标杆地产集团投资发展 投资管理手册Word文件下载.docx

标杆地产集团投资发展 投资管理手册Word文件下载.docx

《标杆地产集团投资发展 投资管理手册Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标杆地产集团投资发展 投资管理手册Word文件下载.docx（47页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

3.区域公司

3.1.负责拓展范围内的土地信息收集及拿地工作，区域集团相关部门根据实际情况予以支持：

（1）各区域公司拓展人员应尽早（挂牌前）获取拓展区域范围内的土地信息，不得出现挂牌地块信息遗漏或滞后情况；

（2）用地面积在2万平米以上且以土地底价测算后能满足地产集团相关管控指标的地块，必须提交初判审批流程；

（3）符合上述所述条件的地块，土地挂牌后区域仍未提交该地块初判流程的，区域集团有权发起该地块初判流程，且该地块成功获取后区域集团有权分配该地块开发权归属，并参与分配该地块成就共享。

同时，对该地块拓展范围所属区域公司的拓展人员处以1万元/例的经济罚款，并对该区域公司隶属的区域集团给予通报批评。

连续出现三次的，地产集团有权对该区域公司及所属区域集团的拓展范围进行调整。

3.2.区域公司应当对拓展范围内区域的市场进行持续跟踪，并及时通过提交月报、趋势报告等报告形式与区域集团沟通。

一旦出现区域公司对市场跟踪不到位的情况，区域集团有权暂停该公司对区域的拓展权。

3.3.负责拓展范围内项目的前期沟通、市场调研、头脑风暴、定位（市场定位及产品定位）、强排方案、项目可研及概念方案工作，并就工作内容及成果及时与区域集团和地产集团相关部门进行沟通，区域公司设计、营销、财务、成本、法务、运营等相关部门共同配合。

