日本企业人本管理给我们的启示与借鉴Word文档下载推荐.docx
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在很多日本人的潜意识中，不落后于他人是最佳状态。
如果一个人过分热衷于自我表现，不但会招致同事的反感和抵制，而且上司也可能感觉受到威胁从而无情打压之。
木秀于林，风必摧之的中国哲理同样适用于日本企业。
潜规则三，用人不疑，疑人不用。
新人刚进公司，往往会做些琐碎细致的工作。
很多人都觉得无聊没劲，事实上这是管理层考验员工的第一步。
通过这一关后，尤其在某些中小公司，管理层往往会给员工很大的自由，让其放手去干一件重要事情，借此来考察一个员工应对压力、整合各方面资源和协调各方面关系的能力。
一旦员工通过了这项考验，就可能被重用，否则就会被贴上不堪大用的标签。
这种从每件事情成功与否，来决定下一件事情是否分配给特定员工来干的做法，看似不给犯错误的员工第二次机会，显得不合情理，实则是要求员工集中精力完成每一项任务，从而有助于提高公司效率。
潜规则四，不率先创新，但是把细节做到极致。
按照经济学术语来说，日本企业家多是风险规避者，他们不愿意付出创新的高风险成本，但是日本企业令人尊敬之处，就在于实现了模仿时滞最小化。
往往是欧美企业研制出新技术不久，日本企业就用巨资购买之，并且在极短的时间内消化吸收之，然后用全球领先的工艺迅速地生产成品，而且其产品无论在品质还是价格上往往都优于欧美的竞争对手。
推而广之，那种雄才大略但是忽视细节的精英们，在日本企业往往得不到太好的发展。
原因就是上司们习惯于从细节来考察员工的绩效。
正所谓魔鬼在细节中。
摘要：
本文结合日本企业的管理持点，探讨了日本企业体现以人为本管理的4个重要方面：
人力调配的最优化、工作效能最优化、积极性激励的最优化和参与管理的最优化。
在分析日本企业以人为本管理的特点给我们的启示、借鉴的基础上，提出了如何改善和提高我国国有企业人本管理的几点建议。
日本传统文化中的许多东西，是直接从中国移植过去的。
儒家、释家（佛家）和道家的思想，特别是儒家的伦理文化，至今是日本文化传统的重要构成要素。
它形成了日本企业的一种人力资源管理模式，它不同于西方个人至上，它强调群体意识，强调以人为本作为企业管理的出发点。
日本企业的人力资源管理是日本企业管理的精华和最富有特色的内容之一，这一经验，不仅对日本的经济腾飞产生了巨大影响，而且对世界和我国经济发展也具有重要的借鉴意义。
一、管理以人为本的内容及其所回答的3个问题
日本的管理类书籍把人事管理列为企业管理分类之首，它们从“企业即人”出发，认定“人事管理是极为重要的项目”。
在日本企业管理学家看来，以人为本管理就是一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识他在组织中应完成的任务和担负的责任，同时必须使他们能最大地发挥其能力，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活的意义。
管理的目的主要是发挥所有人的干劲。
管理者取得成功的主要标志是引导企业组织中所有的人都鼓起干劲，被管理者不觉得自己是被人管理，每人向自己喜爱的方面奋斗，这时自然就能达到集体或企业组织的目标。
以人为本管理早在20世纪80年代初就被世界各国重视，其核心是尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。
以人为本在3个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么?
企业为什么?
企业的发展靠什么?
1．企业即人
企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。
因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。
人的潜力极大，关键在于开发。
科学研究的最新成果表明，人类的潜能是巨大的。
人的大脑所储存的能量，在正常情况下的工作，只用其大脑能量的很小一部分。
我们如果能用大脑一半的能量工作，就可以轻而易举地学会40种语言，将一本大百科全书背得滚瓜烂熟。
这种对人的潜能的推断，现在已为人们所接受。
怎样才能挖掘这一巨大的潜能?
这是一个牵涉甚广的复杂问题。
不过实践证明，一个人只要处于自由、轻松的状态，工作学习的效果就特别好，创造性就会得到空前的发挥。
一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。
劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得管理企业的成功。
2．企业为人
办企业是为满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润；
是为了尽可能多的发挥人的聪明才智、使企业中的员工得到全面的发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分。
以人为本管理认为：
管理的本质是激励，为了满足人类不断增长的需求，同时，也要提高员工的工作质量和生活质量。
“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统一的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍?
这里涉及一个价值系列等级的问题。
在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值?
开始人们可能认为经济价值是最高的价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。
企业的生存和发展大致与人的生存发展相一致。
然而这一回答却和企业终极价值判断大相径庭。
企业的终极价值也不仅仅在于维持企业的生存发展，这涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么?
