商业银行集中采购管理实践Word格式.docx

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一是采购需求分散化。

大型商业银行组织管理架构一般分为总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行（或分理处、储蓄所）五个层级。

以农业银行为例，总行及一级分行产生的采购需求约占40%，二级分行及以下机构产生采购需求约占60%，一半以上的采购需求分散在数以万计的二级分行、支行、网点，统筹集中的难度很大。

二是采购需求多样化。

大型商业银行采购需求涵盖点钞机、柜员机、骨干网络设备、大型计算机、业务软件等银行专用产品，也包括日常办公用品、办公设备、电子耗材等通用产品。

以农业银行为例，全辖已采购的产品及服务涵盖三级采购标的品类树共451类，种类复杂多样。

o大型商业银行集中采购管理原则

大型商业银行应坚持“阳光、合规、创新、效益”的采购管理理念，遵循公开、公平、公正、效益、诚实信用原则，依法合规的开展集中采购工作。

根据大型商业银行需求分散化特点，应按照适度集中、兼顾效率的原则构建集中采购系统管理体系。

农业银行根据上述原则，实行“两级管理、三级操作”的系统管理体系，即总行和一级分行是集中采购的两级管理单位，总行、一级分行和二级分行是集中采购的三级操作单位，二级分行仅在一级分行授权范围内实施集中采购，一级支行及以下机构不得实施集中采购。

“两级管理、三级操作”系统管理体系，有助于强化总分行两级采购主体责任，一是充分发挥总行统筹集中作用，提高采购层级，发挥规模优势；

二是扩大一级分行集采范围，发挥一级分行区域集采中心作用。

根据大型商业银行需求多样化特点，既要依靠自主力量做好价值高、专业型项目的集中采购工作，也要依靠外部市场力量辅助做好价值低、通用型项目的集中采购工作，不断扩大集中采购范围，合理节约采购成本，防范采购风险。

农业银行根据上述原则，为解决采购人员少、任务繁重的问题，根据全行采购需求和市场供应特点，建立了自主采购和电商采购为一体的集中采购体系，合规高效满足业务需求。

一是对银行专用产品及服务依托自主采购，由行内采购部门按照相关制度实施集中采购，主要解决点钞机、柜员机、大型计算机、业务软件等专用性产品采购需求。

二是对通用产品主要依托电商采购，通过公开招标引入外部电商，借助电商辐射全国的供应能力，主要解决办公用品、办公设备、低值易耗品等通用性产品采购需求。

o大型商业银行集中采购管理目标

大型商业银行集中采购本质是企业采购，与政府采购具有较大的区别。

政府采购使用财政资金，来源于纳税人缴纳税款和公共服务收费；

企业采购使用自有资金，来源于内部经营资金。

相较于政府采购更强调采购规则的平等，大型商业银行集中采购应服务于银行经营发展，应该根据企业自身的战略及规划建立阳光合规、注重质效的集中采购管理目标体系。

一是集中采购应坚持阳光合规的基本前提。

大型商业银行在整个国民经济中承担重要作用，在银行同业中也具有较强的示范效应，必须严守合规底线，绝不触碰反腐高压线，坚持阳光透明地开展集中采购工作。

二是集中采购价格应科学合理实现双赢。

成交价格最低并不是集中采购所追求的目标，大型商业银行集中采购应该以合理价格获取符合技术需求的产品及服务，并综合考虑项目全生命周期内各项成本，力争实现总成本最优，并给供应商留有合理利润，科学合理节约采购支出。

三是集中采购应不断提升内在效率。

在互联网经济浪潮下，大型商业银行应借助新技术新手段，科学平衡集中采购的合规与效率要求，应对市场的瞬息万变，并在确保合规前提下不断提升采购效率，快速获取外部市场资源，不断提高银行市场活力。

大型商业银行集中采购管理实施路径

o不断完善集中采购制度体系建设

大型商业银行应根据自身实际情况及人员结构制定集中采购管理办法，并不断完善集中采购组织管理、供应商管理、需求前端管理、程序流程管理、评审专家管理、履约后端管理及监督检查等各方面的配套制度，确保全行集采运作有据可依，不断规范集中采购行为，提高集中采购质效。

