信息系统项目管理师论文精编整理版及案例Word文档下载推荐.docx
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另外的成本估算方法是参数估算法，比如在IT企业中，每行代码的成本是多少，然后通过估计整个可交付物的代码数，得出粗略的成本估算。
②关于制定预算的方法，首先要区分成本估算和制定预算的区别。
估算成本是解决要花多少钱的问题，结果出来的是一个数，比如这个项目要花100万美元，但是制定预算的主要任务是解决什么时间花多少钱的问题，输出是以条S曲线，也就是建立成本基准的过程。
在项目过程中要参考成本基准来进行挣值分析，来确定成本偏差，以便采取措施。
制定预算的方法可以采用成本汇总的方法，也就是把每个阶段的工作包的成本累加，得出该阶段的成本，加上应急储备，就是该时间的成本基准。
在实际的操作过程中，会尽量鼓励项目团队成员的参与，并通过项目组专家来判断成本的准确性。
③控制成本的方法，首先要控制范围蔓延和镀金的产生，以免造成不必要的成本开销。
同时，减少不必要的返工和资源浪费，尽量控制消极风险的发生，积极开拓积极的风险，从而达到控制成本的目的。
同时要运用挣值的相关知识，通过及时的绩效信息，来判断成本和进度偏差，及时采取纠正措施，从而达到在整个项目过程中控制成本的目的。
3.3时间管理领域
在时间管理领域，主要的考点应该是对于进度的控制，对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度偏差，及时地采取纠正措施的过程。
如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡来实施赶工和快速跟进方法，及时地纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，所以要进行风险规划和应对措施。
3.4质量管理领域
在质量管理领域，涉及的知识点主要是质量保证和质量控制的措施。
我们要记住质量是规划出来的，而不是检查和测试出来的。
任何通过时候增加测试和检查，而后修改问题的方式来增加质量的方法是错误的。
质量保证的目的是保证项目实施是按照组织的质量政策来实施的，是按照质量管理计划来进行的。
质量保证主要针对的是过程，也就是保证我们过程是正确的，这个过程是通过质量审计、过程分析来达到目的。
而质量控制针对的是结果，也就是通过质量控制来确认我们的可交付物是否是符合质量要求。
质量控制的方法很多，比如因果图、帕累托图、控制图等等。
但是在IT类项目的实施中，有很多方法来实施质量保证和质量控制。
①如对于质量保证，我们可以通过QA部门的里程碑式的阶段审计来确认我们的过程是否争取。
如果阶段审计达标，则决定进入下一阶段，否则需要采取相关的措施知道符合要求后方可进入下一阶段。
②对于质量控制，我们可以采取分阶段测试的方法，如一个成果的测试要经过DVR，PVR，PRA和SRA阶段的测试后才可以认为是合格的。
在每一轮送测试之前采取预版本机制，内部团队先自行进行内部测试，在保证上一次测试的问题解决并没有副作用以后才正式发布版本送测，这样提高了测试效率，也提高了产品的质量。
③同时，加强代码的review，在修改代码的时候要经过其他同事的review以后才可以提交，这样的话，也提高了产品的质量。
④此外，加强项目团队的培训，增加团队成员的工作技能和经验。
增加团队的凝聚力和协作能力，也有利于生产高质量的产品。
3.5沟通管理领域
沟通管理主要涉及到项目的干系人管理，通过制定干系人管理策略，让干系人及时地了解项目进展，尽早地参与到项目（解决问题）等方法，其中面对（解决问题）的方法是解决冲突的最好方法。
可以根据不同的时间、干系人和场合采取不同的冲突解决方法。
中并对项目做出有益的事情，从而达到有效管理干系人的目的。
在实际的执行过程中，可以通过建立不同关系人的沟通接口，比如针对不同类型的客户，由专人负责接口，及时了解干系人期望，以便能及时调整干系人管理策略。
如，对于国外的项目，可以派人员出差，也就是小范围的集中办公，这样可以促进沟通协作，增加效率。
沟通中会存在大量冲突的解决，解决冲突的方法很多，包括撤退、回避、折衷、强制、面对
3.6风险管理领域
风险管理在项目中是比较重要的环节，一般的风险管理流程是：
识别风险->
风险定性分析->
风险定量分析->
规划风险应对->
监控风险。
在写作的时候，要说明识别风险的方法，如专家判断，也就是用项目组内的专家判断可能发生的风险，或者是类比以前类似的项目来判断风险。
