思路报告和战略规划文档格式.docx
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3.一般企业招聘高层，都是管理方面存在问题，而管理最大的问题就在于执行力，可能许多公司的制度都是很全，但是，都是由于这样那样的原因而没有真正的落实到位，执行不下去。
那么，就该从体系入手，看公司的质量管理体系有没有，如果有，运行的怎么样，有没有确实的去做，组织架构如何设立的，各职责部门分配是否合理，是否是最低的成本在高效运作，如何根据企业的具体情况，设置和精简部门而达到同样效果；
各种规章制度，管理制度是否强有力的执行，还是一纸空文，形同虚设，也许，这就是很多企业存在的一个通病，制度很全，一样不做，等于没有，所以，首先是确定所有制度，是否毫无理由和借口的实施执行，这点尤其重要。
执行力，是决定企业管理的成败。
4.现在的企业,生产管理一般都存在或多或少的问题,比如员工流动的问题,人员不断的流动,造成企业生产无法正常运转,质量不稳定,成本费用增加,以及一些新员工安全操作隐患等,如何解决这个问题呢?
（1）:
还是要从根本入手，员工待遇要适中，企业无法负担过高的人工成本，但也不能过低，应找到适合的平衡切入点，同时，在一定待遇里，高效的实施生产，其实也是降低成本；
（2）：
与一些中介公司，工作网建立长期合作关系，不断的招收员工，优胜劣汰，让现有的企业员工感觉到压力，觉查到如果自己不努力工作，就会面临随时下岗的可能，让员工有潜在的危机意识，让员工知道自己必须努力工作，而不是在混日子；
同时通过不断的人员补充来实现优胜劣汰，良性发展，经过一段时间和过程的人员选择阵痛后，公司的生产自然慢慢走上正轨，如果明明知道员工问题存在，却担心员工不能接受辞职或是不来，就不去管理，这样只会恶性循环，到时难以管理，更重要的是，形成一种大环境，固化所有的员工，如果有80%的员工在努力工作，那么，剩下的15%也会慢慢的被感染与同化，当然，剩下的5%，看情况而定；
（3）：
是人性化管理，现在的员工，远不是几年前的家族式管理，骂几句，说几句就可以解决的，应该用制度来规范，上到高层，下到一线员工，一视同仁执行公司规章制度，这样的大环境管理，才让员工心理平衡，体现平等，抵消强烈的抵触心理和情绪；
这里尤其要提到的是中高层的自身素质，必须以身作则，只有这样的制度执行，才会不折不扣，高效运作；
第四：
高层管理人员也应要经常与一线员工进行沟通，了解员工的思想动态，及时作出反应和策略，对一线抱怨和意见应在最大程度给予解决或建议，当然，不合理的意见或条件想方设法进行沟通和说服，这样会让员工意识到公司的人性化管理，上下一心；
5.员工的培训也是一个很重要的过程，当企业生产管理趋于稳定的时候，员工培训必须提上日程，这是一个很重要的环节，要不断的给员工培训，灌输理念，“团队，效率，责任心，执行力”。
一般培训初期，员工都有一定的逆反心理，员工自身素质未必能接受，但是必须坚持，一次听进去一点，慢慢的日积月累，到一定程度的时候，大环境的培训条件下，员工的各方面素质会在无意识中慢慢提高；
6.其次是建立信息化管理模式，产品处于什么状态，信息公开，每个部门随时可以了解进程，信息或书面化确认，而不再是口头传达，后续建立各部门运作指标，职责明确；
健全电子考勤记录，劳动纪律，精益管理（核算每道工序成本，进行奖罚制度，提高员工节约成本概念），产能分析（进行产能细化，核算工序能力指数，建立工序安全库存，瓶颈工序，人员顶岗计划，多工序流动人员），更重要的是跟踪计划进度，及时调整；
设备管理（足够的油路润滑是关键，90%的设备是油路引起的损坏，建立设备保养计划，建立设备FMEA，设备点检表），文明生产，现场5S管理（整理，整顿，清扫，清洁，素养），自检首检（合格区，待检区，不合格品区建立，产品状态标识明确，同时必须要求员工熟悉前后道工序尺寸要求），工序流程化（建立不合格品台账，进行原因分析和改进，建立产品工序流程卡），安全操作（建立设备安全操作规程）等，技术图纸标准化，出图及时；
