的也要镶嵌玻璃条分格（规范好像是20平方，我把它搞严格一点）用来防裂，这是没办法的事，地坪维修之难，难于上青天啊。
事后维修怎比得上事前控制。
所以不要怪我成本控制搞得成本反而上升了。
一十四、从天棚上着手
1、接上面的，如果是清水模板的效果，完全可以不抹灰，直接交给油漆工处理。
这样既节约了成本，又避免了将来因天棚空鼓引发砸伤人物之类的事故，何乐而不为呢？
2、天棚的质量不容易检查，也不容易被发现，所以重点是阴角处理，处理好了，什么都好看。
3、如果有这种情况，那就要当心了：
天棚不水平。
在汉口某工地完工保修期内发生一起这样的事：
业主请了装修队来量房子，结果发现天棚四角不水平且偏差达6cm，于是向施工单位索要10万元的处理费，当时这个施工单位的项目经理说，就算我这一块没有做好，我把它拆了重新给你浇一次混凝土，什么都给你做好，也用不了十万啊。
但是这个辩解无效，最后还是赔了十万。
这个教训告诉我们对于质量不能马虎。
成本控制就是既要马儿长得好又要马儿少吃草，要在二者之间求个更合理的点，不因成本而放弃质量，也不以降低质量来提高成本。
一十五、从门窗着手
1、门窗的重点是成品保护，门窗安装好后及时覆盖保护膜，直到外墙施工完，脚手架拆除，内墙装饰、地面完成后再清除。
过早的拆除除了给门窗安装工找了一份擦窗户的差事之外没有任何的好处。
2、如果没有必要，不要过早的安装玻璃和窗扇，完全可以在验收之前的一个星期内完成。
放在仓库里保护比在现场保护容易多了。
一十六、其他方面
在工程中还有很多的地方可以节约成本，这些需要大家多动脑筋，集思广益，以及多学习各兄弟单位的做法，节约成本不难。
有句老话叫作：
货比三家不上当。
说的不错，建筑业也是一个商场也是一个战场，到处充满了竞争。
在汉口青年路某工地施工的时候，工程采用的管桩（这种桩的破桩工艺比较简单，可以用机械将桩锯断，桩帽是一块很厚的铁板，比较值钱，当然这个东西是给破桩的了，这是默认的行规），破桩头的任务交给了土建施工单位，就是我们单位，于是每一天都有一些破桩头的班组来联系业务，我们来者不拒，全部留下名片和价格，当时价格时非常可喜的，从开始的20元/根降到5元/根，当时我们施工员还对我开玩笑说，照这样看，再过两天，会变成倒找钱给我们。
结果没过两天，果然接二连三有人来谈倒找钱的事，一直到最后变成了-20元/根的价格，对方很有诚意说，他们可以先给我们2000元的质保金，进场后现场所有的东西不准出场。
呵呵……真是难得啊
所以处处都可能存在降低成本的机会，需要我们努力寻找。
一十七、工程施工降低成本两招
如果说施工成本就像一匹难以驯服的野马，那么招标采购就如同套在这匹野马头上的辔头，马上让它服服帖帖。
劳务招标
三公司中标的路面工程合同额3200万元，施工路段长，环境复杂。
既要达到业主苛刻的工期要求，又要最大限度地降低工程成本，于是招标成了他们的唯一选择。
路面施工需要多种劳务队伍，三公司项目部都通过招标录用。
如刻纹，别的施工单位单价为每平方米2.5元，经过招标，三公司选定的中标价为每平方米1.8元，而且机械设备刀具均由劳务队伍自供。
仅此一项就节约了12万元。
选定队伍后，合同签订就是关键。
三公司项目部所有合同皆由项目经理亲自参与谈判、起草和签订。
对合同条款，尽可能地作到详尽周密。
其中，对违约责任的追究，尤其具体化，具有可操作性。
同时，要求所有分包方和材料供应商在签订合同时，交纳1至5万元的履约保证金。
规定：
每月支付工程款和材料款时，只付85%，余下的15%纳入履约保证金。
履约完成后方可一次性结清。
劳务和材料商在履约过程中，如有违约，将根据具体损失，除赔偿外，还将处以一倍以上的违约赔偿。
购材料打破封锁
路面施工，材料成本是大头，尤其对砂石料，有特殊的要求。
当业主为三公司项目部指定了搅拌站的建站地点后，项目部对周围进行了考查，发现运距和质量都能满足要求的砂石场有9家，但这9家砂石场的老板早已串通起来，统一口径，统一价格，把单价抬高到每立方米38元。
这是三公司不能接受的价格，据他们考察，价格在每立方米34至35元较为合理。
为打破他们的价格垄断，三公司项目部决定另辟蹊径，自己建采石场。
通过与当地政府协商，征用土地，然后由先前合作过的采石场老板出资金、出设备、出技术、出人员，进行了当地开采。
收购价每立方米28元钱，一下子就打破了当地砂石场的垄断。
但这两个场的日开采量只有500立方米，而工地需要1800至2000立方米。
项目部又各个击破，通过承诺先签合同可以优惠付款方式，拉过来两家采石场。
同时又宣布：
不与三公司签订供货合同的采石场，将受交通管制，也就是说，今后他们别想通过三公司的施工路段运送砂石料。
这一招杀手锏，使得余下的砂石场老板都乖乖地签了合同。
经过谈判，砂石的平均价格为每立方米32.2元，比预计的价格下浮了1.7元，降低成本20余万元。
随着国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。
因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的程度。
笔者认为，降低工程成本关键在于搞好事前计划，事中控制，事后分析。
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施
施工方案主要包括四个内容：
施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。
施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。
因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。
可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。
同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。
为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
2、组织签订合理的分包合同与材料合同
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。
招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。
同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
3、做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。
公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
1、降低材料成本
（1）推行三级收料及限额领料
在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。
因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。
组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：
钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：
氧、乙炔气、锯、砂轮片等。
对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。
推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。
总之，要经过双方的确认。
其次是要推行三级收料。
三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。
所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。
应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。
通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"
缺斤短两"
的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场
一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。
首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。
因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；
若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。
材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。
为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2、节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。
但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。
对于现场经费的管理，应抓好如下工作：
一是人员的精简；
二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；
三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。
在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2、及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。
同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
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