华龙集团发展案例Word文档格式.docx
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“做到最大的秘诀在于自己不爱计较，讲究诚信。
更重要的是这段时间增长了商业阅历，铸就了性格的韧性”。
1992年，范现国联合10多个股东创建了“天帅公司”，生产单晶体冰糖。
新公司中，他是负责营销的副总。
一年过后，天帅上马了两条方便面生产线，就近面向农村市场做两三毛一袋的低档面。
当时的方便面市场，在康师傅、统一大量的广告投放下热闹起来，热汤沸水喜气洋洋，上马方便面一时成了时髦，全国一夜之间涌现了1200多家方便面企业。
不过，在万马奔腾的市场中，除了康师傅、统一、华丰等稍具规模外，大多企业不过一两条生产线、十七八条枪。
两三年后上千家企业死伤过半。
生存不易，所幸天帅尚有利润。
不过“美好的氛围”很快被不安分的范现国破坏。
“小股东”的他向众人建议：
扩大生产规模，提高产品档次，将主要产品由低向高转移，抢占中档面市场！
为此，他摆出论据：
城市市场虽然被康师傅和统一牢牢占据了，但在两大巨头相对薄弱的区县级农村地区，一方面市场是空白，一方面有向中档市场位移的趋势；
从宏观上看，世界年人均食用方便面50~70包，而中国人均仅有12包，只要行业内前三位的企业没有占据到70%的市场份额，就有生存的空间；
而且随着国内经济的增长，方便面势必迎来井喷式的发展。
哪知范现国的“高瞻远瞩”却成了大多数股东的笑柄。
第一，地球人都知道康师傅、统一占了市场的绝对主动，做大“无异于拿一只鸡蛋往两块大石头上碰”，自找麻烦；
其次，市场过于拥挤，上千家企业死伤无数，都已经是“夕阳产业”了，何必拿钱往黄昏里扔？
投资好不容易刚收回，能守住就已经不错了，谁还愿意冒倾家荡产的险，去下如此大的赌注？
！
股东间的分歧，最终上升为面红耳赤的争执。
吵吵闹闹的结果是，在少数服从多数的投票中，范现国被众脚“踢”出牌局，丧失了发言权。
不甘心希望就此破灭的范现国决定另起炉灶，三个月后就在原厂隔壁的一块空地上，鼓捣起了另一个方便面厂。
股东9个，总共218万元的资本金中，范现国占24%。
不过略感欣慰的是，他是公司的第一大股东，拥有企业经营决策权，“这下不会被人‘踢出局’了”。
1994年的春天，刚成立的华龙喊出的口号是：
“苦干5年争创河北第一！
”
那时的华龙一穷二白，有的是一腔的激情和一身干劲。
企业、市场该怎么弄？
对此，范现国早已胸有成竹，他用了一种借势的“巧劲”。
他的战略指导思想是“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”，高中低兼顾，但市场重心仍在广大的农村地区。
显然这是针对康师傅、统一的避实就虚的市场策略。
这一点他想得很清楚：
在城市市场“捡钱都来不及”的两家企业，显然没有心思兼顾广大的农村“垃圾市场”，但是正因为有了电视上那两家企业广告的诱导，亿万农民们也想尝尝鲜。
当农民们无法买到统一和康师傅之时，自己正好“搭个便车”就到了乡下。
“势”已经被造了起来，自己岂有不借之理？
都说准确的定位等于成功了一半。
华龙优质低价、不过八毛钱一袋的方便面一上市，立即受到了“饥饿”市场的追捧。
华龙发货的车开到哪里，后面都跟着一大串要货的经销商，有的人甚至直接坐上了华龙的送货车，到货就抢。
为此，范现国不得不紧急制订政策，约法三章：
要货可以，但得按规矩来，每一级的经销商该卖什么价格，该给下一级多少利润，必须严格执行，否则“踢出局”！
产品好卖只意味开局良好。
为巩固市场，扩大知名度，华龙必须把市场往深里做。
