At16Z马克安德森创业投资最重要的事是什么文档格式.docx
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产品，有的是工程精品，有的为破铜烂铁；
市场，有的红红火火，有的死气沉沉。
我们不禁要问：
到底是什么和成功关系最大？
或者更直白说：
到底是什么能引领成功？
以及对我们这些还在学习什么导致失败的学生，到底什么是最危险因素，是烂团队、烂产品还是烂市场？
三个术语
现在，来界定下创业公司三个最核心指标。
第一，产品质量，这是指：
这个产品能给顾客或使用它的用户留下多深印象？
它使用起来多简单？
功能多丰富？
推出有多快？
可扩展性如何？
打磨得怎样？
Bug有多少？
市场大小，则指这个产品用户或客户数以及它们增长率情况。
（注意：
这里我说的是：
1）你的收入可以“规模化”；
2）你获取一个客户成本没有高过这个客户为你产生的收入）
一些人可能会以以下方式反驳我的分类：
你怎么能完全把产品和市场分隔开作为单独指标看待：
如果没人要，一个产品能有多棒？
一个产品质量好不好，难道不是由它对大众有多大吸引力界定的吗？
我告诉你：
绝对不是，产品质量好坏和市场大小没关系。
世上最好的操作系统软件是没人用的。
随便问问瞄准BeOS、Amiga、OS/2或NeXT目标市场的软件开发者，好产品与大市场到底有什么区别。
所以，如果你问创业者或风投：
这三个指标到底哪个最重要？
他们多半会说：
团队。
一部分原因，在创业早期，比起还没建立的产品、没开发的市场，你能了解到的更多信息是团队；
再加上，我们听惯了“人才是最重要资产”这些话。
至少在美国，各种有关“人”的声明渗透贯穿文化，从高中有关“自尊”项目的训练，到《独立宣言》中个人不可被剥夺的追求幸福权利，所以答案理所当然，应该是团队最重要。
有趣的是，如果你问工程师，他们中很多会说：
产品。
这是个“产品为王”的业务，初创公司发明产品，顾客购买和使用它。
苹果和谷歌是现在行业内领头羊，因为他们创建了最好产品。
如果没产品，世上几乎没有公司，你只管试试建立一个团队优良或市场广阔但却没有产品的公司。
你有病吗？
第三种立场
但我采取第三种立场：
“市场”，才是定义初创公司成败最重要因素。
在一个好市场，一个有庞大潜在客户的市场，市场可以脱离创业公司自己拉出产品。
市场需要被满足，市场也将被满足，这时，第一个出现的可行性产品会来填满它。
产品不需多出彩；
只要基本可行就行了。
同样，市场也不关心团队有多棒，只要他们能做出一款具可行性产品。
总之，顾客会为产品敲开你的门，你最主要任务就是接电话，回那些想买东西的顾客邮件；
并且当你市场状况良好，团队问题就太好立马升级。
相反在一个糟糕市场，即便你有世上最好产品，有杀手级团队，都没用，你将终年四处碰壁，你产品好到不可思议，但却找不到顾客，你最终束手无策，士气低落被迫出局。
为表示对BenchmarkCapital的AndyRachleff的尊敬，他为我画龙点睛了以下准则：
公司头号杀手是缺乏市场，他是这样来分解这个议题的：
当好团队遇上烂市场，市场赢。
当烂团队遇上好市场，市场赢。
当好团队遇上好市场，两者产生奇特效应。
当然，你也绝对能搞砸一个好市场。
但是，假设你团队基本过关，产品基本能被接受，一个好市场就与成功划等号，而坏市场基本就等同失败，明星团队或明星级产品，都无法拯救一个坏市场。
三个问题
Ok你说：
然后呢？
我们需要再细化，现在来看三个问题。
第一，你创业最开始时最能控制的其实只有团队，那么一个好团队到底能为你带来什么？
一个还OK的产品。
理想的话，还是款优秀产品。
但要说到好团队出的烂产品，我也能举出一大堆例子。
因为要建立好产品，是非常非常难的。