2018年财政部监管新规出台后，农业银行按照新的监管要求已经基本建立起以《集中采购管理办法》为统领，15部专项制度为配套的集中采购制度体系。

制度贯穿了集中采购全流程管理和全辖系统管理等要求，并根据财政部监管规定和经营形势发展要求不断修订完善，确保各级行采购主体形成统一共识，积极践行农行“阳光、合规、创新、效益”的采购理念。

o科学设置集中采购权限

大型商业银行涵盖多级采购主体，必须科学设置集中采购权限，强化管理要求，充分调动和发挥各级采购主体的作用。

应根据业务发展定期制定集中采购目录，规定全行集中采购范围及权限标准，既要提高集中采购效率，也要根据所采购事项的特点缩短需求与集中采购的链条，使集中采购尽可能更贴近实际使用者。

农业银行按年制定总行机关及系统集中采购目录，通过清单与限额双控的方式，针对货物、服务、工程项目的不同特点，实施分类分级管理。

将技术需求成熟、统一，全行采购量较大，各分行具有普遍大量需求的货物类项目，以及服务标准统一，现场服务要求不太高的服务类项目，统一由总行集中采购。

将具有分行个性化开发需求，地域化管理要求高，属地化服务特征明显,或尚不具备总行统一集中采购条件的项目，由各一级分行集中采购。

二级分行在一级分行授权下开展集中采购，主要实施属地化较强的项目。

o推行标准化建设强化全行集采业务指导

为解决大型商业银行各级采购主体间采购流程标准掌握不一致问题，特别是切实缓解一级分行及以下机构采购工作人员少、工作任务繁重等矛盾，应以标准化运作为抓手，开展集中采购全流程标准化建设，通过统一规范及要求，确保同类型项目操作的一致性和稳定性，真正实现提高采购效率、提升服务水平的目标。

农业银行通过两年的积累与准备，全面梳理集中采购各项制度规定，并结合日常工作经验，细化集中采购全流程操作要求，编制了涵盖需求请购、方案组织、采购评审、履约管理等各个环节的集中采购标准化文本在全行推广执行，有效提高了全行采购质量和效率。

o大力推动采购信息化建设

大型商业银行集中采购工作涉及资金量大，覆盖面广，集中采购管理必须不断创新信息化管理手段，积极践行“互联网+”采购理念，加快推动电子化采购平台建设，才能做好集中采购管理工作。

一方面持续推行标准化采购流程，筑牢采购数字化基础，确保集中采购流程依法合规高效便捷；

另一方面以信息平台为抓手，完善数据基础和统计分析，延伸管理半径，为全面采购管理提供有效技术支撑。

农业银行通过多年的信息化建设，已基本构建以采购管理系统和集采商城为一体的采购管理平台。

当前大型商业银行集中采购管理转型

o实施集团一体化集中采购管理转型

不断提高境内分行采购集中度。

一是整合全行采购资源，将系统分行应用广泛、标准统一的项目尽量集中到总行采购，充分发挥总行规模采购优势。

二是将一级分行打造为区域采购中心。

逐步上收二级分行采购权限，所有重大集中采购事项全部由一级分行负责实施，强化一级分行区域集采中心职能。

通过采购层级上移和一级分行专业化运作，进一步提高采购层级，压减潜在风险点。

三是扩大采购信息公开范围，主动将采购过程置于各方监督之下，防止“暗箱操作”。

主动接受外部监管和内部检查审计，强化采购监督，实现“阳光是最好的防腐剂”作用。

因地制宜加强境外分行集中采购管理。

2016年，农业银行制定了《境外机构集中采购管理办法》，规定了境外分行集中采购的起点金额，并对竞争性磋商、询价、单一来源、续签四类采购方式的流程进行了明确，要求境外机构应遵循“依法合规、公开透明、岗位制约、预算控制”的原则实施集中采购。

一是强化总行对境外机构集中采购工作的管理和指导，充分发挥境外机构采购的主体作用。

二是要求境外机构实施集中采购的同时须遵守驻在地法律法规，应在满足境外监管要求的基础上从严执行。

三是对境外分行大额采购项目实施事前审查，加强对境外大额采购事项的监管。

实施子公司集中采购一体化管理。

在遵循公司治理相关规定和尊重子公司独立法人地位的基础上，考虑子公司的采购规模及人员机构配备情况，以“政策指导+成果共享”为原则，重点从规范子公司集中采购管理和合理节约成本支出两方面，实施子公司采购一体化管理。

