薪酬与绩效管理复习Word文档下载推荐.docx

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选择360度评估的标准→公平公正的评估过程→开放式问题收集→透过数据看本质的专业分析→反馈和辅导

①360度绩效反馈法优点：

打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象；

一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确；

可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法；

防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）；

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

　　②360度绩效反馈法的不足在于：

考核成本高。

当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

③解决办法　　

（1）匿名考核。

确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。

（2）加强考核者的责任意识。

主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核惊讶是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。

　　（3）采用统计程序和软件。

运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。

　　（4）识别和量化偏见。

查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。

3.平衡记分卡BSC（balancedscoredcard）

BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：

　　1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务（Financial）、顾客（Customer）、内部流程（InternalProcesses）、创新与学习（Innovation&

Learning）等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：

2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。

　　3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。

一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。

以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时

反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。

　　BSC管理循环过程的框架，见下图：

　　[3]

部门BSC（balancedscoredcard）

岗位BSC

3.股票期权股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。

行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。

期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。

如果该员工行使期权时，想立即兑现获利，则可直接卖出其期权项下的股票，得到其间的现金差额，而不必非有一个持有股票的过程。

究其本质，股票期权就是一种受益权，即享受期权项下的股票因价格上涨而带来的利益的权利。

4.薪酬体系设计的四种模式：

A.基于职位的薪酬体系：

依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付的水平。

职位评价方法：

排序法、归类法、要素比较法（职务、付酬因素）、点数法（点数、权重）、海氏工作评价系统

B.基于能力的薪酬体系：

根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。

能力的定义：

个人有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合

关键点：

员工工作胜任能力评价：

通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。

适用人群：

研发人员、市场人员等特殊的专业人员

C.基于市场的工资体系：

根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。

决定因素：

历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等

市场薪酬调查、谈判工资制

适用对象：

特殊人才与可替代人才

D.基于业绩的薪酬体系：

根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。

包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）

经营者激励与核心人才激励体系设计（员工持股方案设计、股票期权设计）、协议薪酬制度、年薪制设计、核心人才的薪酬包、适用对象一般为高层管理者、职业经理人。

5.宽带薪酬：

传统薪酬存在的弊端

彼得高地

宽带薪酬的潜在假设

宽带薪酬体系为扁平化组织结构奠定了基础

宽带薪酬体系能引导员工重视技能的增长和知识的提升

宽带薪酬体系职位轮换的开展，有利于员工职业生涯的规划

宽带薪酬体系能很好地适应市场供求变化增加了薪酬弹性

宽带薪酬体系有助于推动良好的绩效

6.主基二元法：

主要绩效指标：

制定评价指标引导工作者将指标完成得更好。

与短板管理结合。

主要绩效包括显性业绩、短板要求、临时任务。

基础绩效指标：

工作的各组成部分、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作技能、知识、品性，支持产生主要指标。

指标可具体也可笼统

激励其做得更好；

在范围之下惩罚，在范围之上奖励，在范围内不奖不惩

8.基于结果和基于过程的绩效考核各自的优缺点

很多情况下，工作结果并不能反映工作能力和努力程度，而是一些与人无关因素起作用；

存在机会不等的情况（论调）；

并不是所有工作都能用结果来表示；

只问结果不问过程，对绩效体系改进不大；

过程+结果的动态平衡→结果：

面向过去、短期；

过程：

面向未来、长期、绩效改进与职业发展规划

9.薪酬：

企业给它的员工对企业的贡献，包括良好的工作业绩、付出的努力、技术、知识、经验及创造等所给予的回报。

10.绩效是什么：

最终成果付出的努力能力和态度感觉或关系

11.绩效考核是指考评主体对照绩效目标、绩效标准，采用科学的考评方法，对员工的素质、工作行为和工作结果进行全面、系统、科学地分析、评估，并传递考核结果，处理结果申诉的过程。

绩效管理指在特定的组织环境中，与特定的组织战略目标相联系的通过管理员工绩效达到提高组织绩效，实现组织目标的一个有效的完整系统

绩效管理具有计划、组织、控制、沟通、激励和评价的职能

12.薪酬体系设计的原则：

内外公平、激励相容、经济性、合法性

13.Wen’s战略-薪酬矩阵

“wen'

s战略薪酬矩阵”其基本思想是将组织战略的决定因素归纳为五个方面：

行业选择、企业发展阶段、产品选择、企业定位、竞争方式选择，而将决定薪酬管理体系设计的薪酬战略要素定位四方面：

工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础。

通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定。

1、企业选择不同行业，工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础不同，起着决定性作用，因为有的行业需要精英人才，报仇机会比较高。

2、企业处于不同发展阶段，采用的工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础也不同，因为初创期需要刺激员工，成长期要激励员工和吸引人才，成熟期则比较稳定，需要留人即可，衰退期则讲求降低成本。

3、产品可分为金牛、明星、问题和瘦狗为保证明星产品的市场额，所以明星产品的工作人员报酬要领先于市场；

金牛的则与市场匹配对于问题和瘦狗产品，由于现在或者未来没有利益，所以员工报酬会低于市场价格。

4、战略定位不同也对员工薪酬产生影响，战略定位可分为领先、持平、滞后三种，战略领先于市场，则报酬则让高于市场报酬，其他依然若此。

5、竞争方式选择对薪酬战略也起决定作用，竞争策略有总成本领先策略，这种竞争方式决定了员工报酬低于市场，因为他要降低成本；

差异化战略这种策略他为了公司产品能标新立异，它会刺激员工，所以报酬会搞一些；

而集中化策略要具体分析而定。

14.薪酬管理流程图

企业战略、发展阶段→企业的薪酬原则与战略→岗位分析与职位评价→市场薪酬调查→拟定薪酬结构、确定薪酬水平→薪酬评估与控制、调整与修正