工程项目管理实施手册完整版.docx

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工程项目管理实施手册完整版

项目管理实施手册

工程部

二〇一五年九月二十二日

第一章总则

1.1说明

1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。

1.1.2本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。

1.1.3本手册适用于公司范围内的所有施工项目。

1.2施工项目管理

1.2.1施工项目管理的概念

施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。

1.2.2施工项目管理的三个层次

（1）企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。

它具有三个主体特点：

市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。

（2）项目管理层，即项目部。

它具有三个“一次性”特点：

企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。

（3）施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工分包商（作业队）和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。

1.2.3三个层次之间的关系

（1）项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责，服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。

施工作业层与项目管理层是经济合同（或内部协议）关系，对项目管理层负责。

（2）企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。

项目管理层与施工作业层是责任承包经济关系。

（3）项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受《项目管理目标责任书》的约束，对公司负责。

（4）施工作业层必须服从于项目部的统一指挥、协调。

凡不服从项目部管理的，征得企业管理层负责人同意，项目部有权予以清退。

第二章项目部

2.1一般要求

2.1.1施工项目管理实行项目经理负责制。

项目部是在公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。

2.1.2项目部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属公司项目管理层，接受公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。

2.1.3施工项目管理实行成本核算制

（1）确定工程项目的责任目标成本。

工程项目中标后，公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费和施工成本。

将正常情况下的施工成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。

（2）项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。

2.1.4在签订的《项目管理目标责任书》中明确项目经理的责任、权力和利益。

处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。

2.2项目部组织形式

2.2.1项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定

2.2.2项目部人员由公司提名，双向选择、竞争上岗。

除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼职、一人多岗。

项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目部担任有直接利害关系的职务。

2.2.3项目上使用的施工作业层应经工程部、预算部审定，由项目部与施工作业层签订劳务合同或分包合同。

2.2.4.项目部组织机构图如下

2.3项目经理

2.3.1项目经理受公司委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。

2.3.2项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。

2.3.3项目实行责任目标经营，项目结束或终止，该项目的项目经理职责终止。

2.3.4项目经理聘任程序

（1）公司办公会研究确定；

（2）公司下发任职通知。

2.3.5项目经理离任条件

（1）工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。

（2）工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。

（3）施工设备、周转材料退场完，现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。

（4）工程技术、经济资料移交完毕。

（5）完成工程项目总结。

（6）项目终结审计、考核完毕。

2.3.6项目经理中间解聘

（1）健康原因不能胜任。

（2）因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。

（3）对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。

（4）有较严重的违规、违纪行为。

（5）存在解聘的其他原因。

2.3.7项目经理的职责

（1）代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。

（2）履行公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。

履行《项目管理目标责任书》规定的任务。

（3）组织编制项目《施工组织设计》，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。

（4）对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。

（5）在公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、分包商（作业队）等各方的关系。

（6）项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。

（7）参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。

（8）及时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。

（9）组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。

（10）接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。

（11）项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。

（12）协助公司进行项目评奖申报工作。

（13）项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。

（14）项目结束善后处理工作。

2.3.8项目经理的权限

（1）与公司签订《项目管理目标责任书》。

（2）组建项目部，参与工程任务分工。

（3）确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。

（4）对项目绩效工资有建议和分配权。

（5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。

（6）主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。

2.3.9项目经理的利益

（1）项目经理实行项目责任经营管理，按《项目管理目标责任书》确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。

（2）项目经理的岗薪工资按公司相关的项目部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。

（3）有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可获特殊奖励。

2.4项目部其它成员

项目经理根据项目情况，对人员有调配建议权，原则上项目合同额在500万以下的配置2-3名人员，合同额在500万-1000万以上的项目可配置4-5人。

合同额1000万以上项目人员另行确定。

一般情况下，项目经理兼技术员，施工员兼安全员，资料员兼材料员。

项目部成员职责应分工明确，责任到人，项目部应将人员职责分工以文件形式报工程部审核备案。

以下职责应落实到个人：

1、熟悉施工图纸，做好施工过程技术管理工作。

　　2、掌握工程施工程序，技术规范，质量标准和操作规程，合理安排施工顺序，处理现场各工种之间的关系。

　　3、对施工现场能进行有效质量控制，做好施工前质量交底工作，能处理施工现场中出现的一般质量问题，做好自己的质量检查工作。

　　4、施工合同和分包合同的管理、登记管理。

5、施工计划、统计、计量、造价管理工作。

6、对项目成本的核算和分析。

7、项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。

8、掌握工程进度上报的工作。

9、根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。

10、严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。

11、根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。

12、组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。

13、施工过程资料的管理工作。

2.5项目部的运行

2.5.1项目部运行程序

（1）工程项目中标后，公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目部。

（2）项目经理与公司法定代表人签订《项目管理目标责任书》。

（3）项目部编制“项目管理实施规划”。

内容应包括施工组织设计、用工计划、进度计划、成本计划等内容及控制措施。

（4）进行开工前的施工准备工作。

（5）组织工程分包、材料采购、施工机械、设备租赁。

（6）施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。

（7）组织项目交工、工程资料移交工作。

（8）组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。

（9）进行经济活动分析，写出项目管理工作总结，接受项目考核。

（10）项目部解体和善后工作。

2.5.2项目部解体应具备的条件

（1）工程已经竣工验收。

（2）与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。

（3）已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。

（4）《项目管理目标责任书》已经履行完成。

2.5.3对项目部解体后善后事项的规定：

（1）因业主（总包方）原因工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。

期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。

（2）工程结算后的债权债务处理工作移交公司财务部，如发生经济诉讼，原项目部有关人员要及时参与和配合处理相关问题。

2.5.4工程项目管理的考核

（1）根据工程项目完成情况对项目部进行中间、终结绩效考核和兑现。

公司成立工程项目管理的考核小组，由工程部牵头、各职能部门参加负责对工程项目管理的考核工作。

a.对《项目管理目标责任书》的主要指标完成情况进行审议。

b.依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价，计算绩效工资考核结果。

c.对工程项目取得合同外的奖励，特别是业主对工程补贴性质的奖励予以确认。

d.其它重要事项的确认。

（2）公司职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作，掌握本职能部门业务范围内有关的项目管理情况，坚持过程控制原则，开展定期联合检查和考核评比活动，及时发现项目管理中存在的问题，对项目管理中存在的重大问题及时报告和提出处理意见。

2.6项目经理工作流程

2.6.1根据已签订的施工合同、设计方案、预算书等资料，做出施工组织设计（施工方案）、施工进度计划、材料计划、成本计划、用工计划等，报公司进行项目经理比选，竞选项目经理。

2.6.2接受公司对项目经理任命，领取施工文件（施工图纸，预算，成本控制文件等），签订目标责任书，优化施工方案、施工进度计划、材