论安全生产统一标准化标准体系工作中的两张皮现象的分析及对策文档格式.docx

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两张皮"

来比方贯标中体系运行和日常管理二者完全割裂开来。

而“两张皮”发展也可谓源远流长：

在落实国际标准早期，多数组织对标准了解不深，为了立即取得认证证书，照抄照搬咨询企业提供范本，没有结合本身实际编制体系文件，这是早期“两张皮”。

伴随贯标深入，多数组织逐步结合自己实际情况，对体系文件进行了修订，但因为种种原因，体系文件和实际操作仍然存在较大偏差。

这是现在多数组织中“两张皮”情况。

另外，部分组织制订体系文件和组织实际基础是符合，但在组织内外环境改变后，没有立即进行调整和更新，这是潜在“两张皮”。

“两张皮”在各个体系中有着自己独特表现，在安全生产标准化体系中“两张皮”现象关键表现在以下方面：

1、安全管理体系文件要求内容、要求、步骤、评审等和实际运行方法和操作脱节，写是一套，实际干是另一套。

2、走过场、搞突击。

企业放松对管理评审和内部审核敷衍了事，日常监督检验点到为止，对于查到安全管理漏洞及安全隐患也不按体系整改内容和要求去实施，而把关键精力放在应付审核检验，搞形式主义，走过场，有甚者还把精力集中在每十二个月审核前集中编假台帐、造假统计上。

3、管理人员或实施人员未认真学习和掌握相关标准和文件，不了解具体文件要求和要求，仍就按自己原来习惯和喜好实施日常按安全管理和操作，造成标准和文件运行效果不佳。

4、部分部门责任人对于安全体系及安全工作认知和知识层次不足，使其对标准和体系文件了解模糊，进而难以有效根据安全管理体系运行要求和要求部署和开展工作。

5、在安全管理体系编制中在包含各部门安全管理职责划分时未对全部管理内容和区域未进行明确或落实，造成碰到具体问题时职责界定模糊相关部门相互推诿，无人负担。

6、在体系运行实际操作过程中，体系标准要求未和企业实际生产经营紧密结合，甚至实际工作中人为地将二者隔离开来，出现我做我生产经营管理，你搞你体系运行。

7、传统管理习惯根深蒂固，图省事、怕麻烦，不愿认真对待，应付了事，没有一个责任感和紧迫感。

使得运行统计不能发挥其应有作用。

8、部分企业领导人对安全体系益处认识不足，认为安全体系工作不能发明经济效益、也不能直接降低企业安全生产事故、无利可图；

认为安全工作降低事故发生任务是“硬道理”，安全体系运行则是对“硬道理”“锦上添花”。

9、有些企业搞安全体系动机不纯，只重视经过安全生产标准化达标这一结果，只重视其对外证实功效，而忽略其提升和改善本身安全体系建设能力和运行能力作用，大搞形式主义，做足表面文章。

10、有些企业没有认识到安全体系运行是企业提升企业形象，优化企业管理系统，增加企业竞争力，促进企业发展需要有效手段。

没有把大量时间和精力落实在怎样真实、有效落实体系运行，而是把大量时间用在外部审核员提出整改要求地方，不能针对企业系统性问题提出改善方案，只是头痛医头、脚痛医脚。

11、外部审核人员出于考虑自己利益、本身能力、对企业熟悉程度、时间、专业技术等多方面原因影响，在外审期间不能对企业现实状况做出全方面、正确、公正评价，只能对企业表面现象做出通常性评价，致使企业认证工作停留在表面上，不能做深入细致落实，也造成“这就是体系”错误认识。

假如我们对于安全生产标准化体系中“两张皮”现象进行细分、归纳、总结，那么我们不难发觉这些现象往往能归结于四大管理问题：

管理意识、体系策划、人员了解、实施力。

管理意识问题关键是：

1、企业各级人员对为何要搞安全生产标准化体系认识不足，企业自上而下未达成统一正确定识，尤其是中层管理人员意识统一。

2、把握不了管理安全体系关键目标。

大多数人员认识安全体系是安全职能部门事，和我们关系不大，未能引发足够重视，推行困难。

3、大多数人员对和建设及运行体系主观能动性不够，往往出现领导推着走，甚至推着也不走现象。

体系策划问题关键是：

1、安全管理目标制订尚缺乏科学性，制订目标太高或太低全部使得人员对此目标实现无爱好。

安全管理目标中缺乏能够反应安全管理过程类指标、工作，使得所制订出安全管理目标只能监控安全管理结果，对其管理过程则无能为力，使得管理层人员对下级职员工作完成过程撑控，不能立即有效发觉管理过程中错误和不足。