然后就是通过风险定性分析，来确定风险的优先级顺序，如果通过风险概率矩阵来排序风险优先顺序，之后对优先级高的风险进行定量风险分析，可以采取决策树等方式来对风险进行定量分析，然后指定针对风险的应急储备，管理储备，采取积极的风险应对态度。
尤其要注意，对消极的风险，我们要减轻、回避或者是转移。
减轻和回避，就需求我们针对不同的风险采取不同的应对措施，尽量避免这类风险的发生，或者是减轻其发生的概率。
转移风险的措施就包括分包或者是购买保险等，这样把风险转移给第三方。
对于积极的，可能会对项目带来收益的风险，我们要积极的开拓，尽量让这种风险发生，以达到给我们项目带来收益的最终目的。
3.7人力资源管理领域
在人力资源管理领域，主要涉及到制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队三个方面。
制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
组建项目团队——确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。
建设项目团队——提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。
管理项目团队——跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。
管理与领导项目团队还包括：
影响项目团队——识别那些可能影响项目的人力资源因素，并在可能的情况下对这些因素施加影响。
这些因素包括：
团队环境、团队成员的地理位置、干系人之间的沟通、内外部政治氛围、文化问题、组织的独特性，以及可能影响项目绩效的其他人际因素。
职业与道德行为——项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守道德规范。
在写作文的时候主要围绕以上这些观点展开论述就可以了。
信息系统项目管理师论文范例
1论信息系统项目整体管理
【摘要】
2010年初，本人参与了“上海市某区区域医疗信息系统整合平台系统”的项目建设，担项目管理一职。
该项目是长宁区卫生局向上海市科委申报的课题，将长宁区卫生局下属3家二级医院，44家社区卫生服务中心各类医疗信息进行整合，实现区域内患者医疗信息集中存储、分布调阅、资源共享，减少患者跨院就诊的重复检查，本公司负责承建该项目中各医院放射科影像和文字报告上传和共享调阅工作。
为了保证项目按时保质完成，本人在项目进度管理过程中，科学的运用项目进度管理的理论知识，并结合项目实施情况，采取了针对性的措施，科学地编制完整的活动清单；
合理地估算项目工作量及技术难度；
有效地识别关键任务；
加强计划执行情况的跟踪监控，做好偏差控制；
在项目的各个阶段注重与项目干系人就计划进度情况保持积极有效的沟通。
通过这些方法，有效的控制了项目实施进度，成功地完成项目，得到用户方的高度好评。
【正文】
随着国家新医改方案的推出，对如何减少患者就诊时的重复检查，减少就医过程中的无效等待时间，减轻患者就诊负担，提高社区医疗服务水平，提出了新的要求，在此背景下，上海市长宇区卫生局向上海市科委申报了“区域医疗信息整合平台系统”项目，目的是将所属区域内3家二级医院和44家社区甲生服务中心和甲生服务点的信息系统进行整合，实现患者各类检查文字和影像信息集中存储、资源共享，减少因为跨院就诊带米的重复检查，实现及时跟踪各居民健康档案信息，并能及时对各类传染病进行监控和上报。
在该项目中我公司负责承建区域内放射科报告和影像信息的整合存储和分布调阅模块，因为医疗影像数据量大，对存储容量要求较高，而该项目因为资金限制，无法采购大容量存储设备，经公司与区卫生局多次商讨后决定，采用“按需求调阅”方式，影像分布存储于各家医院，中心机房不再进行集中存储影像，客户端工作站需要调阅别家医院影像时，首先进行“调阅申请”，由中心管理程序将存储在其它医院的影像迁移到中心端，再供客户端进行调阅，从发起“调阅申请”到“浏览影像”时间控制在2分钟之内。
在此之前公司没有做过相似案例，项目实施难度很大。
为了保证该项目可以按要求，在用户规定时间内完成，我项目组采用系统的项目管理方法，与用户反复确认系统功能要求，仔细讨论软件功能实现方案，详细规划项目实施进度，订制了可行的风险管理预案，并与川户保持每同定期沟通汇报，在经过尽8个月的实]沲，花费153万元，终于在用户要求的时间内完成项目实施工作，而且系统功能完全满足用户要求，在用户验收会上得到用户方和公司领导的一致好评。
