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现阶段电子商务快递业产业价值链
电子商务快递业的产业价值链是一种网络式类型，由两个层级组成。
第一个层级是价值在快递业产业链内部转移。
由一家快递业务的核心企业，通过价格限制和行为限制（更多的是相瓦的谈判和协议），对参与该业务的节点企业进行控制。
约束节点企业间的行为，共同完成一笔快递业务。
第二个层级是在快递产业和电子商务业之间，一般以电子商务企业作为产业链的核心企业，对电子商务快递产业链条上的相关企业进行价格限制和行为限制，约束相应快递企业的行为，实现电子商务，快递业的共同发展。
用户首先从电子商务交易平台网站上搜寻到需要的物品，再向交易平台发出订购信息，并把所需支付的款项通过指定的方式交付给电子商务交易平台。
然后，电子商务交易平台再把用户的购买信息传达给相应的供应商和快递公司。
随后，快递公司根据订单的指示，去相应的供应商那取货，并按时送到用户指定的地方。
在用户接受货物，并给电子商务交易平台发送确认指令后，电子商务交易平台企业将协议的价格把相应的资金转移给供应商和快递公司。
在实际的电子商务快递服务的运作中，虽然用户可能会有多种付款方式，预付款项以及货到付款等等。
但是，不论哪种方式，电子商务交易平台企业在电子商务快递业产业价值链中的核心地位都是没有变的：
电子商务交易平台企业掌握着快递公司电子商务产品的货物渠道，掌握着供应商的配送渠道，掌握着用户的资金渠道。
对产业链中渠道的掌握，就意味着电子商务交易平台企业对产业链中各环节的价格有相当大的议价权。
电子商务快递业的发展三阶段
产业价值链孕育期阶段
我国电子商务发展初期，还没有形成真正意义上的电子商务快递产业，很多电子商务企业都是自建物流体系的，社会上也没有专业的快递公司给电子商务企业提供专业的服务。
大部分电子商务企业的货物配送不采用或者部分采用社会物流资源。
例如当当、卓越的自办物流模式。
这种自办物流的模式在日后被证明是收益不高的。
这类自建物流配送体系的电子商务企业，在电子商务发展的初期，是很难取得成功的。
这主要是因为：
首先，我国物流配送业基础比较薄弱，发展严重滞后于电子商务。
物流业起步晚、水平低，在引进电子商务时，并不具备能够支持电子商务活动的现代化物流水平。
而电子商务发展初期，电子商务企业对于如何运作电子商务尚处于摸索阶段，根本没有足够的时间、物力、财力去探索如何建设适合自己的物流配送体系。
比起一般的专业电子商务企业，自建物流体系的电子商务企业需要承担更大的风险，投入更多的人力，物力和财力。
其次，电子商务发展初期，其业务主要以B2C为主。
B2C的物流配送从操作面来讲是比较简单，容易的，这样也就使得有人脉资源的“物流贸易商”纷纷介入其中，以至于整个B2C物流市场鱼龙混杂，这些“物流贸易商”只要靠私人关系就可以接到订单，然后找当地配送公司支付低廉的费用就可以进行配送了。
这样不但大大增加了电子商务企业的物流成本，而且限制了自身的发展。
结果只能是社会物流业成本偏高，反过来这又制约着电子商务企业的发展，形成了一个恶性循环。
在这一阶段，尚未形成电子商务快递产业，并且电子商务企业自建配送体系的弊端逐步显露出来。
同时，伴随着C2C型电子商务的兴起，电子商务快递业产业价值链的形成势不可挡。
苏宁的关键时刻
2011-2-21刘湘明来源：
IBM
服务融合苏宁电器电子商务融合
电子商务带来服务融合机会，给苏宁未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间
在南京市雨花开发区的坂桥，苏宁电器（002024,股吧）股份有限公司（以下简称苏宁）12米高的巨大配送中心里，叉车和货车来来往往，每天都像一座巨大而又精密的机器一样按照节奏忙碌有序地运行着。