3.4.参加地产集团组织的土地评审会，并就具体地块的可研报告进行上会提报。

3.5.负责组织项目后评估会议，并邀请区域集团及地产集团相关部门参与。

3.6.负责合作开发项目的洽谈，文书拟定，协议签署等工作。

3.7.负责/配合收并购项目的洽谈，尽职调查，文书拟定，协议签署等工作。

手册的发布、修订和解释

本手册经中梁地产集团审批确认后发布实施，由投资发展中心负责解释与修订。

第二章简化管理手册

投资管理框架

1.投资原则

1.1.风险可控

选地标准遵循三大漏斗（战略漏斗、市场漏斗、财务漏斗），在城市层面、项目层面、财务层面进行严格管控，防范市场风险，做到稳健投资。

1.2.快周转

在运营及销售环节实现快周转。

1.3.高收益

重视现金流，更关注年化收益率、净利润率，最终实现高效的财务投资目标。

2.投资标准（三大漏斗）

一、二线

三线

四、五线

说明

关注点

卡位指标

卡位标准

战略漏斗

常住人口

/

客户容量（客户基数、进城客户数量）

主要关注城市宏观层面：

综合判定城市未来发展潜力、可进入机会

城市化率

经济/GDP

城市经济发展水平

城市房价

城市房地产发展成熟度

市场漏斗

市场容量（套）

≥2500

市场成交活跃度

主要关注房地产市场相关数据、地块相关指标综合判定市场健康程度、地块质量是否符合中梁择地标准，是否能实现快周转

城市存量去化周期（年）

≤2.5年

房地产市场健康程度

地段

不限

B类以上

B+类以上

质量好的项目销售速度快

项目规模

中西部人口净流入的省会可适当突破，允许跨周期

原则上尽量≤18万（12万以内为优）

原则上尽量≤18万（12万以内为优）

规模小，销售速度快

地货比

视城市与项目放宽

地货比越高、杠杆越高

财务漏斗

销售净利润率（%）

中梁股权≥50%，销售净利润率≥7

中梁股权≥30%＜50%时，销售净利润率≥6%；

中梁股权＜30%时，销售净利润率≥5%

≥9

≥10

主要关注财务指标，体现项目整体的收益情况、抗风险能力

现金流转正时间（含融资、月）

≤18

≤12

IRR（含融资、%）

≥30

税后年自有资金投资回报率

≥30%

≥40

≥45

3.投资逻辑

敬畏市场、重视周期，根据不同周期制定投资拿地策略：

上行市场拉开组织、领先轮动；

下行市场找结构性机会，控制风险，关注现金流。

3.1.地域选择

东部拿地严控规模，中西部单核城市启稳后可适当放大项目规模。

3.2.能级选择

提升城市能级、增加抗风险能力，实现各级城市均衡布局。

3.3.选择维度：

（1）选择客户基数大、城市化率低、进城客户多、房企竞争小的城市重点关注。

（2）选择上涨晚、价格涨幅小或绝对值低、限价较早且执行严格、量未透支，市场相对健康的城市重点关注。

4.流程管控

组织架构及定位

5.组织架构及角色定位

管理界面及职责划分

6.三级半组织职责界面与边界

集团总部、区域集团、区域公司、事业部三级半组织职责边界

专业

集团总部

区域集团

区域公司

事业部

投资发展管理

1.战略方向制定：

明确集团投资发展战略方向，制定集团年度投资发展工作规划

2.制度标准制定与动态调整：

制定制度、指引、模式模板（新型、非标模板）、卡位指标等

3.非标评审：

非标地块市场评审工作

4.后台监控：

大区投资工作后台监控工作、项目抽检、后评估

5.投资复盘分析：

对投资阶段性工作复盘分析，竞争对标分析等

6.条线能力建设：

建立投发多层级培训体系，优化条线人才结构，组织提升条线能力，为大区储备人才，建立人才池，对大区投资进行赋能。

通过评比排名倒逼条线能力加强。

1.后台管理职能：

1.1细化大区投资指标，明确大区年度投资发展工作规划

1.2对于地产集团下发的制度、指引制定执行细则并宣贯

1.3建立健全大区内部投资培训体系

1.4投资工作复盘工作

1.5大区投资日常后台管理工作

2.市场评审职能（授权范围内）：

2.1负责大区拟获取地块的市场评审工作，组织各条线对项目投前做好相应风控；

2.2对所辖区域公司提报通过初判的重点项目进行实地勘察及充分调研。

2.3参与区域公司组织的目头脑风暴会，并就勘察及调研的结果于头脑风暴会上与区域公司进行沟通；

2.4负责组织大区土地评审会，根据漏斗模型（战略漏斗、市场漏斗及财务漏斗）对区域公司所提报的项目的可研报告进行评审及决策；

3.对于区域提交的非标项目（超授权范围）进行预审，并参与地产集团组织的非标项目评审会

4.参与方案评审组组织的项目强排方案和概念方案成果评审会；

5.项目后评估工作：

参与项目开盘后的后评估会议。

1.负责拓展范围内的土地信息收集及拿地工作

2.对拓展范围内区域的市场及竞争对手情况进行持续跟踪，并及时通过提交月报、趋势报告等报告形式与大区沟通。

3.负责拓展范围内项目的前期沟通、市场调研、头脑风暴、定位（市场定位及产品定位）、强排方案、项目可研及概念方案工作，并就工作内容及成果及时与大区相关部门进行沟通；

4.参加土地评审会，并就具体地块的可研报告进行上会提报；

5.负责组织项目后评估会议，并邀请大区相关部门参与；

6.负责合作开发项目的洽谈，文书拟定，协议签署等工作。

7.负责/配合收并购项目的洽谈，尽职调查，文书拟定，协议签署等

无

投资考核体系

7.评分考核范围

投资条线考核排名分别从区域集团、区域公司两个层级分别进行经营评价、考核。

由地产集团对各区域集团/地产集团直管区域进行评价、排名。

区域集团下属区域公司的评价、排名授权给区域集团，区域集团需根据投资排名规则进行排名，地产集团可对“区域集团对于区域公司的评价”进行过问并要求进行调整及完善。

8.评分考核标准

区域集团/区域公司投资条线考核评分标准同《2019年度中梁集团经营排名评价规则》中投资指标评分标准，分为基础分和投资扣分项两大项，计算规则如下：

区域集团/区域公司投资条线考核得分=基础分-投资考核扣分项；

区域集团基础分考核维度：

包含投资业绩得分、投资内功得分和投前合作得分三大维度；

区域公司基础分考核标准：

区域公司考核重点为投发条线组织能力及投资拿地管控能力。

底线风控事项

9.挂招拍土地报名阶段违规事项

9.1.在区域公司所属拓展范围内，对新挂牌的土地，区域公司如充分考虑模板符合程度、竞争环境激烈，预判土地跟进意义不大，或者由于保证金筹措资金遇阻，可以放弃跟进；

但如果挂招拍的土地最终成交价明显低于我司意向价，而区域公司没有及时跟进或放弃，则要对区域公司相关责任人及主要负责人进行通报批评并处1万元以上罚款；

9.2.若由于作业流程相关原因（未及时发起流程、流程中出现重大数据错误被退回以致流程未及时完成等）或报名材料准备不充分等原因，未能报名成功，根据实际情况对相关责任人及主要负责人予以下处罚：

