财务控制系统Word格式文档下载.docx
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第三章财务程序控制
一、财务管理程序是实现企业目标的保障
二、设置财务控制程序的基本原则
三、财务程序控制的误区
四、设置财务控制程序的方法
五、财务程序控制中的内部审计制度
第四章财务预算控制与实例分析
一、财务预算控制定位
二、预算与目标管理系统
三、财务预算控制实例分析
结论
引言
随着中国正式加入WTO，中国企业面临着新的经营处境；
世界经济的全球性衰退，使中国市场成为“兵家必争之地”，如何在激烈的竞争中立于不败并谋求发展，是摆在每一位中国企业家面前的一道课题；
财务管理作为企业决策的助手，在新形势下也面临着新的挑战，它不仅要向决策者提供正确有用的信息，协助管理层制定与企业外部环境与内部条件相适应的经营战略，而且要根据不断变化的业务模式构建和完善财务控制体系，为企业创造更多的价值。
在与跨国公司的同台竞争中，中国企业必须解决好战略决策与战略实施两方面的问题。
战略决策是指企业的管理者通过对公司外部环境和自身条件的分析研究，制定出能发挥本企业竞争优势、可持续发展的战略；
战略实施是将企业的总体战略分解成为一个个具体的、可操作的作业目标和计划，向企业内各中心、各部门和各级员工逐层落实，并对计划执行过程中出现的问题和偏差随时加以解决和调整。
在战略实施过程中，财务控制体系作为一种动态管理工具，对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。
建立现代企业制度，加强企业财务管理与控制，是提高企业科学管理水平的需要。
正确合理地构建企业内部财务控制目标，按公司治理结构中权责关系及内部控制目标的内容进行分层设计，是实现企业内部财务控制的重要步骤。
为了规X企业的内部控制，维护社会主义市场经济秩序，财政部制定了《内部会计控制基本规X》2001（41号），对企业内部控制的目标、原则、方法和检查等做出了专门规定。
本文将围绕现代企业财务控制体系构建这一重要课题，运用理论联系实际的方法，分别从财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和财务预算控制与实例分析等四个方面进行研究和探讨。
财务控制是指财务人员（部门）按照财务法规、财务制度和财务计划目标，通过责任预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段，对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束，以确保企业财务计划得以实现的管理活动。
在市场经济环境下，财务控制的目标应与企业的经营管理目标相一致，它不仅要通过财务控制来保证企业经营活动的合规性和有效性，而且要为企业战略目标的完成和企业价值的最大化服务。
财务控制是针对企业战略的制定与实施而采取的一系列措施和行动，它致力于对企业资源进行最优化整合和配置，以最少的资源耗费和最高的使用效率，获取最大的经济效益。
如果将企业比作一辆在路上快速行驶的汽车，财务控制系统如同汽车里的各种仪表，随时反映着汽车的行驶状态-也就是企业的运营状况。
财务控制系统又是一种动态管理工具，利用它可以对企业战略实施过程中出现的问题和偏差随时加以解决和调整。
一、建立企业财务制度的基本原则
构建一个企业的财务控制体系，首先要建立一套科学严谨的财务制度。
今天的财务控制已逐渐从事后控制、事中控制发展到事前控制，而事前控制要取得良好的效果，则需以一套行之有效的财务制度为基础，建立企业的财务制度，应遵循四个基本原则：
（一）科学性原则
财务制度应建立在科学管理的基础上，一套科学合理的财务制度必须与企业的管理制度相辅相成，只有二者协调一致，企业的财务控制手段才能取得应有的效果。
（二）严谨性原则
企业财务制度的制定应尽量周密完善，防止漏洞，尽可能将企业的整体风险降到最低程度。
例如，对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；
办理货币资金业务的不相容岗位必须分离；
相关机构和人员应相互制约；
对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度；
各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限X围的规定。
一套严谨完善的财务制度可以防患于未然，使企业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公司可以承受的X围内，同时，可使各种成本、费用得到有效地控制，使公司经营得更有绩效。