而就在旁边，一座高出一倍的全自动化物流配送中心正在加紧施工，与服务于传统店面每天两次大批量的配送不同，这个新的配送中心完全针对电子商务的小批量、小件、多频次的配送特点而设计。
建成后，这个配送中心日吞吐量达到近千万台/套，能够支持苏宁电子商务在周边200公里、24小时直接送货上门的配送。
这样的建设场面，还在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地同时上演着。
按照规划，最终苏宁在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。
而在山东威海市最核心商圈的主干道——和平路与向阳街的交叉口，矗立着苏宁电器投资建立的第一家自建店——威海苏宁电器广场。
这个由国际知名零售设计公司指导设计的商业综合体项目，地上建筑4层、地下两层，商业面积共3万平方米，以苏宁EXPO超级旗舰店为核心，融合影院、餐饮、健身、时尚百货、品牌零售等多种服务。
同样，在南京、北京、成都、无锡等城市的核心商业地段，这样的项目也都在紧锣密鼓地进行着不同阶段的准备和施工。
只要留意到这些在中国许多城市郊区或市中心同时展开的项目，谁心里都会很明白——苏宁电器正在为一些很大的变化做准备。
战略十字路口
在2010年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至2010年3季度，营业收入达到543.02亿元人民币，同比增长30,61%，营业利润37.5亿元，增长41.83%，基本上已经追平了2009年全年的业绩（2009年营收583亿元、营业利润38.8亿元）。
最关键的是，截至2010年9月，苏宁已在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1235家（大陆1206家、香港22家、日本7家），与老对手国美电器的门店数1255家已经异常接近。
按照2010年的门店扩展速度（苏宁2010年仅在大陆就新开店285家，国美新开店114家），苏宁有望在2010年在门店数量上也超越国美。
仿佛是巧合一样，2005年苏宁ERP系统上线的那一天，正是国美大肆扩张、进军苏宁的大本营——南京的时刻。
时至今日，苏宁从2005年开始制定并坚持不断提升自身核心能力的战略，终于看到了阶段性结果。
正是从那时起，苏宁逐渐走上了有质量持续发展的道路，随着规模的扩大，单店盈利能力、单位面积盈利能力都有了极大的提升。
2010年也恰好是苏宁成立20周年，此时，苏宁电器董事长张近东却感到压力很大——他很清楚，他和管理团队又一次站在了战略的十字路口：
“现在从表象看，苏宁很多方面发展得很稳健。
但是实际上这几年稳健发展的同时，我在公司里真的是如履薄冰、小心翼翼，因为企业到了这个时候，事实上我们更需要思考一些问题——对未来的发展、自己创新的问题。
”
往往这个时候，也是企业一个最为关键的时刻——过去制定的战略已经成功，下一步应该怎么走？
从苏宁历史上看，有两次非常关键的战略选择。
第一次是在1996年，张近东决定带领公司同时展开两个层面的转型——放弃批发业务，转向零售，并开始尝试进行连锁经营；
同时，从单一的空调经营转向综合型家电经营。
第二次战略选择，是以2005年ERP项目的上线为标志，苏宁选择了加强自身核心能力的战略路径，而没有加入盲目扩张的战团。
在中国的企业里，苏宁电器是很少有的战略和执行能力都很强的企业。
他们在2000年就定下了2010年开店1200家的目标，在2007年定下了2010年全面领跑家电连锁市场和国际化的目标。
这些当初看起来有些天方夜谭的目标现在都一一实现了。