范现国把第一年的利润全贡献出来，又展开了一场轰轰烈烈的刷墙运动。
全公司的销售人员每走到一地，就与当地的墙体广告公司合作，在铁轨旁、村头、路边刷上一条字如斗大的“华龙面，天天见”的标语，每年春秋两季各刷一次，尺寸全部执行“标准化”操作。
一年下来，冀中大地华龙方便面到处热卖，标语漫天飞舞，有人形容当时的状况是：
“一出门就会看到华龙的广告，想不‘天天见’都不行！
1995年，华龙又做了一件业内的创举，在方便面上打出“红烧牛肉面”、“红烧排骨面”等不同口味的标记，并用不同颜色的包装来区隔。
简单的创新让经销商出货时更加方便，而消费者也认为提高了档次，一年之内，华龙面的势力范围扩大到整个河北。
精准的定位、严格的经销制度、巧妙的市场搭车、适度的创新……出道之初的华龙具备了各种成功的元素，很快在市场站稳了脚跟，1995年将销售额做到了5000多万元。
农村包围城市
范现国老是说自己运气好，赶上了一个方便面大行其道的时代。
但既然赶上了这个大好时机，也就得赶紧趁势而上。
1996年初，范现国再次大胆决策：
在原有两条线的基础上增加8条生产线。
8条生产线，意味着上千万元的投入，事关重大，他把股东们召集起来讨论讨论。
有股东当即提出让人哭笑不得的质疑：
“你范现国是不是头脑发热，企业做好了，想当官了，然后上几条线造出个‘政绩工程’来扩大自己的影响？
”范现国难辩众口，大家在一些鸡毛蒜皮的问题上纠缠不休，会议从下午三点开到凌晨三点，表决依旧未能通过。
空气顿时令人窒息，计划搁在了半山腰。
多年后有人评价，这个阶段的范现国开始初具企业家的气质。
企业家的气质往往体现在敢于担当。
久决不下之际，范现国心一横，站出来说了狠话：
“这次上线如果赚了，收益算大伙的；
如果赔了，算在我一个人头上。
”12个小时的争论终于结束，心思不一的股东们抱着试试看的心态，勉强通过了决定。
革命毕竟不是请客吃饭。
一方面是内部不断质疑的压力，另一方面突然扩大的产能需要找市场来消化。
范现国立了军令状，随后就有人看到他“原先的意气风发变成了一声不吭”。
华龙面火了，往往货一到没几天就卖空，于是很多“好事者”提出加价，但看似“合情合理”的建议却被范现国断然拒绝。
在他看来，几年后中国市场将迎来更加高速的增长，到那时大部分企业早已倒下，活下来的企业将拼规模拼实力。
此时的华龙，宁可损失利润，也要最大限度地先占有市场，培育消费人群。
于是，华龙反倒将头年的100万元利润全部拿出，随着热播的电视剧《宰相刘罗锅》大打广告。
结果眼巴巴指望着分红的股东们又一次落了空。
与此同时，范现国做出了一个重大决定：
推出前所未有的经销商配股制度。
每年华龙集团进行一次结算，然后拿出年收益的30%分给经销商。
经销商根据销售业绩配股，月销售100万元的每1万元给1.5股，80万元的每1万元给1.4股，60万元的1万元给1.2股，10万元以下的1万元给1股。
根据股份多少分得相应的红利，也算是母公司发给大家的一笔厚厚的年终“红包”。
经销商的股份不占公司的原始股份，以一种虚拟的方式当年兑现。
不久，华龙又推出了“一车一县一人一合同”的经销政策。
凡是当地的销售大户，每户发给送货车一辆，并下派厂家销售人员一名，实施“点对点对接，面对面服务”。
这种捆绑式的销售政策、虚拟股份的奖励措施，在现在看来都有着极强的杀伤力，何况在十年前的市场环境中？
之前担心的产能过剩随后成了供不应求，1998年，已经成为集团企业的华龙将销售额做到了6亿元，提前两年坐上了“河北面王”的交椅。
就在这年，原先叫叫嚷嚷的股东住上了别墅，先前的不畅快变成了满面笑容。
市场很是不错，企业欣欣向荣。