”的问题。
日本松下公司经过多年的经营实践，形成了这样一个价值观：
企业的价值，就在于促进社会的繁荣，得到社会和全体员工的认同。
3．企业靠人
以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。
在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神的体现。
这种管理模式倡导的是“人性尊重”，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。
在企业与人的关系上，日本式团队在“家庭”和“效忠”的基础上建立起来。
企业依靠员工的主要手段是对其成员终身雇佣，并随年龄增长给予相应的地位和待遇，允许并鼓励成员积极参与企业事务；
同时，员工对企业应尽“忠”，对企业应服从，使自己和企业融为一体，必要时为企业牺牲自己的利益。
而美国式团队依靠员工的手段建立在“契约”、“合作”的价值观上。
二、日本企业体现以人为本管理的4个重要方面
日本企业管理的成功很大程度上得益于以人为本管理，在人力调配最优化；
工作效能最优化、人的积极性激励、参与管理最优化4个方面贯穿以人为本管理。
1．人力调配的最优化
近几年日本的大企业为引进富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等竞争来推动企业的发展。
利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。
日本许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。
为防止业务分类过于繁杂，组织机构过于繁杂，组织机构过于庞大的“大企业病”，许多企业相继撤除了组织间的壁垒，以便人员流动更为灵活，这可使每个人的创造性得到充分的发挥。
如日本第五大商社“三菱商社”即是先公布各部门的职位，在每年12月至第二年1月接受申请，2月—3月审核确定，4月上任。
此项制度的特点是，想换工作的人可以不通过直属上司，直接向人事部经理提出申请。
多年的实践表明，由于这些员工是自动请调，他们的能力和热情都得到了充分的肯定和发挥，新部门也由于得到这支生力军的加入，竞争力大大提高。
其中拥有最多转入者的三菱财务部，也因此而成为三菱商事中最强的部门，年收益达300亿日元。
2．工作效能最优化
随着新技术革命的发展和智能科学的运用，为适应人类劳动结构及工作机能的重大变化，企业劳动用工制度正在发生变革。
劳动工作管理正向着灵活机动、宽松宜人的管理模式转变。
以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度地发挥人的最佳工作效能；
因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。
智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。
以人为本管理文化模式认为，生命的意义在于时间的充分、合理的利用，及其人生价值的实现。
实现这种改革的管理制度，可给劳动者适当的空间调节，既可使劳动者科学安排劳动时间，提高岗位劳动效率，又可适量增加社会劳动时间，根据需要协调劳动过程以提高综合劳动效能，也有益于劳动者心理和生理的保护。
它有利于推动社会各种产业的发展，多方位地实现人的价值。
人的才能是多方面的，价值是无限的。
人的才能只有在多方位的施展中才能得以释放。
而传统的固守一岗一位，老死于一家单位一个岗位的工作制度，只能禁铜人的思维，抑制人的才能，致使许多才华横溢、足智多谋的人才能得不到充分的发挥，成为这种传统工作制度禁锢下的牺牲者。
改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
3．积极性激励的最优化
世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。
“二战”后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利度过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国。
其成功的奥秘就是重视经营权、谈化所有权，这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。
“二战”后日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。
股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。
谈化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。
4．参与管理最优化
以人为本管理文化模式强调让员工共同参与管理，强调企业的发展与员工的关系，以命运共同体的形式调动员工参加管理的积极性。
企业鼓励员工参与生产经营活动，全员参加管理，就是要发挥个人的积极性，尊重每个人的个性与特长，从而形成企业既有共性，又有各自特点的个性。
强调员工参与管理是企业自身发展的必然要求，通过员工参与管理，可以使员工增强对企业的责任感，感受到自已是企业的一员，自己的努力能够为企业的发展做出贡献，同时企业的发展也能为自己带来益处。
正如著名管理学家马斯洛说的：
人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分表现出来，才会感到最大的满足。
在这一方面我们看看丰田公司的作法。
丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。
仅1980年便有859000千条建议，比1979年增长50％，建议采纳率是93％，付出的奖金达9亿日元。
据统计，35年间提出的建议共有442万条。
丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。
这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。