从2005年起就负责苏宁咨询项目的IBM全球企业咨询服务部大中华区工商事业群总经理及高级合伙人冯国华基本上每周都会和张近东见面，在他眼里张近东是一个激情与理智平衡得非常好的商业领袖，一方面有非常宏大的愿景，非常有抱负，但每一步都走得很踏实。
2010年，苏宁在几年后再次召开PC行业论坛，张近东在发言中谈道：
“PC产业链中诸多企业的经济效益远远低于其社会价值。
要解决这个问题，不能靠增加消费者的支出，要靠技术创新带动产品创新，要靠规模扩大市场成长，要靠产业链上所有企业的有效协同，提高效率创造价值。
”言谈之中，他对于未来的苦苦思索若隐若现，答案也逐渐清晰。
电子商务带动新的转型
从2009年开始，在苏宁在战略目标已经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。
例如，在连锁模式上，开始推进自建店、精品店和进军三四级市场的县镇店；
在国际化进程上，对日本LAOX和香港CRM的收购，不仅让自己涉足境外市场，同时也能够直接借鉴先进的国际家电零售经验，并引入国外的一些新品类，如LAOX旗下的MUSICVOX乐器产品店；
在营销方面，苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥（MAZUBA）电器，成为三星音乐手机M2710C的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。
但苏宁未来战略的真正答案是电子商务。
2009年8月18日，苏宁电器网上商城正式更名为“苏宁易购”，释放出这个实体连锁巨头进军电子商务领域的积极而强烈的信号。
接近2010年底，苏宁易购频频推出促销、秒杀等活动，一度日销售额过亿元，发力之势一目了然。
有趣的是，易购促销还有意外的收获。
此前，苏宁最担心的是电子渠道会和实体渠道发生冲突，但在易购销售额的暴涨后，他们发现，消费者基本上不关心这个问题，消费习惯和生活经历都让绝大部分消费者接受了网络渠道的价格低于实体渠道的现实，实体店的销售根本没受什么影响。
这个发现，让苏宁彻底放下了最后的顾虑。
但是对张近东来说，电子商务远远不是在网上卖卖东西那么简单，而是苏宁未来的战略重点所在：
“这是个模式创新的问题。
21世纪进入到知识经济的时代，人们的生活日新月异，生活习惯随时在改变，我们要怎么去适应？
现在我们有几千万、上亿的客户，我们每年要卖出亿万件商品，这些都是我们和消费者建立的关系和纽带。
如果能利用这些关系更好地为消费者服务，就能有更大发展空间。
在张近东的规划中，电子商务不仅仅是销售家电的新渠道，更可以为消费者提供新的虚拟、增值的服务——例如为电脑提供远程服务，为电脑和彩电提供电影、游戏等娱乐内容。
甚至苏宁规划中进军百货业的战略，也是要从电子商务来取得突破。
其实对于电子商务，张近东思考的时间超过了很多人的想象。
“实际上苏宁一直在思考，我们不是赶潮流，今天看这个趋势才提出的。
1998年的时候，我们就在考虑走实体还是电子商务的战略选择问题。
那时候电子商务的概念不清晰，门户网站刚刚出来，最后我们还是决定走实体，因为我们当时考虑到，我们不是孙悟空，不能变产品，我们最终要把产品提供给消费者，还要提供配送安装等服务，所以还是建立后台和店面服务能力的问题。
我们必须要把这些基础的东西建立起来，才能够更快捷地为消费者服务。
”12年后，张近东这样回顾那段历史。
现在苏宁易购除了域名以外，还有另一个域名——中国电器网，就是那个时候张近东拿在手里的。
在张近东看来，苏宁现在已经为电子商务做好了充分的准备：
“无论是C2C，还是B2B，本质还是整个供应链的问题，而这方面我们有很多的优势，比如说我们的后台、服务和产品，我们有庞大采购的规模，这些都是我们先天具备的。