（三）明确性原则
一个企业的财务制度，一定要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中出现不合规现象。
财务人员在行使其监督、控制职能时，心中必须有一个明确的目标，即无论采用何种控制手段，目的只有一个，控制企业的整体风险，保护资金、资产的安全，确保企业的生产经营活动健康、有序、合规。
（四）务实性原则
制定财务制度时，既要遵循《企业会计准则》，又要考虑企业的实际情况。
如果盲目引进国外先进的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模式，不考虑企业的自身状况，都会造成制度与实务脱节；
财务制度务实与否直接关系到企业财务控制体系的运行效果。
很多中国企业财务制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障。
二、集团型企业财务制度控制的特点
由于集团型企业具有规模大、组织结构较复杂等特点，其财务制度控制涉及到母公司与子公司之间财务权限的划分，如何处理好集权与分权的关系，是集团型企业财务制度控制的关键，也是目前大部分中国企业集团迫切需要解决的问题。
一般说来，集权性决策成本低而效率高，有利于母、子公司之间的资源配置与战略协调，其最大的弊端是风险较高，决策的正确与否完全取决于决策者的战略分析判断力和经营决策水平，一个决策失误，可能对整个企业集团的发展产生不利影响，甚至会使集团由此走向衰败；
分权性决策的优点在于能更快更好地适应市场、技术等外部环境的变化，有利于调动子公司员工的积极性，但往往容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略的效能被削弱，母公司对子公司管理失控的局面。
因此，如果采用绝对集权的管理方式，将子公司所有的权力全部集中在母公司手里，无法发挥子公司的主观能动性，集团总体战略的实施效果就会受到影响；
反之，如果采用绝对分权的管理体制，将各种决策权力全部下放，母公司不加约束，只看结果不计过程，最后也可能导致集团总体战略规划得不到实施，预期目标无法实现的后果。
由于绝对集权与绝对分权都有一定的局限性，在管理实践中，一个比较成熟的财务控制体系，应当是集权与分权的结合，母公司与子公司之间集权与分权的程度，应完全视企业的实际情况和内外部环境而定；
企业的内部环境包括子公司的基础管理工作是否完善、母公司所控制子公司的数量和对子公司的管理幅度、某子公司对于母公司总体战略的重要程度等；
企业的外部环境则主要指那些对企业的经营管理活动有重大影响的外部因素，如市场上出现了可替代本企业现有产品的新产品，行业中有新的竞争者加入，客户的需求发生了变化，供应商改变了对企业供货的条件，竞争对手采取了新的竞争策略等；
集团型企业应根据上述外部环境的变化，结合自己的具体情况，建立一套集权与分权相结合的财务管理制度，既要权限分明，又要保持一定的灵活性，根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的财务权力，并要求它们分别承担相应的财务责任，形成一种相对集权或相对分权的财务管理体制，只有这样，才能解决好母公司与子公司之间权力与责任合理划分的问题。
在这方面，一些国外跨国公司的经验值得借鉴，以下是它们在处理这一问题时经常采用的一些原则：
（1）为实现集团的发展战略和整体目标，集团内母公司将子公司的投资决策权高度集中。
西门子集团有一个“黄金财政”原则，即一切财政决策都要从全局考虑。
德国赫希斯特集团也规定，子公司所有投资都要上报母公司审批。
（2）母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动。
根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面等有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从。
（3）子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；
子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施。
（4）子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算、决算等，须提前向母公司报告。
有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系。