第二，能给你一个好市场，但出色团队栽在烂市场例子，我也一抓一大把。
实际上，如果是一个根本不存在的市场，它根本不会管你这些团队成员到底有多聪明。
以我经验判断：
一个好团队配上坏产品或烂市场，这在第二次或第三次创业的创业者中最常见，他们第一次创业取得巨大成功；
接着，就变得狂妄自大，然后狠狠摔一跤。
相反，我可以给你说出一大堆逆袭案例，就因为市场辽阔，弱鸡团队的初创公司也可以飞黄腾达。
最后，引用TimShephard的话：
“所谓一个伟大团队，就是在假设有相同市场和产品情况下，总是能打败平庸团队的团队。
”
第二个问题：
一个伟大产品也不总是能创造出一个巨大的新市场吗？
绝对是。
但我给出的例子要反过来说：
VMWare就是，他们产品非常具革命性，激发操作系统虚拟化新运动，创造一个巨兽般庞大市场。
当然在这种情境下，你团队有多优秀也不重要，只要他们水平能支持开发产品，达到市场需求对产品基本质量标准就行。
你要理解的是：
我不是在叫你在团队质量方面退而求其次，也不是说VMWare团队不强。
实际上，他们很厉害。
我说的是：
如果你能将像VMWare这样的产品带入市场，成功必然会来敲门。
换句话说，回答上面那个问题：
我不指望你产品从零开始，创立出一个全新市场。
创始人怎么办？
这就是第三个问题：
在知道所有上述情况后，创始人该怎么办？
我引用Rachleff'
sCorollary的话：
影响创业公司成功唯一重要的一件事：
达到产品/市场适用。
这意味：
第一，一个好市场；
第二，一个能满足这个市场的产品。
其实，当产品/市场之间不适应时，你是能感觉到的：
顾客没有从产品中感到价值；
口碑没有传开；
使用情况没涨那么快；
媒体评论都是些废话；
销售循化花了太久时间；
很多交易根本就谈不成。
同样，当二者适应，你也可以感觉到：
你能生产多少，他们就能买多少；
（或）你服务器最快能加到多少，使用量就能涨多少；
你公司支票账户上从客户那里赚来的钱堆积如山；
你不得不尽你所能飞快雇销售和客服；
记者不断打电话骚扰，迫不及待想见你；
你在哈佛商学院获得年度创业者奖；
投资银行家都开始在你家门口打桩。
很多初创公司在产品和市场适用前，就死了。
失败原因，就是没做到产品/市场适用。
再往前一步，事实上任何初创公司历程都可以分为两部分：
产品/市场适用前，以及适用后。
你在达到产品/市场适用前，请坚持不懈朝适用方向努力。
为达到适用，你需要做以下所有事：
变换人员；
重写产品；
转入其他市场；
当你不想时告诉客户“不”；
当你不想时告诉客户“好的”；
继续从风头那融高度稀释股份的钱。
当你专心搞这些，你甚至可以忽略掉其他所有事。
我不是在真建议你忽视，我只是说，从我看到的成功创业公司案例，你几乎可以这么做。
当你看到一个已达到产品/市场适用的成功创业公司，哪怕他们在这途中，几乎搞砸所有事：
从渠道模型；
到渠道开发战略；
到市场营销计划；
到媒体关系；
到补偿政策；
甚至到CEO和风险投资家睡觉。
但这家创业公司，还是很成功。
相反，你看到一个各方面都好到令人震惊的公司：
人力资源政策到位；
销售模式很棒；
营销计划思考缜密；
面试招聘有条有理；
对员工非常优秀的餐饮；
董事里有最顶级风投……
但又怎样？
所有这些加起来，都会因这家公司没找到产品/市场适用而死得很难看。
这样的例子，多到让人吃惊。
讽刺的是：
一旦创业公司成功，你去问创始人为什么成功，他们往往会把其它根本不相干的事扯进来。
人们在理解“因果”关系上特别差，但在几乎每一个案例中，导致成功的起因都是产品/市场适用。
不然，难道还有什么？
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