一是督导各子公司严格贯彻执行财政部9号文，从完善组织管理机制、强化制度建设、加强集采权限及计划管理、完善集中采购程序、做好信息公开、健全监督管理制度等方面加强集中采购政策指导，逐步提高子公司集中采购管理规范化水平，满足各项监管要求。

二是充分发挥总行集中采购规模优势，逐步加强对子公司同类需求的采购成果共享，合理节约成本支出，同时加快集采购管理平台设计研发，支持子公司线上化操作，帮助子公司实现阳光、合规、高效采购。

o大力实施集中采购的数字化转型

采购管理平台承担全行集中采购阳光透明操作、强化合规管理、提供数据支撑的重要职能，大型商业银行实施采购数字化转型应立足于现有的管理和信息化基础，按照“管理先行，系统跟进”的实施原则，以“标准化、电子化、线上化、智能化”为实施路径，实现供需双方撮合的透明和规范。

第一步：

标准化。

采购数字化转型首先必须转变全行集中采购管理理念，强化合规意识，提升运作水平，应先行开展采购标准化建设。

农业银行目前已基本完成该步实施，全面推进采购方案及文件、评审过程、履约后端、供应商端等流程标准化建设，并对采购品目、采购计划、集采目录、集采会等基础管理事项落实标准化要求，构建采购运作规范和统一的管理基础。

各级行正积极应用标准化文本，逐步将习惯操作转变为合规运作。

第二步：

电子化。

电子化是在标准化建设的基础上，持续将标准化流程、规范和要求固化至信息系统，实现系统的自动控制。

一是不断迭代优化采购管理系统（PMIS），逐步实现标准流程的电子化操作。

二是进一步丰富集采商城的功能体验，将自主采购结果推送至专用商城，借助电商供应链管理能力，将其自营商品推送至通用商城，各级行实现按需选购、下单审批、验收评价、开票报账等全流程线上处理。

第三步：

线上化。

线上化是将原来线下的操作主体逐步迁移至线上，实现线上操作。

采购管理平台应实现采购方、需求方、供应商、财务方、一线使用者五方共同线上运作，并进行过程管控，实现集中采购全流程线上运作可追溯。

第四步：

智能化。

智能化是采购数字化转型的目标，在一定时间内建立起全行“规范统一、过程透明、体验便捷、系统可控、监测有效”数字化平台，落实“阳光、合规、创新、效益”的采购管理理念，实现供需的智能匹配。

o加快推进采购队伍建设和角色定位转型

集中采购是为银行集团业务发展提供服务支撑的平台，工作的专业性强、技术复杂度高。

做好采购工作的关键在人，采购人员要严守合规底线，实施阳光采购；

要营造浓厚学习氛围，不断提升专业素质，为业务发展提供合规专业采购支持。

集中采购工作要打破传统仅仅是实施集中采购流程，产生采购结果的旧观念，转变集中采购的角色定位，逐步向前延伸至需求管理，向后延伸至履约管理。

向前延伸加强需求审核。

集中采购的启动源自于需求的确立，但是集中采购部门不是需求的二传手，需要依据专业能力对需求进行审核。

为此，集中采购队伍应转变角色定位，向价值创造部门转型，要打造学习型组织，不断提升专业水平，加强需求审核与指导。

近年来，农业银行组织全体采购员工对每年采购所涉及的行业从市场现状、机构历史、应对策略等方面进行全方位课题研究，已完成IT架构、投资银行中介、网点轻型化转型等数十个专题，并编撰了《中国农业银行采购管理行业研究分析报告汇编》，形成理论成果，以点带面不断提高全员专业水平。

向后延展加强履约管理。

加强履约后端管理，将集中采购的结果应用纳入整体管理环节，实现后端效果对前端采购的良性反馈，形成采购管理闭环。

农业银行基于采购管理平台研发了“履约线上化”功能，通过采购部门、验收部门、供应商三方协同，基本实现了验收、考核、付款申请操作线上化，并对合同编制过程、签约归档过程、延续/变更过程等关键流程进行了线上化改造，并为对接行内财务系统实现线上报账支付奠定基础。

以信息化手段为抓手，强化采购结果应用管理及评价，真正形成了集中采购全流程闭环管理。