对大多数中国集团型企业而言，一方面，由于规模大、业务X围广、子公司、下属子公司和分支机构数量层次繁多、地域分布广、内部经济关系复杂等特点，母公司对子公司的管理存在着一定的难度，另一方面，我们的财务控制方法和手段比较落后，与国外跨国公司相比尚有一定的差距；
在这种情况下，母公司对子公司宜采取集权大于分权的管理方式；
而现实情况是，目前国内大多数集团型企业财务管理比较分散，母公司对子公司的控制权，往往通过分享子公司税后利润的方式来体现，子公司的财务决策权，甚至一些重大的投资决策权，全部由子公司的管理层来掌握，这对整个集团的财务健康是一种潜在的风险。
财务权力过于分散的后果，一是难以实现财务资源在集团内的最优配置，无法发挥企业集团的规模效应；
二是增加了母公司对子公司财务监控的难度，如果子公司为了局部利益而置集团整体利益于不顾，违规操作，受管理幅度的限制，母公司未能及时发现，一旦问题被披露从来，将使整个集团的声誉受损。
去年，就有一些上市公司因为这类问题受到了证监会的处罚。
因此，在如何把握集权与分权的问题上，中国企业应多借鉴国外跨国公司的成功经验，结合自己的具体情况，探索出一套适合中国国情且行之有效的财务管理制度。
一、组织结构控制的原则
一个设计合理的组织结构，是财务控制得以实施的载体，同时也有助于组织目标的实现。
为实施有效的财务控制，在进行组织结构设计时，应遵循以下原则：
（一）目标统一
目标统一指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。
财务机构设置应以为实现企业财务管理目标服务为宗旨。
组织中每个单位和部门都应与既定的组织目标相联系，否则，便失去了存在的意义。
对一个集团型企业来讲，集团的总目标要通过各个分公司子目标的完成来实现，而分公司要完成自己的目标，必须将目标层层分解下达到各个部门，（如对销售部门要制定销量和收入目标，生产部门要有产量和成本控制目标，研发部门要有产品开发完成目标。
）要使集团内每个单位、部门和员工都了解自己在实现集团总目标过程中应完成的任务，这种按目标驱动设计的组织结构，为财务控制的有效实施奠定了组织基础。
（二）分工协作
按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。
不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制；
同时，有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系，财务部门在进行财务管理活动时，也要注意与其他部门的配合与协作，例如，在编制年度经营计划时，要与公司内各部门充分沟通，只有在此基础上完成的财务预算，才能真正成为企业财务控制的有效工具。
（三）权责一致
权责一致指集团内各单位和部门的职权与职责必须相当。
如果分公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任；
相反，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权，损害集团利益的现象。
因此，在设计组织结构时应避免出现上述两种情形，使财务权利与财务责任协调一致。
二、集团型企业的财务组织结构控制
集团型企业财务组织控制体系设计，涉及到母公司与子公司之间财务权限的划分，财务人员的委派与管理、母公司与子公司财务机构的设置等多方面内容。
（一）合理划分母公司与子公司的财务权限
企业的财务管理活动，主要包括筹资活动、投资活动、营运资金管理和利润分配活动，营运资金管理主要是对企业流动资产和流动负债的管理，它与企业的日常经营活动密切相关，此类财务权限应授予子公司；
母公司可根据集团的财务政策和子公司所处国家、地区与行业的实际状况，通过制定一些财务管理指标（如应收帐款周转天数、应付帐款付款天数、存货周转率等），来指导监控子公司的财务活动；
对子公司的日常财务管理活动，母公司不应过多干涉；
至于其他财务权力，如投资、筹资和利润分配等，则需视企业的具体情况而定。
（二）财务人员的委派与管理
财务人员的委派与管理，是财务组织结构控制的重要环节，也是实施有效财务控制的关键，我们知道，人是企业管理中最重要的因素，任何一套财务制度，无论它制定得多么严谨，如果得不到员工的认同和遵守，如果没有一组财务人员负起监督和控制的责任，其实施效果都会大打折扣。
实践证明，对财务人员实行委派制是一种颇为有效的管理方法，它包括以下几种方式：
1、集中管理方式
各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司，目前，联想集团所实行的就是这种财务机构的“派出所”制。
它的好处是：
（1）实现了统一管理，有利于母公司财务战略的实施；