2、管理体系中业务规范内容和实际运行方法和操作脱节，写在体系内，干在体系外，造成了“写这一套，干那一套”。

另外，改善不立即，方法不灵活造成职员无法按程序有效实施。

人员了解问题关键是：

1、对于劳动密集型企业或是人员流动率大企业，一线职员普遍存在安全体系理论水平不强，了解安全管理体系要求和要求不足情况，使得她们在实际工作中不能正确有效应用，造成标准和文件实施效果很差。

实施力问题关键是：

1、图简单省事、怕麻烦，在管理体系运行上不下工夫，而是应付审核检验，临时抱佛脚，突击补文件、补统计，搞形式主义，走过场。

2、“被贯层”不主动、不极及，长久处于“被贯”状态，在具体操作过程中，有时是上级领导或审核员提出整改要求时“被贯层”才被动实施，不能针对安全管理体系中“连续改善”步骤主动提出改善方案，只是头疼医头，脚疼医脚。

怎样处理上述这些问题，从根本上杜绝“两张皮”现象呢?

我认为应从以下多个方面着手：

一、树立正确统一认识：

经过多种方法加强对全体职员相关安全体系灌输，让她们从意识上改变对体系工作抵触和消极思想。

尤其是对企业内最高管理层及中层干部灌输尤其关键。

“航海靠舵手”企业最高管理层和中层干部分别作为本企业和本部门舵手只有她们有着统一认识，并把这思想认识灌输、落实到自己负责区域才能确保整个企业、整个部门全部朝一个方向努力。

二、确保组织最高管理层在体系中领导作用发挥。

要确保领导作用发挥。

首先，最高管理者本身要对建设安全体系有着明确、清楚认识，能以长远发展眼光发觉开展此项工作潜在利益。

而且深刻认识到本身决定权及推进力是确保体系运行工作第一力量，是其它任何作用也替换不了；

深刻体会到体系有效运行关键不在她人，还在自己身上；

深刻觉察到本身是打击“两张皮”现象最有作用武器。

要确保领导作用发挥，把这句话落到实处而不是停留在文件中，停留在纸上，最关键就是合适利用企业给予自己决定权和强大推进力。

具体表现在以下方面：

1、统一企业内部管理者对待安全体系认识。

在各类会议及工作中反复进行灌输，对认识不足部门领导采取实质性方法，推进企业统一认识，确明建设安全体系必需性。

2、确定体系工作目标及运行方向。

给整个体系工作确定个合理预期目标和方向，给出全体人员努力方向。

3、明确决定各部门在安全体系中管理及工作职责。

4、确定体系运行中整改内容确实定权。

当在体系运行中出现部门内无法处理或包含面更大、整改难度及投入超出一定规模时候，要果断拿出自己明确见解，并决定企业下步整改内容。

5、要有敢给予体系管理部门在日常体系管理中高于其它部门管理权限勇气。

体系管理工作常常会因为各平级部门对于具体问题上扯皮而使工作变复杂和难于协调管理。

给予体系管理部门一定高级管理权往往是对体系管理最大推进力。

6、要有严格实施体系管理制度，鞭策落后部门决心。

有一句话说“老大难,老大出面全部不难”,这正表现了最高管理层在落实和推进体系工作上作用.

三、完善责任机制，明确和落实管理职责。

职能不清、职责不明也是造成安全体系运行“两张皮”关键原因。

所以，在体系策划阶段管理层和相关部门应该主动参与，充足交换意见，使得各部门在体系管理职能和职责划分上达成基础共识。

在这种基础上建立体系，并根据要求实施，即使以后出现了问题，各部门也能本着改善态度，进行细致分析、研究、找到和处理“病因”，并最大程度上降低相互推诿，无人负责尴尬境地。

四、连续开展体系宣贯、培训工作。

体系运行靠全员，全员参与用体系，才能把体系做实在。

学习标准、了解标准和应用标准是一个长久而艰巨过程，不是一朝一夕就能达成，需要长久努力和付出艰辛劳动。

连续不停地向广大职员宣贯标准，培养一批体系骨干是体系有效运行确保。

只有职员对标准了解了、熟悉了，才能自觉、自愿地按标准去实施，建立体系才能发挥最大效能、才能不停完善、有效运行，才能克服”两张皮“现象，不然只能事倍功半。

而培训工作是体系正常运行基础和前提。

因为企业中常常存在部分部门责任人知识层次不高，对标准和体系文件了解不深，系统接授标准和文件学习和培训不多；

直接负责体系管理人员对体系工作内容、方法及审核技巧掌握不充足；

通常职员流动性大、知识层次低，对体系认证工作存在一定误区，使其难以适应管理体系运行要求和要求，难以根据体系运行要求和要求进行日常工作。

这些全部严重制约和阻碍了企业体系管理和运行工作开展。

所以，做好培训教育工作显得尤为关键。

那怎样开展培训工作呢？

以鄙人遇见，应该分三个层次进行：

1、部门责任人及中层管理人员，2、直接负责体系管理人员，3、通常职员。

怎样开展这三个层次培训呢?