采购方面比价议价，降低成本；
仓库报表清晰无误，建立最高最低安全库存，优化资金和成本运作；
质量方面严格控制不合格品的标识和隔离，任何人不得轻易放行质量有问题的产品，并及时返工返修，逐步良性管理等。
企业管理必须抓住这11条线：
销售管理，生产管理，质量管理，人事培训激励管理，技术管理，采购管理，设备管理，售后管理，仓储物流管理，财务管理，现场管理，从过程入手，每条线清晰的展开。
以上所述不再一一展开，细节还有很多，有二点是很重要的，一是董事的理念和决心，因为引入新的管理方式方法，会让老员工不习惯，进而可能有抵触情绪，或是触动一些利益点，这就需要董事全力的支持和决心，坚定的执行和支持，二是也与新来的高层管理人员个性有很大关系，不能让企业的现状同化或是感觉到无法改变，以及如何处理好各个环节，尤其是如何取得中层管理人员的理解与支持，这需要新高层良好的人缘交际和沟通能力，以及适应能力和个人魄力，更重要的是，管理高层，必须自身要正，把公司当做自己的企业对待，如果存有私心，只为自己考虑，那么，这样的公司，管理存在的问题肯定不小，更不能执行好管理以及关注存在的各种不足；
其次是公司对高层，也有一个培养的过程，要宽容高层的错误，因为每个公司的情况，都很复杂，如何解决实际问题，如果把问题解决落地，都要有很坚定的信念和方法才行。
每个公司要提升管理，改变现状，还要员工有足够的责任心，敬业，，素质提高，都是一个漫长的过程，但是，只要坚定实施，坚决执行，企业经过重重困难，必将良性发展，管理提升到一个新的高度。
第二部分:
管理规划
综合对公司的初步了解，个人感觉，管理的提升，应该在3年左右的时间，其中最重要的，是对各个层次，各个岗位人员理念的改变，如果去带动人，慢慢的从管事到管人的过程转变：
前期，逐步的了解公司整体和各个分化部门的总体情况：
第一阶段，了解阶段，3个月的时候
一.企业总体文化，以及大环境因素，某个企业传承下来的优秀的方面；
二.总体销售金额和产品结构，主要重要类产品的突出与确定。
以及市场，产品走向趋势；
三.公司总人数，企业发展规划，现阶段人员流动情况，以及整体年龄结构，外地本地人员比例以及男女比例分析，以及基层员工心理动向，存在的不满等；
四.
（1）薪资状态，各部门主管薪资状态和工作年限；
（2）基层员工计件工资基数数据；
五.
（1）了解掌握各部门主管性格脾气，做事风格；
（2）公司存在的最核心的不足之处（如生产调控，计划协调组织等）；
第二阶段：
3-6个月的时候
一.组织架构的建立与调整，完善各部门，明确各工种细分职责，每个管理过程中，都有责任人负责，监督；
二.
（1）绩效和岗位数据统计，各部门月报的实施；
（2）让部门负责人慢慢明确责任的担当以及自主的去处理事件；
生产（生产计划完成率），
质量（产品质量合格率），
设备（设备停机率），
采购（采购及时率），
人员流动（员工流动率），
安全事故（安全事故率），
客户投诉（遭客户投诉次数），
现场5S（5S检查分数）
三.
（1）现场5S的提升（现在客户群都非常注重生产现场的管理，标识和流转，这是考察等很重要的第一印象），区域划分（合格区，不合格区，待检区），产品状态明确，与品质管理有效结合，工序流转状态清晰；
（2）量检具，辅助工具定制定位放置，制定统一工具箱，现场不随意放置物品；
（3）公司总宣传栏的设置和员工证制定及规范佩戴；
工作服的制作，行政人员和现场员工区分，检验设置独立的，让人家一眼就能区分岗位；
（4）制作车间看板，信息公开化，生产计划和完成进度，质量情况，设备保养状况，5S不足和安全情况等定期一一公示（尤其推行计划后，实行产品完工进度表，让员工一目了然现阶段产量情况，适当时候考虑所有员工工资每天结算，公开在目视化看板上，让员工每天实时比较，增加竞争）；
四.安全：
明确安全员，各个车间明确负责人，监督执行员工劳动安全纪律，并有总的安全管理员，安全生产，绝不容马虎；
五.