9.2.1.若该地块成交价高于我司意向价，对相关责任人及主要负责人处1万元以上罚款；

9.2.2.若该地块成交价明显低于我司意向价，若情节较轻，对相关责任人及主要负责人处降职降薪及5万元罚款处罚；

若情节严重，对相关责任人及主要负责人处开除及5万元罚款处罚；

9.3.若地产集团及时将保证金拨付至区域公司平台账户，但区域公司未能及时成功缴纳保证金，未能报名成功，根据实际情况予以下处罚：

9.3.1.若该地块成交价高于我司意向价，对相关责任人及主要负责人处1万元以上罚款；

9.3.2.若该地块成交价明显低于我司意向价，若情节较轻，对相关责任人及主要负责人处降职降薪及5万元罚款处罚；

9.3.3.对区域公司处至少10万元罚款（具体金额按照该地块保证金使用利息翻倍计算）；

9.3.4.该区域公司一个月内项目保证金支付排名劣后。

10.项目竞买阶段违规事项

10.1.竞买阶段授权原则

竞买阶段充分授权，地产集团给出授权价之后，竞买（包括现场和网络竞拍）及后续相关事宜由区域集团/公司全权负责。

区域集团总裁作为竞拍第一责任人，须对竞拍过程及竞拍价格进行把控和终审。

10.2.竞买阶段违规事项

土拍过程中，严禁区域集团/区域公司擅自突破地产集团授权价，或在还没有达到集团授权价擅自放弃土地竞拍，如出现此类情况将采取下列处罚：

对于已竞得土地，地价款中超出地产集团授权价部分（按我司权益比例）全部由区域公司承担，或由区域公司用成就共享对地块中我司权益部分进行销售利润率兜底，投后销售利润率相比土地竞拍授权审批单时的控制线要提高1-3个百分点。

对于已竞得土地，区域公司在加大跟投比例的同时承担（或部分承担）地产集团跟投比例；

具体比例由地产集团人力中心和投发中心决定。

对在竞拍过程中违规的主要负责人，给予包括通报批评并罚款5万元以上的处罚，同时保留对主要责任人降职降薪、解聘等处罚的权利。

11.销售“砍手价”事项

3.1销售清盘价（砍手价）的定义

销售清盘价（砍手价）是指对参拍的项目各种业态投前上报一个底线价格，即市场无论如何调整，必须完全实现地产集团营销中心对首开及各节点销售的要求。

3.2销售清盘价（砍手价）的执行办法

区域公司所有投前流程中必须附上该地块的销售清盘价（砍手价）承诺书。

销售清盘价（砍手价）承诺书需要区域公司投资负责人、区域公司营销负责人、区域公司董事长、区域集团投融研总裁、区域集团总裁等5人做出郑重承诺。

投前流程未附销售清盘价承诺书的，将做退回处理。

当承诺的清盘价在销售过程中无法实现目标时，将列入《集团奖罚制度（成就共享版）》投发红线类处罚事项，依据红线处罚条款做相应处理。

第三章全面管理手册

项目投资管理

1.投资工作流程

1.1.投资工作流程图

1.2.城市理解及区域市场研究工作

1.2.1.区域集团投资发展中心负责拓展范围内拟进入新城市的城市理解与区域市场研究；

后续随着对市场的动态跟踪完善分析报告；

1.2.2.区域集团投资发展中心应结合年度工作计划中确定重点跟进的城市和区域，对新城市和重点区域进行深入的分析判断，分析城市行业发展阶段、趋势和机会，分析城市的整体供需关系，分析重点区域的市场特点和供需关系；

1.2.3.区域集团投资发展中心须对新城市进行研究，包括政府对房地产业的支持态度、财政状况、政策的稳定性以及党政一把手的更换频率等进行深入研究；

1.2.4.区域集团投资发展中心负责牵头，协同资金管理中心对新城市新区域的开发商做竞争对手调查，并出具竞争对手摸底调查报告并定期更新，包含资金状况、企业战略、项目情况、企业运营等；

1.2.5.各区域公司负责对已进入城市进行研究，包括政府对房地产业的支持态度、财政状况、政策的稳定性以及党政一把手的更换频率等进行深入研究；

1.2.6.各区域公司负责牵头已进入城市的开发商进行持续跟踪，并每三个月出具竞争对手摸底调查报告，包含资金状况、企业战略、项目情况、企业运营等，对于明显的异动须及时上报。