对于部门责任人及中层管理人员要以提升其文化素质和对体系认识为抓手,使她能从本质上认识体系,了解体系作用,并成为体系工作拥护者,成为部门内体系工作发动机。

文化素质高低直接影响着企业管理知识和科学技术应用;

直接影响着标准和文件知识了解和掌握;

直接关系到企业整体素质提升。

首先，主动发明外部和内部学习环境，来不停提升她们文化知识水平；

其次，组织她们参与标准和文件学习；

另外多采取走出去请进来方法提升她们对体系认识，了解优异体系管理内容和优势。

对于直接负责体系管理人员要以提升其体系管理运行业务能力为关键目标。

众所周知相关体系工作人员不是通常人员能够担当，尤其是负责体系管理工作人员。

通常能胜任体系管理工作要含有多方面能力：

熟悉体系相关知识，能够熟练开展体系审核工作能力，掌握体系文件编制，知晓负责区域内生产工艺、设施设备情况等，而作为安全体系管理人员,除了要有以上能力还要了解国家法律法规及相关专业安全管理及安全技术知识。

另外，培训时既要考虑到相关体系管理通常知识培训，还要有针对安全管理及安全技术类专业培训。

对于通常职员以宣传体系为主。

通常能够由各部门安排本部门直接负责体系管理人员以本部门开展体系工作实例，对职员进行培训。

在必需时，对培训效果安排笔试、口头、抽样等方法进行效果验证。

五、明确体系工作责任人，确保人人头上有责任。

要想日常体系工作有效运行，明确各项工作责任人是必需。

尤其是在具体实施部门这点尤为关键。

假如对于体系工作责任落实不清，往往会发生以下两中情况，造成实施力大打折扣，“两张皮”现象随之产生。

现象一、因为责任落实不清，部门责任人无法对内部相关体系负责责任人落实考评和问责，造成部门人员对自己负责体系工作不重视，往往把体系工作放在其它工作以后完成或根本不做，到进行监督检验或审核前才集中补相关统计、编造假资料，哪怕被查出问题也不主动整改，敷衍了事。

现象二、因为责任落实不清，部门内部没有些人员主动主动进行体系相关工作，造成部门内大部分体系工作全部压在某几位体系负责骨干肩上。

长此以往，繁重体系工作将压跨骨干身体，消磨骨干主动性，最终造成部门体系工作成为“无人问津烫手山芋”。

那怎样做好责任分配呢？

我认为要做好此工作不外乎以下几点：

１、部门长决定权。

2、梳理、汇总部门内全部体系工作职责和内容。

3、了解每个条线管理人员工作职责和相关工作能力。

4、结合人员情况，合理分配体系工作责任。

5、确定部门内体系总责任人。

6、制订内部体系工作检验、跟踪、汇报要求。

7、制订有效考评方法。

六、在体系运行工作上实施考评和激励

人往往是有惰性，要想连续改善，提升安全体系运行效果，考评和激励方法是必需方法和手段。

激励和考评手段多个多样：

有针对部门考评和激励，有针对部门责任人考评和激励，有针对具体体系责任人考评和激励。

具体采取何种方法要结合企业实际情况进行确定，并得到广泛认可。

这么考评和激励方法才能达成加速推进安全体系运行目标。

七、开展常常性地监督检验。

　　因为推行体系运行是一个逐步完善过程，广大职员对标准了解和意义有一个逐步熟悉和深化过程，所以，在运行和认证过程中难免会出现这么或那样问题。

同时，依据体系运行要求，不管是集中式或滚动式审核，具体到每个区域，审核频次、投入时间、抽取样本量是有限，审核范围不可能很宽。

再加上内审员人数、业务素质和技术水平、审核技巧等多方面限制，极难确保对体系运行是否符合标准和文件要求、是否连续有效，有一个真实、客观、全方面认识。

所以，必需加强日常监督检验工作。

　　日常监督检验工作能够分为定时监督检验和随机监督抽查。

定时监督检验和内部审核内容、形式、方法均相同，只是检验范围不一样。

定时监督检验是依据每个月或每三个月企业安全生产和安全体系运行实际情况，逐点实施检验，看是否达成标准和文件要求要求，发觉问题，下达整改通知，并负责监督检验，形成闭环。

这么，即起到时刻提醒部门，养成按要求、程序办事习惯，又能规范体系有效运行，形成良性循环。

随机监督抽查是依据标准、文件要求及年度策划安排，对可能造成体系不合格、可能造成系统性问题、不合格项产生多发区域、步骤等进行监督检验，看是否符合标准、文件要求要求。

不管是定时监督检验或随机监督抽查全部是日常监督检验必需手段，是确保体系运行正常开展关键方法。

为了确保体系正常运行，监督人员或内部审核人员要依据企业特点和包含职能、要素提出各部门定时监督检验和随机监督抽查内容、要求、日期和人员等。

双钱集团股份

双钱载重轮胎分企业

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