该项目的成功很大程度上归功于对项目整体的有效管理，下面分别从项目启动、项目管理计划编制、项目计划实施、项目监控及整体变更控制几个方面进行简要论述。
一、制订项目章程，项目正式启动：
项目章程是正式批准一个项目的文档。
在项目章程中对项目经理进行授权，以便他可以使削组织资源执行项目。
因为该项目为区域项目，且用户要求“按需求调阅”，这与公司以往实施的项目很大不同，项目难度大，历史经验少，项目时间要求。
公司领导对项目的成功十分关注，召开了由销售部、商务部、研发中心、采购部、工程部共同参与的启动会议，在启动会上，公司领导任命我为项目经理，并安排了4名专职项目组成员，授权我可以调配与项目有关的资源。
有了正式任命和授权，为目后项目工作提供了良好的保证。
项目管理计划编制：
项目计划是项目管理的基础，计划的制订与监控是贯穿丁项目生命周期中持续不断的工作。
制订一份科学合理、可以指导项目实施和监控的计划文什，是保证项目顺利实施并取得成功的关键。
作为该项目的负责人，本人在项目计划编制过程中，按照公司发布的SOP（标准操作流程），与项目组各成员针对本项目的实际情况，对组织级的项目定义过程进行适当的裁减，形成本项目的已定义过程（PDP），将项目的整体过程分为项目管理、工程过程、支持过程三大类，其中每一大类又包含若干具体的过科，同时借鉴可参照的历史经验数据，对项目各个过程的规模、工作量、成本、工期、资源等进行了估算，在估算的基础上编制了科学、合理、周密的项目总体计划与项目进度表。
在项目总体计划中，对项目目标、项目范围、项目组织、项目监控等措施进行了明确，并定义了各里程碑的完成时间点及主要交付物。
项目干系人是保证项目得以顺利实施的重要条件，因为该项目的复杂性，本人为此制订了干系人管理计划，分析了客户方、公司领导、设备供应商、第二方合作厂商、项目团队等各干系的沟通与汇报需求，采用工作日志、项目周例会、项目周报等形式进行定期沟通汇报，及时明确各项目内容，如：
项目可交付物、技术方法、工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。
在项目计划初稿完成后，提交评审部门至公司项目管理部、高层领导、客户方共同确认，由公司领导正式批准项目执行计划，使所制订的项目计划得到各关键干系人的正式承诺。
三、项目计划实施及监控：
项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施，以达成最终项目目标的过程。
这个过程中涉及如何协调人和相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。
项目产品主要在项目实施阶段产生出来，所以项目的人部时间和预算都花在这一阶段，一量实施中的任何环节山现问题，都有可能导致项目失败。
本人作为项目经理，在此阶段的主要L：
作就是按照预告制订的项目计划，利用项目团队组织机房利上作程序，领导项目团队开展各项目实施工作，管理和协调各干系人关系，成功地将项目计划投入实施。
在实施过程中充分重视对项目进行定期跟踪，及时了解项目的进展情况，如项目的规划、工作量、成本、质量等是否存在偏差，及时分析偏差原因并采取必要的纠止措施。
在项目实施过程中，通过周例会、项目周报方式，定期与用户、公司高层领导、项目第三方厂商等干系人进行及时有效的沟通，这是保证项目实施顺利的重要条件。
在项目实施期间，本人将收集项目进度、成本花费等项目绩效信息，与制订的项目计划进行比较，及时发现项目进度与计划基线之间的偏差，在通过对偏差原因进行仔细分析，及时采取适当的纠正措施。
如：
在程序设计开过阶段，通过项目成员的工作日志和里程碑分析，发现项目进度延误4天，在与项目组成员开会讨论后确认是因为程序员对WebService架构掌握不熟练所致，及时向公司研发中心中请支援，在得到资深工程师及时支持后，在后续工作中逐步追落后的进度。
本人从项目整体考虑出发，通过一系列的实施和监控手段，与用户有效的沟通交流，采取合理有效的纠止措施，最终使项目在用户要求的期限内完成，经过用户方的试用测试，系统功能完全满足用户要求，顺利完成项目实施验收工作。
四、整体变更控制：
整体变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及期项目团队的一项重要工作。