1.3.项目信息管理、研判

1.3.1.新城市土地信息的动态管理和项目研判由区域集团投资发展中心负责，区域集团投资发展中心项目拓展部、营销中心、财务管理中心、资金管理中心、成本管理中心、项目管理中心及法律事务中心、运营内控中心等相关部门共同配合；

已进入城市的土地线索的动态管理和项目研判由区域公司负责，公司设计、营销、财务、成本、法务、运营等相关部门共同配合；

1.3.2.区域集团投资发展中心和区域公司应广泛收集项目线索，对项目线索（公开市场土地信息、并购项目信息等）进行动态管理，区域集团投资发展中心负责汇总项目信息；

1.3.3.列入重点跟踪地块表的、并且是区域集团有意向获取的地块，如果负责跟进的各区域公司在计划规定时间内没有上报《地块初判申请审批表》，区域集团可及时更换其他区域公司负责跟进；

1.3.4.对于《地块初判申请审批表》和《地块计划控制表》通过的项目，要求成立临时工作小组开展相关工作。

由于非不可控因素导致工作未能及时完成，造成计划有较大偏差的，区域集团将采取相应的处罚措施，处罚措施包括但不限于更换该项目负责的区域公司、扣除奖金等；

1.3.5.项目调研及研判分析必须注重对项目价值和项目所在区域市场的判断；

要有清晰的项目定位和产品规划方案、支持销售量的合理售价，且项目定位和产品规划方案要及时与区域集团及地产集团投资发展中心、营销中心进行沟通；

1.3.6.通过初判的项目须及时召开头脑风暴会，要求如下：

新进入城市重点、复杂项目必须召开头脑风暴会；

已经进入城市且周边已有同类项目、对周边市场非常熟悉的地块，头脑风暴会可不开；

区域集团投资发展中心负责组织新进入城市的头脑风暴会，区域公司负责组织已进入城市头脑风暴会；

1.3.7.头脑风暴会须于初判审批完成后的15天内完成召开，邀请地产集团投发中心市场评审组和方案评审组参会，地产集团投资发展中心市场评审组和方案评审组需给出具专业意见；

1.3.8.通过初判，并完成市场定位的项目进入项目强排方案设计及可研阶段。

1.4.项目土地评审会与决策

1.4.1.项目评审前要有完整的资金解决方案及拿地方案，对于收、并购项目，与合作方洽商前要根据项目研判结果制定明确的洽商方案；

1.4.2.所有新项目须有明确的前端融资计划、开发贷融资计划，新进入城市新项目由区域集团资金管理中心负责，已进入城市新项目由所对应的区域公司负责；

1.4.3.区域公司拓展部负责项目可研报告的汇总和编制、地块风险排查和尽职调查工作。

区域公司资金管理部门负责项目的融资方案并确认，成本管理部门负责项目可研阶段成本编制和适配标准确定，运营内控部门负责可研阶段的里程碑计划的编制和确定；

1.4.4.区域集团相关部门须于区域集团土地评审会对区域公司编制的可研报告相关内容进行检查、论证、评审，再到地产集团进行最终评审；

1.4.5.项目可研报告须按照地产集团标准模板的要求编制项目土地评审会由地产集团投资发展中心牵头组织，地产集团分管副总裁、相关各中心负责人（或指定人员）、区域集团总裁/副总裁、区域集团相关部门负责人、区域公司董事长及相关部门负责人参加，若出于保密考虑，相关参与人员可从简；

1.4.6.项目在按土地评审会出具的相关意见调整后，由区域集团/公司市场承办人/拓展承办人提交投前目标合约书审批表，并按照地产集团要求的净利率要求填报土地建议价；

1.4.7.项目获取前应在流程控制时间内由区域集团倒逼资金管理中心、财务管理中心提供切实可行的资金解决方案，区域集团投资发展中心及区域公司拓展部应配合财务管理中心对项目获取后的负债率进行预测分析，做好应对预案；

1.4.8.土地价格判断以产品销售定价（产品销售定价判断口径为：

项目不含车位的入市整盘销售均价，下同）为基础，当地产集团与区域集团/公司的产品定价相差在±

4%以内，则视为合理范围，区域集团与地产集团沟通达成一致。

1.5.项目竞买

1.5.1.区域集团/公司向地产集团提出竞买授权价申请，地产集团负责对竞买授权价进行审批，在评审项目基础售价、项目净利率、IRR、年自有资金回报率等财务指标后给出土地竞买授权价；