（1）采购比价议价（采购是公司三大高危部门，是重点控制的环节），制定审批单，并签字审核，产品不低于2家供应商报价，并附上联系电话，联系人等，以便随时督查；
（2）供应商开发，新供应商评定，切换等，不断的实行降低成本的目的；
（3）采购物品分类明细，采购周期表
六.
设备（设备的定期维修，是保持设备使用寿命的最关键之处），制定点检表，周保养计划，设备维修记录等，成立车间机修班组，负责设备维护维修，周保养，一二级保养等，同时监督产品进度，细化班组，工段的责任制，几道工序，就有一个责任人；
七.
（1）仓储管理方面（一定要想方设法减少搬运和辅助时间，减少劳动强度，物流最直接有效的运转），制定产品合理的安全库存，最高最低库存明确规定，优化资金库存，包括原材料仓库，半成品仓库，成品仓库等，采购严格按照库存作业；
（2）执行先进先出原则；
（3）制定重要，主要，辅助类产品明细，帐卡物一致，做到库存清晰，准确无错误；
八.
（1）财务管理（公司三大高危部门之一），建立成本分类核算；
（2）月度运营利润分析表，清晰了解具体利润值；
包含产品所占比例分析；
（3）费用核算，成本核算报价表，此为将来薪酬调整的依据所在；
九.
售后方面:
建立客户回访制度，以及客户满意度调查反馈分析等，对客户提出的意见，形成书面记录发布各部门，提起注意和整改；
十.
人事管理（所有公司面对的核心部门，如何管理人员，协调人员，调动人员等）：
（1）门卫制度需加强，劳动纪律的执行；
（2）增加企业文化氛围，适当举行文艺类，专业技能比赛等活动，调节员工工作紧张气氛，对工龄较长的员工，优秀员工等，进行评比活动，并组织旅游，座谈等方式，让其充分意识自身的价值；
（3）建立健全从人，机，料，法，环方面的培训，针对公司实际情况，建立培训计划，逐步实施；
（4）与边远学校建立合作关系，招收人员，并对新员工岗前安全，技术，质量意识，公司规章制度等培训；
（5）建立绩效考核机制，先期各部门基础平台数据已经建立，根据实际情况，试运行设立考核；
（6）各环节人员的储备，尤其是生产管理的中层员工的培养与落实，为后续的发展，打下基础；
（7）建立各部门定期分析汇报制度，本部门存在的问题和不足，后期如何的改进，监督与检查；
第三阶段：
6-18个月的时候
这个阶段的过程比较关键，是正式的实施提升过程，是比较核心的关键之处：
十一.生产管理：
（1）这是公司存在的最大的问题，首先，要组成计划部，与销售部沟通协调，制定月度生产计划，并组织和发动下一级生产人员（车间主任，带班长等）执行；
如遇紧急订单，则以临时生产通知的方式进行穿插执行，完善生产计划完成表，并每月或星期分析进度情况，及时发现问题及产量进展，调整策略；
（2）制定标准化产能分析，以老员工或是员工间彼此互换制作，制定出每道工序产量标准。
对于产品换线，长线产品，都必须有标准化时间规定；
（3）分析整条生产线所有工序中，产能最低的瓶颈工序，详细分析各方面原因：
人员配备不足？
员工效率低下？
是否有技改的可能来增加产量？
设备是否需要增加？
切削参数是否还有调整余地等？
（4）在销售订单非常稳定和大量增加的前提下，在产能达到一定限度的时候，是否考虑：
（5）采取关键的瓶颈工序发外加工，来平衡整条流水线的产量，协调工序之间的平衡关系，整体提升产能；
（6）扩产：
增加场地，人员，设备，辅助设施等一系列工程，提高产量；
（7）增加流动人员，培养各工序，各流程能熟练操作的人员，组成车间管理团队，并协调管理设备管理，生产管理，质量管理，安全管理和工艺管理，细化车间内部管理，分点分段实施（应对员工突发请假，矿工或离职等情况时，随时顶岗操作）；
十二.质量管理（是公司发展的基础，质量，是品牌建立的关键）：
不断强化质量意识，产品是做出来，并非检验出来，尤其是对质量关键工序，制订检验频次，严格执行，因为外贸产品，如果出质量问题，损失巨大；