这一片大好形势中，范现国却反而高兴不起来：
之前的两次重大决定，都是自己力排众议坚持己见才得以通过，如果以后股东意见再不一致，重大决策拖而不决，又该怎么弄？
其次，企业上到一定的台阶和高度后，对人的能力要求越来越高，如果股东已经不适合他的岗位了，又如何解决股份与职位的问题？
——这些问题虽不直接有关市场，但如果解决不好，偌大的企业一样有可能毁于一旦。
范现国随后召集股东们开了一次“圆桌会议”。
议题只有一个：
制定企业章程，规范游戏规则。
章程中明文规定：
实行所有权与经营权分离的政策，所有股东在公司的职务都实行聘任制，如果股东不适合工作岗位，就要退下来，由董事长聘任他人。
退下来的股东保留股份，同样享受股份分红权益，而公司则聘请独立董事来监督和行使股东权利……
此时范现国已说一不二，同时毕竟可以享受股权收益，退不退下来对切身利益无关大碍。
几乎没有受到太大的抵触，范现国的“杯酒释兵权”举动得以通过。
十年过后，一位专家在谈到该章程对华龙的贡献时，认为其“不亚于5个亿的利润”。
“正是有了公司创业时的约法三章，才保证了这个企业在迅速发展中的平稳过渡，从而避免了中国大多数企业一阔绰就变脸，就内讧，就使企业动荡，最终自毁长城的噩运”。
也正因为有了高效的集约管理方式，华龙集团此后的重大决策在范现国的主导下都能顺利通过，企业也因此驶入了发展的快车道。
1997年，华龙扩建了6条生产线；
1998年3月，华龙制面三厂投产，10月制面六厂投产；
1999年，华龙投资8000万元上马第八、第九制面厂；
2000年，华龙开始谋划走出华北，吹响进军全国的号角，并把首站选在了当年解放军“三大战役”的打响地长春，投资建厂，剑指东北。
不过华龙的首次“出走”遭遇了水土不服。
当地人喜欢吃一种由沈阳某厂家生产的方便面，每包重70克，市场只卖6毛钱。
华龙为适应当地的习惯，一度也推出了一款价格同等重量为80克的产品。
原以为会热卖，哪知消费者偏偏不接受！
70克与80克，消费者感觉差异不大，加上价格差不多，吃惯了本地方便面的东北人不轻易改变。
同样，华龙虽然名头很响，但也不过是一个地方品牌，凭什么其它地方的人要买单？
每到关键的时刻，范现国喜欢静下心来思考问题，“没有宁神静气发现不了的出路”。
随后华龙采取的措施是：
在东北地区推出一款非常具有东北韵味的“东三福”系列方便面，130g大包装，“吃一包就够了，价格也才1块钱”。
此举一蹴而就，在东北几乎引起轰动。
一年过后，“东三福”成了东北人首选的方便面品牌。
对症下药，成了华龙对外攻城掠地的一个手段，原先的一个品牌也由此衍生为一品多牌。
在河南，华龙有针对性地推出了“六丁月”系列方便面，市场走俏；
在山东，推出“金华龙”系列产品，同样大获全胜。
此后华龙侧击华东，直捣中原，最后覆盖京津。
几场战役下来，初步形成了自己的整体网络架构；
至2001年时，华龙方便面已经覆盖了全国30个省、1918个县，“农村包围城市”的格局尘埃落定。
这年，华龙的销售额达到了15亿元。
今麦郎嬗变
“农村包围城市”的最终目的是什么？
是夺取城市。
很显然，这是中国几乎所有像华龙一样的企业共同的梦想。
摆在华龙面前的现实是，通过多年实施“农村包围城市”的战略，先后发展了40多个子品牌，100多个口味，300多个规格。
大堆产品虽然促进了总销量的增长，但不可忽视的是，华龙未能跳出大而不强的宿命圈。
再耗下去，最终难免会形成左手打右手的混战局面。
何况，农村市场价格越来越低，利润越来越薄，带给消费者的感觉也是始终未上档次。
而在市场更大利润更高的城市市场，康师傅、统一两家企业几乎瓜分了60%的利润。