（2）加强了专业化管理，有利于提高财务人员素质；
（3）有利于统一核算口径与方法，提高财会信息质量；
（4）有利于财会人员正常行使职权，解决了“顶得住站不住”或“站得住顶不住”的问题。
这种方式的缺点是横向联系不够紧密和协调，容易造成某些方面的脱节。
2、双重管理方式
各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但他们的人事关系和工资关系放在子公司；
这样既加强了财务管理工作的横向联系，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导；
但财务管理人员的人事关系和工资关系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度。
3、重点管理方式
各子公司财务管理机构的正职由母公司委派，其人事关系和工资关系保留在母公司，副职则由子公司委派，这样，可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展。
最后，各公司主要财务管理人员还应在适当的期限内进行轮换，既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上工作时间过长可能发生的营私舞弊现象。
（三）财务机构的设置
1、母公司财务机构的设置
母公司作为集团的战略决策中心，其财务管理的主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层合理地配置资源，形成具有独特竞争优势的业务模式，并建立起相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理企业的整体风险。
母公司的财务机构一般可包括四个部门：
（1）财务会计部
（2）计划控制部（3）资金管理部（4）内部审计部。
关于母公司财务部的职能和责任如下表所示：
母公司财务部门的职能与责任
财务会计部
计划控制部
资金管理部
内部审计部
帐务系统的设置与更新
现金流量的预测与控制
制定信用政策
管理集团各企业的整体风险
财务数据的汇总与调整
成本核算系统的建立与实施
子公司投资项目可
行性报告的审核与
批准
确保总部各项财务规章制度的执行
编制财务报表
预算的编制与控制
集团融资
定期对各子公司的财务管理状况及内部流程进行审计
纳税申报
编制管理报表，支持管理决策
各子公司资金使用预算的审核批准
向子公司管理层提供管理建议书并监控其整改情况
集团内部往来帐务结算与处理
建立绩效考核系统
各子公司固定资产投资效益的跟踪分析
对外部审计和内部审计提供支持
业务模式规划与评估
税务筹划
2、子公司财务机构的设置
子公司的财务机构设置与母公司基本相同，一般可参照母公司的财务组织结构设立财务会计部、计划控制部和资金管理部，子公司本身可以不设审计部，由母公司领导下的审计部来从事子公司的内部审计工作。
关于子公司财务部的职能和责任如下表所示：
子公司财务部门的职能与责任
记录交易
建立客户信用评估系统
帐务处理
协助销售部门管理应收帐款
准备资金使用计划，提供投资项目可行性财务分析报告
对固定资产投资效益进行跟踪分析
销售合同管理
按总部授权的贷款金额向当地银行或金融机构融资
协助采购部门选择供应商，并制定应付帐款周转天数指标
第三章财务程序控制
一、财务控制程序是实现企业目标的保障
为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅仅是对企业内部各种资源进行合理配置和使用，更重要的是对企业的经营行为进行约束性管理，以确保企业各种资源的运用与企业的经营目的保持一致。
因此，西方企业称财务管理为“财务控制”（FinancialControl）,财务程序控制是对企业资金运营行为进行约束性系统管理。
一个企业在市场竞争中能否成功，在很大程度上取决于它在组织生产和提供服务方面的效能和效率。
一个优秀的战略目标和经营计划，可以预测出未来的收益，但不能保证未来收益的实现。
要将经营计划变为现实，需要有切实可行的实施手段来确保经营者的经营行为与决策目标的一致性，实施效能和效率与目标设计的一致性，企业资源使用方向与经营发展目标的一致性。
而企业支配和使用资金的行为，是直接影响企业经营目标实现的重要因素，建立财务控制程序是对企业经营目标实施过程的动态管理，是保证企业经营目标实现的必要手段。
运用先进的财务分析方法和工具，有利于企业发现和找到关键成功因素，并抓住发展机遇；
财务控制程序主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金的有效使用，确保其战略目标的实现。