（1）对检验结果和状态，做明确的记录，实施“自检，首检，巡检”三检模式；
随时跟踪质量情况，对批量质量事故，及时做原因分析及措施执行；
（2）建立不合格品台账，分析次品，废品最多的工序，进行原因排查，落实对策解决；
（3）检验分三大块：
进货检验，过程检验，成品检验
（4）制订每道工序过程不合格率，让员工参照执行；
（5）制订成品一次抽检合格率，控制成品质量；
（6）统计进货检验合格率，控制供应商产品质量；
十三.技术支持方面（技改是很重要的环节，是公司持续发展的动力）：
（1）制订工艺流转卡，把产品的整条工艺流转清晰明了的形成书面文件；
（2）制订各工序机械加工卡片，参数，走刀量，切削速度，转速等技术参数，加工尺寸，形位公差明确无误标注；
（3）技术文件完成及时，准确；
（4）联合生产，设备，质量等部门，做技改工作，对现场生产线存在的问题，或需要改善的地方做评价，目的明确针对质量，产品瓶颈工序和关键工序方面；
第四阶段：
18个月后
实施串联整合各部门，如何去带动的问题。
从管事到管人的核心转变;
在明确的流程和机制下，让每个部门明白，你所对应的客户是谁？
销售-客户，生产-销售，人事-员工，技术-生产，质量-销售和客户，设备-生产，安全-员工，要对自己的客户负责，要努力的去完成自己的工作;
只有当整体的公司的大环境发生改变，员工的素质有了提升，公司整体的管理，才会上一个新的高度。
市场背景分析：
一.焊割器材市场发展总体概况
焊接作为机械组装工艺之一，机械工业、汽车工业、工程机械制造业、机械零；
配件制造业、压力容器行业、钣金加工业、建筑建设行业、船舶制造业、机电设备制造业、军工制造业、石油化工、航空航天、电力水利设施、精密仪器和电子行业、管道、冶金、矿山、造船、港口设施等各个行业的快速发展，对焊接技术与工艺水平的要求也相应提高，这为焊接与切割行业带来了巨大的发展潜力和难得的发展机遇。
二.我国焊割器材整体市场规模分析
（1）总量规模
（2）增长速度
（3）各季度市场情况
国内市场发展起步较晚，国内焊割企业只占到国内份额的20%，占有率较低，今后国内市场，会有很好的发展空间，
三.焊割器材市场结构分析
（1）产品市场结构
（2）品牌市场结构
（3）区域市场结构
（4）渠道市场结构
四.2011-2014年中国焊割器材市场趋势预测
（1）产品发展趋势
（2）价格变化趋势
（3）渠道发展趋势
（4）用户需求趋势
（5）服务发展趋势
（6）同类竞争单位分析
五.焊割行业03-09年发展趋势
从以上分析可以得出结论，焊割行业，包括零部件厂家，在发生整合现象，在不断的淘汰小规模，低品质的公司，就这让很多走在行业前列的整机或配件公司，面临大好机遇，做精做强，抓品质，做品牌，只有当自己的品牌达到一定知名度和美誉度时，才会在竞争中立于不败之地，才能为后续的更强劲的发展奠定更坚实的基础。
从宏观上来说，公司的成败取决于战略高度和细节执行两方面，根据目前公司的实际情况，销售的市场开拓非常成功，订单源源不断，面临前所未有的机遇，决策层应该放开思路，抓住良机，加强内部管理，扩大规模和投资力度，让公司大跨步的前进，尤其是销售拉动公司发展，在产品定位上，应有选择性的调整，经过成本核算后，逐步淘汰低利润的产品，有选择性的加强利润值高的产品；
公司目前的核心问题就是生产计划，产量的提升；
在人员，设备，技改，场地，辅助设施，发外加工等方面进行评审，做战略的规划，以满足销售订单的要求,以销售带动整个公司的强劲发展。
因对公司和行业只是非常初步的了解，多数是本人以往的经验所致，可能与公司现状会有所出入或不足，不过随着对公司的进一步加深了解和理解，也会随时调准思路和策略，更细致准确和有针对性。
徐珂君
2011.5.28晚22:
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