范现国不服气。
因此，华龙必须进城！
最初考虑到华龙品牌已经积淀多年，同时因为求战心切，范现国尝试以副品牌的方式切入。
2001年夏天，一款名为华龙红红红的高档面开始在河北、京津各大超市上市，“价格比对手略低，重量略多”。
不过，一个夏天不到，“红红红”攻城第一战败下阵来。
事后四年，范现国坐在记者的面前，冷静而又有几多感慨：
“品牌分知名度、信任度、美誉度、忠诚度和依赖度5个方面。
华龙当时在市场上只有很大的知名度，美誉度不高。
对于品牌而言，知名度只是五个台阶中最底部的那层。
毕竟华龙一直身处农村市场，加上产品又没有独到的卖点，以至于城里的消费者潜意识认为华龙面很“土”，因此不愿吃。
农村市场讲量讲价格讲实惠，城里比质比品牌比感觉，换句话说，这是两种完全不同的“玩法”。
而华龙想要进城成功，就得退掉之前的乡土气息，另起炉灶，甚至退掉“华龙”这个早已深入人心的农村品牌的形象。
说声放弃的确是件不容易的事情！
重新塑造一个品牌要投入大量的人力物力，何况在强敌环伺的城市市场里，以新品牌进攻早已根基稳固的康师傅、统一，谈何容易？
何况对方征战多年，经验丰富，早已严阵以待。
范现国选择了进！
没有退路时，进攻往往是最好的防守！
当务之急是要先选用一个迎合城里人心理的好品牌名称。
一次在日本考察时，他发现一种名为某某郎的方便面极受欢迎。
日本、韩国的方便面市场巨大，以生产高档方便面著称，在这两个国家的消费者心中，某某郎的方便面还是一种显示身份的奢侈品。
如果以此命名，会带给消费者一种国际化品牌的联想。
同样，国内以郎著称的品牌，如喜之郎等在消费者心中也有着较强的亲和力。
范现国决定给新品牌命名为“×
×
郎”。
在出国的飞机上，范现国突然想到了家乡的十里麦场。
每到收获季节，麦浪迎风而动，金色连天。
好的方便面通常由好的小麦制造，“金麦”这个词容易让人浮想联翩，也由此想到好的小麦。
有人提出用“金”字过于俗气，几经斟酌，“今麦郎”，一个全新的品牌名由此确定！
好面的标准是什么？
有韧劲，经煮，经泡，弹性好。
“韧”通常是消费者认定面身好坏的第一评价，感官的语言就是“弹”。
与其跟在康师傅、统一后面采取跟随策略，倒不如自己独辟一派，“换个角度怎么说也是个第一”。
康师傅等注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑。
华龙何不自创“弹面”一派，卖产品的品质和体验？
今麦郎决定以弹面概念撞击市场！
甚至在渠道上，范现国也决定先避开与两大巨头正面碰撞，先不入超市，把一些社区、居民小店作为主攻对象，迂回前进。
好的预谋无疑又让产品赢得了先机。
2002年4月，5000箱今麦郎弹面在北京、上海等样板市场火爆上市，一个月之内便被抢购一空；
2003年4月，今麦郎弹面开始席卷华北大地，三个月之内销售过亿，“像抢购打折的家电一样卖疯了”；
当年年底，今麦郎弹面迅速完成了全国北方13个省市的全线铺货……
“其实解决问题的出路隐藏于市场之中，关键是你如何发现和采取怎样的思维角度。
”也就在今麦郎在市场上依旧热销之际，2004年，范现国决定对手上这张不错的“牌”再升一个级。
长久以来，方便面一向灌输的概念就是“方便”。
作为一款食品，光有“方便”是不够的，随着人们和对生活质量要求的提高，“营养”已经成了食品不可忽视的话题。
不过之前的其他企业过多地强调了色香味等功能上的特点，在营养的诉求上留下了一个很大的空当。
范现国决定在“合理膳食，均衡营养”的概念上做新文章。