1.5.2.区域集团/公司按照项目招标文件要求按时缴纳竞买保证金及提交竞买资料；

1.5.3.项目竞买前区域公司集团/公司与地产集团应充分沟通，在头脑风暴会、可研评审会等各个交流的环节对于市场判断尽量达成一致，以避免土地竞拍时临时变动；

1.5.4.“地块竞拍授权单审批”OA流程结束后，区域集团/公司不得随意提出更改授权价。

如拍地前确实需要提高土地竞拍授权价的，产品售价不予调整，且必须同等额度降低开发成本，以保证地块获利空间不变。

土地竞拍一旦开始，一律不允许调整授权价。

2.初判阶段管理

2.1.评审内容

2.1.1.必须按《投资发展中心管理办法》规定的专属区域上报土地信息，对非专属区域的上报地块须作专项说明且征得专属区域负责人同意，方可开展后续工作；

2.1.2.鼓励前置及并联开展研判工作，建议尽可能的前置、前置、再前置；

2.1.3.原则上不接受跨度3个月以上的地块初判申请，可调整相关经济指标的地块除外；

2.1.4.对于已挂牌及当季的土地信息须及时上OA进行审批，并严格按照初判申请表的格式填写完整，对于填写不完整或明显错误的，可直接回退要求重新填写；

2.1.5.地块初判申请表上OA后三天必须出具《拓展作业时间控制表》（必须关联地块初判申请表）并严格按照控制表开展工作；

2.1.6.发起地块初判申请表必须插入附件：

地块红线图或图则（强制）、区域用地规划图（非强制）及规划设计条件（强制），附件不全的可直接回退；

2.1.7.为强化拓展人员对地块信息、进度等动态的掌握程度，要求各拓展人员使用《意向地块进展状况及工作计划表》每周对所上报地块进行动态信息汇总并抄送至市场策划部。

2.2.评审要求

地段、规模、容积与地价的平衡

释义1：

关于封闭市场、溢出市场及波段市场的认定

类型

释义

示例

封闭市场

•目标客户80%以上为区域内客户，外来客户很少，区域房地产主要为内部消化；

•此类市场多体现三四线城市，但封闭市场不一定为三四线城市，在一二线城市的局部区或县也体现为很强的封闭市场特征；

•典型特征：

本土市场、改善市场、土豪市场。

•绝大部分三四线城市；

•弱二线例如温州；

溢出市场

•区域内客户有一定的基础，但有50%以上为外部客户导入；

•此类市场主要有2种形式，一是郊区或郊县，市区房价高企后，刚需在极差地租推动下的被动郊区化，二是大都市群的“交通一体化”下，产业及人口的资源再分配，居住地与工作地分离；

刚需市场、外溢市场、屌丝市场

•苏州郊区；

•苏州与上海的关系，体现最淋漓尽致的为昆山花桥、嘉善等；

波段市场

•多为一二线城市，体现很强的周期性特征；

•此类市场需要踏准节奏、找准结构；

改善市场、客户多元、投资市场

•绝大部分的一线及强二线城市；

释义2：

关于A、B及C三类地块的认定：

地段类型

A类地块

•老城区的核心区域（A或A+），老城次核心（A-）；

•新城核心区（A-）；

•拥有稀缺资源（人文、海景江景湖景、强势景观等）。

B类地段

•老城区的核心边缘（B或B-），新城次核心区（B）；

C类地段

•新城区的边缘地段（C），或起步阶段的新区域（C-），认可度低；

3.头脑风暴会阶段管理

3.1.评审内容

3.1.1.标准模式：

资料完备、邀请外部专家、集团职能部门及设计单位

3.1.2.新城市新项目必须按照标准模式召开头脑风暴会，已进入城市新项目可从简（区域自己组织，可邀请集团职能部门，但必须上报会议纪要）；

3.1.3.召开前提：

拓展作业时间表审批完、初始版市场定位及产品定位审批表完成、定位报告及强排方案完成；

3.1.4.鼓励前置及并联开展研判工作，建议尽可能的前置、前置、再前置；

3.1.5.须根据头脑风暴会会议决议调整强排方案并填写《强排方案审批表》（插入调整后的强排方案）进行OA审批（若此表单未上线先线下纸质），

3.1.6.须根据头脑风暴会会议决议调整优化市场定位报告；

3.1.7.发起确定版市场定位及产品定位审批表OA流程（关联强排方案审批表、插入调整优化后的市场定位报告及头脑风暴会会议纪要）；

3.1.8.鼓励专业交圈，要充分整合区域公司及集团市场、营销、产品等方面的专业力量，避免过多的反复，以提升作业效率，渠道可使用钉钉群或微信群；

3.1.9.收并购或勾地项目强制要求必须使用概念方案替代强排方案进行流程发起。

3.2.评审要求

3.2