现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。
此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。
公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。
经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。
三、日本企业以人为本管理的特点及给我们的启示
1．日本企业以人为本管理的特点
日本企业在人力资源管理方面成功的运用了以人为本管理，这种管理模式的特点体现在3个方面：
（1）灵活的职务与组织构造方式
在日本企业组织中，明确确定了责任界限的领域是有限的，而没有确定责任界限的领域是广泛的。
这些没用确定责任界限的领域由谁来负责，将根据实际情况随时加以确定。
在日本人看来，员工不应当仅仅封闭在自己的小圈子里，应当互相协作，根据需要灵活地采取互补行动，使整个企业成为谁也离不开谁的统一整体。
（2）劳动市场内部化与企业成员内聚性
在日本企业中，企业与外界之间有一道厚厚的壁，只在壁的一方开了一个很小的入口，而且这个入口只允许那些没有工作经验的劳动力（高校毕业生）从这里进入企业。
在企业内部，就可以从下层晋升到中层，然后再由中层晋升到上层。
因此，企业员工的思想和行为明显倾向于企业内部。
（3）人力资源在企业内部的均衡与平等
在日本的企业组织中，人力资源的分配没有很大的等级差别。
领导的权利不是压倒一切的，中下层也有很大的发言权；
重要情报不是领导的独占物，而是与下级共同享有；
中下层同样可以处理复杂、困难的工作；
报酬的阶层等级也比较小。
在能力、积极性、组织一体感等方面，上下层之间也不像欧美那样有很大差别。
一般人的能力开发呈现不断深化的趋势，他们的干劲很高，对企业的一体感也很强。
2．日本以人为本管理给我们的启示
（1）人力资源灵活的市场适应性是企业获得竞争优势的重要前提
日本企业广泛采取继续教育、岗位轮换、情报共享、职工参与管理等制度措施，不断向企业员工输送新观念、新知识、新技术、让他们参与各种不同工作岗位的实践，不断得到锻炼，使之成为能够高度适应市场变化和企业经营需要的人才。
这正是日本企业能够根据市场需求变化，迅速转变经营方向、采取新技术，开发新产品，赢得市场主动权的奥秘所在。
（2）高度的企业向心力是增强企业竞争力的关键所在
日本企业之所以在战后短短几十年时间内迅速崛起、壮大，在世界市场上取得巨大优势，其根本原因之一就是日本企业通过实施以人为本的管理普遍具有很强的向心力。
无论从其稳定的雇佣制度、内部晋升制度、年功升薪制度、内部福利制度、等，还是从情报共享制度、经营参与制度、等，一切旨在尽力满足企业员工需求，目的在于加强企业的内部向心力。
（3）经营民主是调动企业成员积极性、主动性和创造性的基本方式
日本企业中广泛实行的提案制度、自主管理制度以及劳资协议制度、内部工会制度等，旨在提高经营民主化，调动了企业成员的积极性、主动性和创造性，提高企业决策的科学性。
（4）集体主义与协作精神是企业成功的根本基础
通观日本企业人力资源管理的诸种观念、制度和方法，会发现贯穿其中的一条主线是集体主义和协作精神。
保留大量不确定的责任界限和需要根据实际情况随时加以灵活确定责任的工作区域，是建立集体观念和强化协作精神的基本条件：
终身雇佣制、企业内部福利制度、情报共享制度旨在加强企业劳动市场内部化的措施，都会极大地提高企业凝聚力，促进集体化水平的提高；
有利于就业人员合理晋升的内部开放晋升制度能更好地将组织成员吸引在组织内部；
资源均等分配制度的一个重要目的也是为了提高集体观念和增强协作精神。
四、对我国国有企业在以人为本管理方面的几点建议
1．把握职工责任感的特点，加强对国有企业职工责任感的正确引导
职工责任感这个提法在当前的社会主义市场经济条件下有新的含义。
它既不完全等同于计划经济条件下所倡导的工人阶级主人翁责任感，又不完全等同于西方企业管理中所倡导的责任人，它在很大程度上是二者的有机结合，前者是前提，后者是实现途径。
市场经济条件下强调国有企业职工的责任感，对于当前国有企业的改革、改制、改组和加强管理都有巨大的现实意义。
因此，应当注重研究和把握当前职工责任感的特点，加强对国有企业职工责任感的正确引导。
首先，应鼓励职工突破传统责任感的定势。
明确在新的历史条件下，做国家的主人首先要做企业的主人；
做企业的主人首先要做自己的主人；
将“主人”这项桂冠落到实处。
其次，应矫正部分职工存在的个人利益至上的信条，帮助他们对自己负责、对企业负责和对国家负责结合起来，自觉履行工人阶级在社会主义建设中主力军的神圣历史使命。
2．不断提高国有企业职工的实际地位，为广大职工参与经营管理提供更多的机会
职工责任感的现实基础是职工们的实际地位，而职工的实际地位主要体现在他们在企业的政治、经济生活中所充当的角色。
因此，国有企业的改革始终应当确立的一个基本前提是：
工人阶级是改革的动力。
不论采取何种方式，国有企业改革的目的都是为了不断提高广大职工群众的实际政治经济地位。
为此，应当为广大职工参与企业的民主管理和经营提供更多的机会。
要帮助广大职工培养起与市场有关的观念和能力。
要正确处理好少数“能人”与广大职工的关系。
“能人”是市场经济的产物，但他们只有坚持广大职工的根本利益，才会有广阔的空间和无限的发展前途。
3．增强职工责任感，不断加大国有大中型企业改革的力度
改革大大激发了广大职工的责任感。
从深层次分析，一方面，改革使职工明确了自身的责任，“有责可负”；
另一方面，改革加大了职工发挥自身作用的压力，使他们更为主动地“找责来负”。
发达地区和较发达地区的企业，改制比较彻底的国有企业，职工的责任感明显高于欠发达地区企业和未改制企业，就更为这一结论提供了直接的印证。
因此国有企业的领导和职工应进一步解放思想，通过加大改革的力度来增强自身的资任感，通过以人为本管理来调动广大职工的积极性和参与精神，这是国有企业尽快步入良性循环的关键所在。
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