2004年12月28日，华龙集团联合食品行业的营养专家，在北京高调召开一场名为“从方便到营养”的新闻发布会，宣称2005年将重点推广一款集合了多种营养成分的骨汤弹面……随后而来的报道铺天盖地：
“进城不久的华龙开始成为行业内品质升级的主导！
好风凭借力，为了进一步推广自己的高端形象，华龙接下来又连搞了两次影响深远的事件营销。
2004年12月，今麦郎赞助南极科考队。
中国南极科考队员将向南极冰盖最高点“冰穹A点”发起挑战。
而科考队员所选用的食品，正是“今麦郎”方便面。
广告在央视一打就是三个月，每天播出长达1分钟，三个月后，今麦郎的名声不胫而走；
2005年2月，今麦郎再度出击世界大学生运动会，并推出今野系列拉面，其“青春、健康、活力”的新形象再次深入人心，吸引了大量时尚年轻的消费者。
战斗最终以华龙大获全胜而结束。
2005年，今麦郎将销售做到了15亿元，在华龙集团60亿元的销售额中，已是三分天下有其一。
更深层的意义是，今麦郎收获了集团60%以上的利润，它标志着华龙品牌升级的完美实现，进城之战大功告成！
当年6月，华龙将总部迁到北京。
第二天一家报纸旋即做出评价：
华龙入城！
就这样进入国际化
从创业到打下方便面市场的三分天下，华龙用了10年。
10年时间，像是一个轮回，同批出道的大小品牌或败或亡，大多已经没了踪影。
而就在2004年一家专业评估机构的认定中，“华龙”品牌市值则高达83亿元。
华龙崛起更鲜活的意义还在于，这个企业每一步都非常稳健，基本无故事。
相比那些好高骛远一直在磕磕绊绊中过日子的企业而言，这个草根起家的企业用无故事编造了一个大传奇，这个大传奇给了更多的企业该如何做好企业、如何定好自己的位以更多的启发。
不过，进城之后的华龙很快迎来了成长的烦恼。
今麦郎的异军突起引起了行业内的极大震动。
2004年，一向主推高端市场的康师傅也开始了战略调整，并推出相应的中低端品牌，下大力气直接进军广大的二、三级市场，并在全国范围内掀起了一场“一元钱方便面”行动；
另一方面，在固有的城市市场上，康师傅与统一摆开与今麦郎水火不相容之势，一时间价格战、促销战、拉锯战漫天飞舞，竞争空前激烈……
虽然有了不错的起势，但要与财雄势大的康师傅等打一场旷日持久的拉锯战并不容易。
如果单单以一个连的兵力对一个连的兵力，可以靠勇猛和心智。
但如果是一个兵团与一个兵团作战，拼的就是综合实力和整体素质。
这包括技术、研发、管理、资本、品牌、文化甚至卫生间的马桶等方方面面。
很显然，华龙并不具备与康师傅等打消耗战的实力——华龙的下一步又该怎么走？
范现国做出了一个令所有人都意外的决定：
2004年4月，华龙集团宣布，将自己的全部股权拿出来，与日本著名的方便面企业日清公司合资，成立华龙日清食品公司。
新的合资公司中，日清出资15亿元人民币，占1/3的股份。
消息一出，业内顿时又炸开了锅。
有热心者给范现国打来了电话：
“你做企业是不是做累了，想把企业卖掉？
华龙一不缺钱，二不缺资源，凭什么要去跟一个在中国市场上毫无建树的企业合资？
范现国扳着指头告诉大家理由：
首先日清公司是全球方便面行业的开山鼻祖，有着几十年的积淀，其技术优势无人可比；
其次，日本人做事一向严谨苛刻，比如在算成本时往往要取舍到小数点后三四位，华龙集团每年要生产数十亿包方便面，在这个微利的时代，这样的管理方式和工作态度能够给企业内部带来深刻的影响；
其三：
中国的方便面企业早晚都要走向世界，成为国际化的公司，日清在国际化方面已经有了一定的经验，这对双方整合资源、优势互补有很积极的意义，也大大缩短了华龙国际化的进程。
这个“一步迈入国际化”的企业随后开始了加速跑。
2005年，华龙日清在北京建立了自己的中央研究所；