因为该项目采用新的系统设计架构方案，与公司以往实施的项目都有所不同，可以借鉴的历史经验有限，同时在项目先期崩户方对系统功能认识也不完全，要随着项目的进展才能逐步清晰，考虑到这些因素会导致项目需要经常变更，本人以公司SOP为指导，对项目进行整体变更控制，避免了随意变更，需求蔓延的情况，保证了项目可以按计划如期完成。
在整体变更控制主要内容有：
l、变更记录：
项目组要求产生的变更，必须提交《变更申请表>
，其中应当说明：
变更内容、变易原因、变更范围和变更对项目造成的影响，如果为客户方提山的变更，则必须由客户方指定的干系人签字确认。
2、变更评审：
项目组接收到《变更申请表》后，首先进行组内评审，对于严重影响项目进度的变更、与系统架构矛盾的变更进行过滤，不做变更处理，并通知相应的干系人确认，对于必要的变更提交公司变更控制部门审核确认。
3、变更审核：
公司变更控制部门对项目组提出的《变更申请表>
进行审核，记录归档并通知项目组审核结果及应该采取的变更措施，指导项目实施工作。
4、变更实施：
项目组在收到变更控制部门的审核通知和变更措施后，进行变更实施，对于影响项目进度、预算的变更，还会更新相应项目计划和WBS（工作分解结构）。
项目组完成变更实施后还会向提出变更的干系人进行及时汇报。
【结束语】
该项目经过全体项目成员4个月的努力，得以顺利完成，在项目验收会上得到用户方和公司领导的一致好评。
回顾而言，项目的成功很大程序上归功于我们在阶段启动前就引八了项目整体管理的理念和方法，对项目进行科学、规范的整体管理。
使项目所有组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大提高了项目实施的效率，保证了项目质量，从而最大限度地满足项目干系人的需求。
2论信息系统项目范围管理
本文以我作为项目承担单位项目经理负责开发的某“某某铁路软件过程管理平台”项目为例，论述了项目范同管理在信息系统项目中的重要性。
项目范围管理是项目管理中一项至关重要的管理工作，范围管理包括收集需求、定义范围、制订WBS、范围核实、范围控制等过程。
本文首先概述了项目背景，其次介绍我在本项目范围管理各个过程中面临的困难、应对措施以及部分心得。
在本项目中，我通过培训、现场调研、加强干系人识别、采用原型法等方法完成了需求收集与范罔定义T作；
通过细化需求说明IS、利用类比经验、细化WBS词典等方式确保了WBS的顺利制订；
通过持续交付、阶段性评审、正式IS面记录等手段完成了范围核实；
通过建立CCB及变更控制流程、制订项目范围管理计划中变更相关规定的方法完成了范围的控制。
最后对本项目在范围管理中的经验教训进行了总结。
本项目由于管理措施得当，按时完成并顺利通过验收。
一、项目概述
2008年底，国家某部委组织多家科研院所、院校、企业启动了某“高速列车网络控制系统”国家科技支撑计划重点课题（以卜‘简称“高铁课题”）。
为了对高铁课题提供高可用、高可信、高可靠性的欺什过程管理支持与服务，“某面向高铁的软什过程管理平台”项H_J二2008年底正式启动，项目预算为500万元人民币，项目高铁的软什过程管理平台，从而保证复杂系统环境下的软仆质量，建设符合高铁项目特点的过程体系。
该软件过程管理平台主要采用B/S和C/S的混合架构，使用Java、JSP、js等开发语言，以及Struts、Hibernate以及Ajax等开发技术。
主要功能为系统管理、项目管理、过程资产管理、度量分析管理、需求管理、高铁故障管理等。
具备比较扎实的技术基础、比较丰富的项目管理工作经验以及项目管理系统知识（PMP和PMI会员），我有幸担任面向高铁的软件过程管理平台的项目经理，负责整个项目的核心研发与统筹管理工作。
二、项目范围管理过程及各过程组工作介绍
项目范围管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目范围包括项目的最终产品或产品或服务以及实现该产品或服务所需的各项具体工作。
项目范围管理主要包括收集需求、范围定义、制订WBS、范围核实、范围控制等过程。
下面在本项目的范围管理各个过程中，我主要做了以下上作：
1．收集需求与定义范围
软件的范围直接与需求相关，需求收集和分析的不到位导致项目执行迪程中范围不断“蔓延”是信息系统项曰失败最常见的原因之一。
因此明确项目需求，做好项目范围定义，确认项目该做的工作，使项目范围清晰化是项目管理中至关重要的一项工作。
我在接手本项目之后，经过认真分析，总结了该项目在需求分析过程中有以下两大特点：
（1）课题复杂
本项目作为面向高铁课题的软件过程管理平台，需要充分考虑高铁课题的一些特点，概括总结起来就是“大”、“多”、“难”：
