工程项目管理实施手册完整版.docx

1、工程项目管理实施手册完整版项目管理实施手册工程部二一五年九月二十二日第一章 总则 1.1 说 明 1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理，提高项目效益，坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，制定本手册。1.1.2 本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以项目管理目标责任书为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。1.1.3 本手册适用于公司范围内的所有施工项目。1.2 施工项目管理1.2.1 施工

2、项目管理的概念施工项目管理是指在有限的空间、时间和资源条件下，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。1.2.2 施工项目管理的三个层次（1） 企业管理层，即公司，包括公司领导层和公司各管理部门。它具有三个主体特点：市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。（2） 项目管理层，即项目部。它具有三个“一次性”特点：企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。（3） 施工作业层，即内部专业公司作业层或外部分承包商，包括内部专业公司派出的施工分包商（作业队）和参与项目施工的合格分承包商、劳务队伍。1.2.3 三个层

3、次之间的关系（1） 项目管理层服从于企业管理层，企业管理层服务于项目管理层，企业管理层对项目管理层进行监督、检查且为项目管理层提供服务，项目管理层对公司利益负责，服从企业管理层的监督、检查、指导，对施工作业层进行监督、检查、管理，对工程项目的质量、成本、安全、进度负全面责任。施工作业层与项目管理层是经济合同(或内部协议)关系，对项目管理层负责。（2） 企业管理层与项目管理层是授权委托关系，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的委托代理人。项目管理层与施工作业层是责任承包经济关系。（3） 项目部业务上接受公司各专业职能部门的指导、监督管理和考核；经营管理上受项目管理目标责任书的约束，对公司负责。

4、（4） 施工作业层必须服从于项目部的统一指挥、协调。凡不服从项目部管理的，征得企业管理层负责人同意，项目部有权予以清退。第二章 项目部2.1 一般要求2.1.1 施工项目管理实行项目经理负责制。项目部是在公司的支持下，由项目经理组建并领导实施项目管理的组织机构。2.1.2 项目部是在项目经理领导下，以市场为指导、实行指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，随着合同的签订而成立、项目的终结而解体，属公司项目管理层，接受公司业务部门的指导，负责所承担的工程项目从开工到竣工全过程的施工管理。2.1.3 施工项目管理实行成本核算制（1） 确定工程项目的责任目标成本。工程项目中标

5、后，公司根据合同造价、工程特点、施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费和施工成本。将正常情况下的施工成本确定为项目的可控成本，形成项目经理的责任目标成本，以此对项目进行考核。（2） 项目部要以其责任目标成本为最高控制限额进行项目收支核算，以责任目标成本控制实际成本。 2.1.4 在签订的项目管理目标责任书中明确项目经理的责任、权力和利益。处理好企业管理层、项目管理层和项目作业层的利益关系。2.2 项目部组织形式2.2.1 项目部机构设置和人员配备要依据项目规模和施工难易程度决定2.2.2 项目部人员由公司提名，双向选择、竞争上岗。 除国家、企业规定必须专职的岗位以外，鼓励兼

6、职、一人多岗。项目经理应实行亲属回避制，配偶及直系亲属不得在项目部担任有直接利害关系的职务。2.2.3 项目上使用的施工作业层应经工程部、预算部审定，由项目部与施工作业层签订劳务合同或分包合同。2.2.4. 项目部组织机构图如下2.3 项目经理2.3.1 项目经理受公司委托和授权，直接负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、工期、成本、安全等综合管理目标的直接责任人。2.3.2 项目经理由竞争选聘或组织选聘方式产生，其工作经历、能力水平等应符合所承担工程项目的要求。2.3.3 项目实行责任目标经营，项目结束或终止，该项目的项目经理职责终止。2.3.4 项目经

7、理聘任程序（1）公司办公会研究确定；（2）公司下发任职通知。2.3.5 项目经理离任条件（1） 工程竣工验收并办理工程移交和工程竣工资料移交。（2） 工程结算办理完毕，债权、债务清理完毕，资料齐全并移交。（3） 施工设备、周转材料退场完，现场临时设施以及办公、生活用具等资产清理完。（4） 工程技术、经济资料移交完毕。（5） 完成工程项目总结。（6） 项目终结审计、考核完毕。2.3.6 项目经理中间解聘（1） 健康原因不能胜任。（2） 因自身管理原因造成工期严重拖后，或发生重大质量、安全事故。（3） 对工程成本管理不力，成本不清、不实，严重偏离成本目标，潜在风险大。（4） 有较严重的违规、违纪行

8、为。（5） 存在解聘的其他原因。2.3.7 项目经理的职责（1） 代表企业实施项目管理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行企业的各项管理制度，维护企业的合法权益。（2） 履行公司与业主（总包方）签订的项目施工合同及与分包商签订的分包合同。履行项目管理目标责任书规定的任务。（3） 组织编制项目施工组织设计，制定工期、质量、成本、安全和文明施工等各项措施计划，并组织实施。（4） 对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态管理。（5） 在公司授权范围内，协调与业主（总包方）、监理、分包商（作业队）等各方的关系。（6） 项目经理是项目质量、安全、进度和成本的第一责任人，负责建立项目质量、安全