与此同时，企业对原有的设备进行了升级改造，其轰轰烈烈之势不亚于一场新的“工业革命”。
2006年，在河北省隆尧县，一家名为“今麦郎弹面馆”的店也应声开张。
弹面馆参照麦当劳、肯德基的经营方式，将中式方便面食品发扬光大。
按照华龙的构想，今后在北京一地，今麦郎弹面馆的数量就将达到200余家。
2006年2月19日，华龙日清再度召开新闻发布会，宣布联手台湾统一食品，共同出资18亿元生产今麦郎系列饮品，范围涉及茶、水、果汁等各个方面。
会上范现国成竹在胸，侃侃而谈，俨然一派国际化企业掌门人的气势：
“方便面企业进军饮料业是目前业内的一个大趋势，今麦郎饮品将在2006年实现销售收入10亿元，集团总销售额也将突破100亿！
合资背景、完善的产品结构、强势品牌、国际化的团队，成立12年的华龙集团走过了一条从农村到国际化的飞跃之路，犹如筑起一道了牢不可破的城墙。
城外的人想挤进来看个究竟，城内的范现国却想走出去，甚至觉得毫无秘密可言。
时至今日，这个福布斯富豪榜上排名第33位的有钱人，没有私人保镖，没有任何花哨的架子。
每天的工作就是6点起床，先打一个小时高尔夫，然后9点准时上班。
下午跟其他员工一样按时下班，晚上用一个小时看书，周而复始，风雨无阻。
对两个孩子的要求是每天乘公交车上下学。
几天前孩子过生日，范现国找了个小店，搞了个家庭性质的聚会算是解决了问题……
解构华龙的密码
一个成功的企业背后，必定有其成功的基因密码。
何况是一个短短12年内从偏安一隅的河北农村做到方便面产能世界第一的传奇企业；
更何况这个企业中规中矩，底气十足，内力深厚，宠辱不惊。
正因有了在平静中铸就的传奇，华龙的成长才注定会成为一个特例，并最终汇成一个焦点——为什么华龙可以这么顺？
也就在“华龙现象”的研究热热闹闹之际，掌门人范现国静下心来，坐在记者对面进行了一场据说是“有史以来接受媒体采访时间最长”的一次对话。
记者：
所有的人最为关心的一个话题是，华龙的发展一直都很平稳，也很顺利，对此你如何看待？
华龙成功的核心秘诀究竟是什么？
范现国：
应该说华龙这些年没有经历大的波折，与我个人的很多思维方式和习惯有关。
我一直认为，好的思维方式和习惯会让一个人达到最佳的状态。
比如我在做一件事的时候，通常会先想得很透，想得很多，方方面面该如何处理，想好了再做，所谓思路比资源重要。
我平时身上都带着一个小本子，凡是在生活中、工作中有好的想法，能给自己带来启发的东西，我都会把它记下来，久而久之，你的思路就会比别人更开阔，做决策的时候就会少走很多弯路。
也许对于我来说，华龙最大的秘诀，就在于我比别人多用了几个这样的小本子，一年下来我要用掉十几个。
那么在具体的“术”的层面上，华龙集团相对于其它竞争企业又有何核心优势？
如果说有优势，我认为就是我们在管理上和细节上更认真。
比如说，我们提出“第一车间在麦场”的概念，也就是说我们的方便面从源头就抓得很紧。
比如我们在同行中率先培育自己的优质小麦基地，直接在麦场不远处建立我们的工厂，把物流、运输等成本降到最低，“40万农户的100万亩农田就是华龙的第一车间”；
再比如，我们对成本控制非常严格，通常我们会取到小数点后三四位，加工后的小麦皮的用处我们也都有明确要求；
我们还有一个全国性销售网络，从顶端到最底端铺货，只需要10天的时间即可完成。
这些虽然在表面上是无法反映的，但往往会成为我们的优势。
在你看来，一个人能否成功的重要元素包括哪些？
我认为，要想成功，首先得培养自己一个良好的习惯，养成把每一件小事做好的习惯；
其
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