课题规模大、战略日标意义重大、预算金额大；
课题组成项目多、承担单位多、参与人员多、通信路径多、硬件设备与平台数量多、开发环境与运行环境种类多；
由于国外技术垄断、行业技术基础薄弱、外部技术资料获取难、高铁控制逻辑调研与理解难、可靠性保证与控制难等等。
（2）专业障碍
俗话说，“隔行如隔山”，在信息系统开发项目中经常遇到这类问题。
就本项目来说，我们需要高铁行业、项目管理专业、软什行业三方面的知识，从而将高铁软件功能需求、项目管理业务逻辑与软什开发技术实现三者结合起来，而实际上通常是铁路用户不懂软什、软件开发团队不障铁路、这两方都懂一些项目管理知识，但不够精深。
针对以上两大特点，我在需求收集与范围定义阶段采取了以下几点措施：
（1）为了减少沟通沟通语义障碍，提高需求分析速度和准确率，我首先组织了高铁、软什、项目管理等三方面的专家对项目团队进行了集中培训，从而使项目团队能够在短时间内熟悉高铁软件业务特点和行业术语，在需求分析中能够与客户在同一个维度和语境下顺畅地进行沟通。
另外，我安排项目团队进行列车主机厂现场调研，做好了需求分析之前的准备工作。
（2）为了减少需求遗漏的可能性，我着重加强了识别干系人的工作，并召集用户各方面代表、课题各参加单位专家代表、以及其他重要的干系人进行了多次的、逐渐细化的需求分析讨论会，不断明晰用户模糊的需求、挖掘和引导用户的潜在需求，从而使项目范围边界不断清晰。
（3）我安排需求分析工程师使用RationalRose面用例图，将分析的需求形成需求说明书和需求跟踪矩阵，在功能性需求与非功能性需求上周期性地向用户确认，以保证项目团队与用户在需求理解上达成一致。
最后，将已定义的需求整理为项目范围说明书，形成阶段重要可交付物。
（4）由于用户在UI、性能、易用性、兼容性等需求方面缺乏了解，这部分需求往往无法在初划确定，因此本项目在开发中采用了原型法，以降低范围定义不完全的风险，减少相应损失。
2．创建WBS。
WBS是进度规划、成本规划等项目管理过程的重要输入，WBS的精度和粒度决定了项目进度和成本规划的准确率，因此，创建WBS是项目管理过程中非常重要的一环。
在创建WBS过程中，我个人认为最重要的因素有两点：
（1）范围说明书的清晰度与完整度。
WBS的建立依赖于成功的需求分析与清晰的范围定义，在本项目的实际操作中，我们是将需求文件做细，将整个过程管理平台分为50个功能模块，每个功能模块分别具有多个子功能，这样需求文件本身便是一个三级的WBS雏形，WBS的分解也相对容易。
（2）WBS分解粒度。
WBS分解粒度的确定是对项目经理的考验。
在本项目中，由于我曾经有过类似软件过程平台的开发经验，将WBS分解为三级编码结构，晟底层T作包平均为16个人时（两个人日）。
（3）WBS词典的详细程度。
WBS作为项目的重要文档，可以说是项目开发整个过程的T作手册，WBS的词典越详细，项目干系人尤其是团队成员对于T作包的理解就越趋于一致而减少理解偏差。
在以往的项目中，我经常见到WBS词典北常粗略甚至缺失带来的许多麻烦，冈此，在本项目中，我对WBS词典亲白审核并在定稿后专门开会发布。
事实证明，这一举措十分有效。
3．范围确认。
范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程，范围确认需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有工作都能正确满意地完成。
在本项目中，由于采用了原型法、不断迭代、持续性交付阶段性成果的开发方法，因此范围确认贯穿整个项目始终。
在WBS制订后，我确定了多个重要里程碑，每个里程碑是一个重要时间节点，我邀请相关干系人参加阶段评审会。
评审过程中的偏差和问题都会被记录并马上投入TODOLIST进行解决，评审过程产生的意见都会形成评审意见表并请代表签字以形成正式书面记录。
4．范围控制。
根据我的经验，范围是最可能变更的基线，范围变更也是最常见的变更。
一般来说，范围变更源白于用户的前期需求未正确识别或用户中后期新增需求，少数情况下也会山现项目团队内部的范围蔓延，也就是镀金。
在本项目中，为了减少范围变更频度和降低相应不利影响，我做了以下工作：
（1）建立变更控制委员会（CCB）与变更控制流程。
保证包括范围变更在内的项目变更在CCB的控制和变更控制流程的约束下统一进行。
（2）在范围管理计划中对范围变更控制进行规定，尽量在
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