电子商务只是增加了一些人力资源的投入。
通过服务的实体和后台技术，比如现在我们建立的管理平台，在全国3-5年完成的物流基地，特别是我们现在建立的智慧型总部，包括了1000-2000家店共享服务的平台，以及在全国建立的呼叫中心等等，这种优势可以提供很多想象空间，像现在大家提出的云计算的问题，我们通过现在的后台数据库的能力，就能够为消费者实现云服务，我们可以从实体的产品进入到虚拟的服务，比如把产品卖了，把一些服务植入到彩电、电脑，就可以和所有的消费者建立新的连接。
我们现在和2万多家供应商本身就是B2B，都是在网上基于WMS的采购信息化平台。
通过这些东西，我们也可以为大型的企业，包括中小企业以及个人提供全方位的服务，实现外包。
这些方面的考虑实际上都基于苏宁的未来发展，我们要建立一个强大的电子商务平台，我们在做准备，苏宁未来一二十年要从传统的企业变成科技企业，这也是我们下一个10年、20年要进行的大转型。
未来的布局
基于这样的思考，苏宁的电子商务战略重点就非常清晰。
“对我们来说，物流基地的建设以及货品的自主采购经营，是电子商务最核心的东西，是电子商务的核心能力。
”苏宁电器副董事长孙为民说。
而在全国的自建店和旗舰店的布局，则更具有战略意义。
对城市中心的布局，张近东早在几年前就开始，这也是他的得意之作，“实际上我们在很多城市中心建立综合的商业和3C体验店，是基于很多考虑的。
第一，我们知道店面的资源是稀缺的；
第二，店面扩张需要标准，要建立符合我们未来发展标准规模的店面结构；
第三、基于成本的问题，店面的成本将会持续提高。
我们在城市核心商圈的布局，5年之内竞争对手很难超越。
人家讲战略决定未来，我想格局也是决定未来的问题”。
自建店的核心商圈位置、规模和气势，不仅仅可以带来真金白银的销售收入，对于电子商务的展示作用和品牌作用，也远要比在电视花重金打广告来得实在和长效得多，毕竟在黄金地段的人流谁都很难忽视一个巨大旗舰店的存在。
“自建店就相当于给消费者摆了一个信用证。
互联网为什么要搞，不是单纯为了电器。
有了品牌，理论上讲，什么都可以卖。
商业的信用和品牌是最难得的，有了这个，就可以做很多东西。
”孙为民说。
从更长远的发展，自建店也使得苏宁有了应对未来市场环境变化的更充足底气。
“2009年，我们的净利润近30亿元，但是财务报表上好几样支出都超过它——人员工资，房租，税收，而且都停不下来。
“从我们的战略来讲，就是虚的越来越轻，实的越来越重。
对做重的物业，物流和核心店面变成自有物业。
现在拼命开店，10年以后关不关，不用顾忌。
如果没有核心的店面，就关不起，网上的东西也做不起来。
苏宁电器副总裁任峻说，苏宁计划到2013-2014年每年开设20个左右的自建店，开发途径也考虑和大型开发商合作；
在2020年远景规划中，公司希望自建门店有5%-8%的门店规模，战略上将像欧美家电连锁企业一样，随着企业规模的扩大，提高资产比重。
根据一份业界流传的苏宁的10年战略规划目标是：
2015年门店与电子商务销售比例达到2.25:
1；
2020年达到1.75:
1，其中配套电子商务的人员配置为5万人（3万人物流+1万人技术服务+5000人呼叫中心+5000人运营）。
冯国华认为，电子商务战略的展开，源于苏宁从根本上希望成为一个行业领先者的愿景，“5年之后，我们的生活方式会发生很大变化，老百姓或许不再到传统的百货店或者家电连锁店去买东西。
服务的整合者可能会出现，通过运营商业平台，了解家庭里的各种电器、信息消费习惯、个人喜好，合理配套，节省能源，还能提供很多其他服务，例如预定酒店、日常百货采购等等。
这就不是一个零售商，而是一个运营商的角色。
这个业态会不会出现？
互联网、信息会不会改变商业的格局？