9、、进度和成本核算管理体系，组织制定项目质量、安全和成本管理目标。（7） 参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理。（8） 及时报送规定的各种报表、定期向公司汇报项目情况及报告重大事项。（9） 组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目结束时交公司归档。（10） 接受公司对项目的监督、检查、审计和考核。（11） 项目经理是在项目上体现企业形象的第一责任人，负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。（12） 协助公司进行项目评奖申报工作。（13） 项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。（14） 项目结束善后处理工作。2.3.8 项目经理的权限（1）与

10、公司签订项目管理目标责任书。（2）组建项目部，参与工程任务分工。（3）确定项目部管理人员的职责，并定期考核、评价和奖惩。（4）对项目绩效工资有建议和分配权。（5）按公司授权范围和有关规定，代表公司与业主商签项目执行文件和来往函件，以及修改、补充施工合同。（6）主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、协调、控制权。2.3.9 项目经理的利益（1） 项目经理实行项目责任经营管理，按项目管理目标责任书确定的指标完成情况进行审计、考核、兑现。（2） 项目经理的岗薪工资按公司相关的项目部的岗薪工资标准执行，其绩效工资与项目的管理业绩考核挂钩。（3） 有突出业绩或在降低成本、为企业创效益中有突出贡献的可

11、获特殊奖励。2.4 项目部其它成员项目经理根据项目情况，对人员有调配建议权，原则上项目合同额在500万以下的配置2-3名人员，合同额在500万-1000万以上的项目可配置4-5人。合同额1000万以上项目人员另行确定。一般情况下，项目经理兼技术员，施工员兼安全员，资料员兼材料员。项目部成员职责应分工明确，责任到人，项目部应将人员职责分工以文件形式报工程部审核备案。以下职责应落实到个人：1、熟悉施工图纸，做好施工过程技术管理工作。 2、掌握工程施工程序，技术规范，质量标准和操作规程，合理安排施工顺序，处理现场各工种之间的关系。 3、对施工现场能进行有效质量控制，做好施工前质量交底工作，能处理施工

12、现场中出现的一般质量问题，做好自己的质量检查工作。 4、施工合同和分包合同的管理、登记管理。5、施工计划、统计、计量、造价管理工作。6、对项目成本的核算和分析。7、项目所需设备、材料领料的计划审批、供应、材料核销等管理工作。8、掌握工程进度上报的工作。9、根据单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购计划。10、严格控制材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全。11、根据进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗。12、组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度。13、施

13、工过程资料的管理工作。2.5 项目部的运行2.5.1 项目部运行程序（1） 工程项目中标后，公司确定项目经理及项目班子，由项目经理组建项目部。（2） 项目经理与公司法定代表人签订项目管理目标责任书。（3） 项目部编制“项目管理实施规划”。内容应包括施工组织设计、用工计划、进度计划、成本计划等内容及控制措施。（4） 进行开工前的施工准备工作。（5） 组织工程分包、材料采购、施工机械、设备租赁。（6） 施工期间按“项目管理实施规划”进行严格管理，强化指导、监督、检查等过程控制。（7） 组织项目交工、工程资料移交工作。（8） 组织竣工结算、分包结算工作，清理各种债权债务。（9） 进行经济活动分析，写

14、出项目管理工作总结，接受项目考核。（10） 项目部解体和善后工作。2.5.2 项目部解体应具备的条件（1） 工程已经竣工验收。（2） 与业主（总包方）和各分包商、租赁商已经结算完毕，债权债务清楚。（3） 已完成项目管理工作总结和工程资料移交工作。（4） 项目管理目标责任书已经履行完成。2.5.3 对项目部解体后善后事项的规定：（1） 因业主（总包方）原因工程结算工作延迟的（一般指超过三个月），项目经理应指派留守人员处理善后事宜，直至办完结算手续。期间所发生的费用仍列入项目成本，留守人员的工资待遇标准需另行专门申报批准。（2） 工程结算后的债权债务处理工作移交公司财务部，如发生经济诉讼，原项目部

15、有关人员要及时参与和配合处理相关问题。2.5.4 工程项目管理的考核（1） 根据工程项目完成情况对项目部进行中间、终结绩效考核和兑现。公司成立工程项目管理的考核小组，由工程部牵头、各职能部门参加负责对工程项目管理的考核工作。a. 对项目管理目标责任书的主要指标完成情况进行审议。b. 依据工程项目审计结论及各职能管理部门的考核评价，计算绩效工资考核结果。c. 对工程项目取得合同外的奖励，特别是业主对工程补贴性质的奖励予以确认。d. 其它重要事项的确认。（2）公司职能部门要加强对工程项目的管理、指导、监督、服务工作，掌握本职能部门业务范围内有关的项目管理情况，坚持过程控制原则，开展定期联合检查和考核评比活动，及时发现项目管理中存在的问题，对项目管理中存在的重大问题及时报告和提出处理意见。2.6 项目经理工作流程2.6.1根据已签订的施工合同、设计方案、预算书等资料，做出施工组织设计（施工方案）、施工进度计划、材料计划、成本计划、用工计划等，报公司进行项目经理比选，竞选项目经理。2.6.2接受公司对项目经理任命，领取施工文件（施工图纸，预算，成本控制文件等），签订目标责任书，优化施工方案、施工进度计划、材