对企业经营者而言，建立实施严密完善的财务控制程序，可以实现对企业资源的有效管理，保证资产的安全，杜绝浪费，提高企业的运营效率；
对企业所有者来说，通过对财务控制程序的检查，可以了解经营者是否正确地行使了权利和履行了职责，各级管理人员和全体员工是否负责地、忠实地按董事会确定的战略目标完成了自己的工作，其投资回报是否有保障，企业是否存在着持续经营的潜在风险。
中国经济经过20余年的改革，已从计划经济逐步走向市场经济，对企业而言，最大的变革是投资主体由国家转变为社会法人。
投资主体的转变，改变了企业的资本结构，也改变了企业资产所有权的属性，使企业的所有权和经营权相分离。
在企业转轨变型期间，市场经济运转的规则尚不完善，经济法律法规也不够健全，社会上存在着多种利益诱惑，导致一些违规行为的发生，造成了国有资产的流失。
近年来，关于中国企业迅速崛起又很快从辉煌走向衰败的例子屡屡出现，这些企业，或是因内部缺少或没有设置对财务权力的控制程序，造成资产流失，资金外逃；
或是因对投资决策权缺少约束，致使资源被挥霍浪费；
或是因财务管理混乱，给内部贪污腐败等不法行为造成可乘之机，给企业造成无法挽回的损失，令投资者的资金全军覆没。
总之，企业内部财务控制程序的缺失，是国有资产流失最直接的原因。
有效的财务控制程序可以协助企业在激烈竞争的环境中发现生存与发展的机会，协助企业发现和防X经营过程中的财务风险，减低或避免由于决策失误给企业带来的损失和财务困难，建立健全企业财务控制程序是企业管理的一项基础建设，它直接影响着企业经营目标和财务目标的实现。
设置财务控制程序的目的是为了防X企业的投资、经营风险，防止资源流失，保证企业战略目标的实现。
过分强调经营的灵活性而放松对财务权力的控制，和过分强调经营风险设置过多烦琐的控制程序，都不利于企业在市场经济中的竞争与发展。
一个有效的控制程序系统，应具有通俗易懂和合理统一的标准定义，具有一定的战略高度和发展空间，能适应例外事项的发生，能及时反馈缺项信息和修正程序的建议，使企业的运营能适应不断变化的外部市场环境。
因此，企业财务控制程序的制定，应遵循以下几个基本原则:
（一）适应企业的外部生存环境
企业在一定的环境中生存运作，与周围的环境有着千丝万缕的联系，企业的外部环境包括政治、经济、社会、技术、环保和法律环境，这些环境因素，对企业的经营活动和财务管理活动都有着重大的影响。
以法律因素为例，在我国，已公开颁布的公司法、税法、证券法、财务准则、会计法等法律法规，以及各地方政府的财政税收政策，均制约着企业的行为。
因此，企业财务控制程序的设置，必须符合所在地法律、法规与政策的要求，在其管理的X围内制定的财务控制工作程序，采用的财务管理工具，包括企业经营资金的筹集，经营X围的确定和利益取得的手段与渠道等，首先必须合法、合规，才能被客观环境和外部社会所接受和认可，企业的战略计划才能得以顺利实施。
（二）与企业的战略目标保持一致
财务管理活动所服务的主体是企业的经营活动，企业的财务决策是一种管理决策行为，财务管理活动中的监督控制职能，也是企业内部对经营活动控制机制的基本组成部分，财务控制的目的，是为了企业总体战略目标的实现。
因此，在设置财务控制程序时，必须遵循与企业战略目标保持一致的原则。
例如，英荷壳牌石油集团确定的“健康、安全和环保原则”向国际社会承诺，在全球任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在地的环境得到保护，这一原则高于一切经济利益，其标准和要求在全球都是一致的。
因此，壳牌集团在对其所有地区的产业发展战略决策方案的评估中，该原则是可行性研究报告的第一项指标和最基本的评价原则。
（三）预防损失、管理风险
对任何投资而言，获得报酬的机会与投资失败的风险都是并存的。
由于“风险可能给投资人带来超出预期的收益，也可能带来超出预期的损失。
一般说来，投资人对意外损失的关切，比对意外的收益要强烈得多。
”而企业的任何经营决策都是面向未来的，对未来收益的任何评估都是建立在预测的基础上。
建立一套科学、高效的财务控制程序，将“有助于最大限度的提高效率，并有助于把浪费、非故意错误以及欺诈降到最低点。
”把预防风险的原则融入基本管理工作程序的设置之中。
例如，在现金管理程序中，将现金结算最高点规定在2,000元／单笔业务，并同时规定对资产性产品和商品产品的采购不得使用现金结算方式、一般员工报销每月集中一次并通过银行划转。
通过这样的设置，可以将企业现金管理风险降到最底线。
（四）责任与权限相匹配
在一个集团型企业，母公司通常将总部确定的战略目标和经
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