将来有没有可能在不同业态之间出现超级的融合？
我觉得不是没有可能”。
在他看来，苏宁是一家很不同的企业，“苏宁不怕新，不怕第一次做，体现了对行业格局一种主动性的改变心态”。
目前，IBM在苏宁有80多个人在做咨询，“早几年大多数都是SAP系统的顾问，但现在已经没有ERP的人了，都是做业务的——做电子商务、绩效考评、未来商店或者展示中心的。
苏宁感觉人还不够，可能还真要再加20个人”。
进军电子商务推动自己再次转型，这样大胆的战略设想，只有在当今中国的市场上，才有成功的可能。
这是基于如下的判断：
1.中国只有一个行业是民营企业做主导的，那就是家电连锁。
2.中国其他服务行业的疏松程度依然很大，竞争普遍不够激烈，对那些资金充足、实力雄厚的大佬来说，还有很大的机会。
而在美国，我们已经难想象百思买会头脑发热进军沃尔玛的百货地盘。
3.中国服务市场的宽度、深度和不均衡性，使得这个市场充满了潜力和回旋的空间。
这些条件使得苏宁有机会可以围绕着电子商务战略把自己打造成一个前所未有的、横跨实体和虚拟以及多种业态的“商业怪兽”。
按照这个逻辑思考，就像苹果和戴尔最终都从品牌里摘掉“电脑”字样一样，苏宁电器什么时候从品牌里摘掉“电器”两个字，可能也只是时间问题。
苏宁已经把自己未来的超越目标定在了头号零售企业沃尔玛身上，但是所有的管理团队知道，必须要在发展模式上有巨大的创新，这个目标才有可能实现。
无疑，电子商务就是这种可能。
论B2B电子市场的模式、价值诉求与战略途径
2010-8-21陆雄文楼天阳阎俊来源：
B2B电子市场跨组织系统
2007年阿里巴巴B2B业务的上市价值，证明了B2B电子商务平台所蕴含的模式力量。
对B2B电子市场模式的演进历史、价值诉求、结构分类等做一个回顾与评述；
并从一个独立企业角度出发，指出各类B2B电子市场发展当前面临的问题和可能战略途径。
互联网对现实商业世界的改变除了速度和效率外，最重要的是诞生了许多新的只属于互联网时代的新型商业模式，其中最为显著的是B2B电子交易市场和实时的网络拍卖机制心。
B2B电子市场作为匹配买方与卖方、便利他们之间交易的网上中介，为两者都提供了潜在的巨大利益，买方借助B2B电子市场可大量降低采购成本，卖方则可进一步扩大顾客基础，触及新的利润客户，如已成为全球最大B2B电子市场的阿里巴巴，2007年净利润已达10亿元。
许多分析家认为B2B电子市场将支配企业未来电子商务的发展。
然而，作为一个独立企业和电子交易服务提供商，历经网络泡沫洗礼后幸存下来的B2B电子市场，它们当前的模式发展依然面临着诸多问题与挑战，如：
如何通过IT系统创新为企业客户创造更好的价值而不仅仅是降低交易成本，如何建立交易双方之间以及对B2B电子市场运营者的信任，私立B2B电子交易市场如何吸引竞争对手的参与。
本文回顾了B2B电子市场兴起的全球背景和发展阶段，根据前人的研究以及文献梳理，对当今B2B电子市场的模式结构、价值诉求及其发展战略进行评述，指出当前B2B电子市场面临的问题，以及未来的发展方向。
1B2B电子市场兴起的发展阶段
互联网把市场系统分为实体市场和空间市场两部分，前者解决传统价值链中产品／服务的采购与分配，后者则解决网络空间中信息的沟通与传递。
B2B电子市场模式的出现，满足了企业在虚拟空间中交易机制的需要，从全球B2B电子市场模式演变的时代背景来看，大致经历了三个阶段。
（1）初始B2B电子市场的动力来自于受风险资本赞助的Dottom公司，称为3PXs（third—partyehanges）．从1998到2000年，大量新进入者不断涌人，它们专注于经营能提供标准产品的单个行业，如阿里巴巴，Chemdex，也有多种行业的Freemarkets等．但从2000年末到2002年，随着网络泡沫破灭和资金枯竭，大量B2B电子市场迅速倒闭或被兼并．根据Day等对8个行业电子市场的时间序列纵向研究，只有43％的独立交易市场存活下来．
（2）B2B电子市场发展的第二波由砖块加水泥BAM（Brick—and—Mortar）公司引发，它们意识到自己能比纯Dotcom公司提供更多价值，并且需要去控制新出现的网上中介渠道后，开始联合组建产业电子市场（industry—sponsoredmarketplaces，ISMS），如三大汽车巨头成立的Covisint．
（3）第三波则是继ISMS后产生的私立交易网络PTNS（privatetradingnetworks），一般由某个产业巨头单独发起，这样可以更好地控制商业机密，建立长期供应关系，是一种一对多的垂直电子市场．纵观B2B电子市场的发展历程，尽管在互联网经济的低迷期，许多以Dotcorn形式出现的独立B2B电子市场终止了运营，如著名的Covisint、Transora先后被出售兼并¨
4|，但依然有许多行业市场如汽车、金属、化工逐渐成功建立为企业组织交易活动的平台¨
引，如全球保健交易市场（globalheahhcareexchange，GHX）发展兴旺，在2004年的前三个季度在订单中产生35亿美元收人，已经吸引2675个成员（2500个保健提供商和175个医疗提供商）；
万维零售交易市场（worldwideretailexchange，WWRE）是另一个成功案例，其所拥有的60个成员年收人总额达到9000亿美金，自2000年成立以来已为其成员节约成本超过10亿美元；
还有已成为全球最大的专为中小企业服务的行业市场阿里巴巴．面对如此多的B2B电子市场的成功案例，许多市场预测机构如Gartnergroup，Metagroup等在2004年预测B2B电子交易市场在未来几年将面临复兴,Forecasts预测到2008年末企业花费在B2B电子交易投资将达到13340亿美金，从2005到2008年平均每年以超过40％的速度在增长。
2B2B电子市场的价值诉求
目前对于B2B电子市场还没有一个统一的概念界定，不同学者给出了不同的定义，主要观点有：
信息中介、集散中心、虚拟互动商业社区、跨组织系统等．但学者指出B2B电子市场有着双重属性：
交易质量属性与信息设计属性，这双重属性注入了同时来自经济理论与信息科学的要素，反映在研究视角与方法上，经济理论的学者从交易成本切入，研究B2B市场带给参与者便利交易的市场功能，如市场聚集、匹配供需等；
而信息科学的学者主要从信息系统角度阐述B2B市场的协作功能，如提供行业知识的增值服务，深入供应链的管理，产品定制化，协作计划、预测和补充（CPFR）等。
2.1B2B电子市场的交易价值
B2B电子市场的交易价值在于它所拥有的市场功能．相对于传统市场的优势，由于它的组成只是软件系统，B2B电子市场可以消除地理限制，通过最小投入来扩大规模，获取更有吸引力的利润。
Malone等于1987年最早从交易成本理论出发，阐述IT对企业选择电子市场还是层级系统来协调经济活动的影响。
预测电子市场除了保留传统市场能带来低商品价格的优势外，还能运用信息技术优势显著降低搜寻成本和协调成本，克服传统市场相对于等级系统高协调成本的弊端．Malone等提出在其他影响交易机制因素如资产专用性、产品复杂性均等的情况下，信息技术的发展将会推动经济交易中更多选择市场机制而不是等级系统．Kaplan和Garicano旧列进一步指出B2B电子化交易能降低和协调动机成本，前者包括直接改进交易流程和改善交易条件，后者包括逆向选择和委托问题。
20年后，Glassberg和Merhout根据实际发展对Mal
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