管理学第二五章思考题及案例分析参考答案 1Word文件下载.docx
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它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。
3.决策过程包括哪几个阶段？
决策过程要受到哪些因素影响？
决策过程包括发现问题、建立目标、形成备选方案、备选方案比选、执行方案和评估决策方案6个步骤。
决策过程要受到环境、过去决策、决策者对风险的态度、组织文化、时间和伦理的影响。
4.何谓经营单位组合分析法？
何谓政策指导矩阵？
它有何特点？
经营单位组合分析法：
大企业都有两个以上的经营单位。
企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。
确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
政策指导矩阵（DPM）是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。
与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。
其特点：
（1）该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力
（2）每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵（3）初始采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户（4）它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。
（5）指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。
5.确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？
（1）确定型决策方法主要有盈亏平衡分析模型和经济批量模型。
（2）风险型决策方法有期望值法。
（3）不确定型决策方法。
主要有三种，即冒险法、保守法和折中法。
6.简述计划的概念及其性质，计划工作的意义。
计划工作，通常是指制定计划，即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达到决策目标而提出实现目标的安排。
计划工作的性质一般可以概括为目标性、首位性、普遍性、效率性和迎新性等五个方面。
计划的作用主要体现在四个方面，即管理者开展活动的有力依据，管理者降低风险、掌握主动的手段，管理者提高效益的重要方法，管理者进行控制的标准。
7.计划编制包括哪几个阶段工作？
描述组织情况；
评估当前情况；
确定目标；
目标分解与结构分析；
预测未来情况；
综合平衡；
编制并下达执行计划；
实施结果评估。
8.战略计划与战术计划的区别是什么？
战略计划针对的对象是全局，目的是指导发展的大体方向，时间相对较为长远，制定战略计划的困难在于对信息判断的准确性，规划的合理性，以及执行过程的连贯性。
而战术计划是为了服从、实行战略计划而制定的计划。
战术计划针对的对象是具体的困难，目的是解决实际操作过程中存在的问题，时间相对较短，制定战术计划的困难在于正确处理各种困难之间的先后关系，合理调配在战略计划中已经明确给出限制的资源。
9.何谓目标管理？
其特点是什么？
目标管理由彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出，管理者在事先确定目标的基础上，通过层层分解、展开目标，让下级人员参与组织目标的制定和计划，以创造性地完成组织目标。
主要特点是注重结果，以目标为中心，重视人的管理等。
10.网络计划技术基本原理是什么？
网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。
它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径法（CPM）与计划评审法（PERT）之分。
1956年，美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络计划。
这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。
通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。
分析题：
1.答：
初始决策：
是企业决策者对未从事的活动或新的活动所进行的决策，主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。
追踪决策是企业决策者在初始决策的基础上对已从事的活动的方向、目标、方针及方案的重新调整。
在决策过程中，人们通常关注的是决策的制定和组织落实环节，对于追踪决策却抱着一种可有可无的态度。
追踪决策，是指在行政事实上，追踪决策直接影响到预期目标能否最终得以实现，它是科学决策过程中不容忽视的一个环节。
追踪决策不同于决策在执行过程中的补充及修正。
后者是在决策执行过程中，由于决策本身的特点和决策环境的变化，决策者必须对决策执行情况不断检查，并根据反馈信息，找出偏差，实施相应的控制，不断修正完善决策。
它尚不需要对决策计划或方案作较大改变。
而追踪决策实质上则是对原来面临的问题重新进行一次决策。
由于主客观情况已经发生了变化，所以它并非正常决策的简单重复，也不是对原决策的根本否定，而是根据对原决策过程的再次分析，促使原决策中的错误转向正确的一种决策，是对原决策的“扬弃”。
如果在原决策执行过程中已经发现了错误，领导者却拒绝进行任何修改，依旧一意孤行地执行下去，这必然会直接危及到决策目标的达成，导致原决策彻底失败。
2.答：
留住IBM原有的客户，兼容IBM原有的渠道，是新联想面对的重要课题。
对于联想而言，收购IBM的PC业务部门也许是一个好主意，也许不是。
该公司凭借着低端PC产品在中国市场大获成功，然而在高端市场目前还没有什么特别的表现。
在高端市场，联想的主要竞争对手是国际巨头戴尔和惠普。
联想可能以更有竞争力的价格销售ThinkPad笔记本电脑，如果联想能够采取正确的策略，对于IBM公司的客户而言，这是非常有吸引力的。
3.答：
西蒙认为，组织就是作为决策的个人所组成的系统。
决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策，组织的任何一个成员第一个决策是参加或不参加这个组织。
他在做出这个决策的过程中，就要对他为组织所作的贡献（劳动或资本）和从组织得到的诱因进行比较。
如果诱因大于贡献，他就参加。
因此要了解一个组织的结构和职能，就必须分析其成员的决策和行为及其受组织的影响，就必须研究影响人群行为的复杂的决策网状结构。
西蒙的中心思想是管理人员应该有效地利用各种形式的外部影响力来塑造职工的性格。
使他们变得主动，而不是由上级指示或按组织的需要来决策和行动。
他认为经营中组织的最理想状态是它的所有成员由于把个人目标和组织的共同目标缔结起来，因而都愿意为提高组织效率而做出贡献。
这样，组织只需要在作必要调节时使用权威，而使制裁方式的应用不占重要地位。
4.答：
提高决策质量
（1）决策要求有明确而具体的决策目标
（2）决策要求以了解和掌握信息为基础（3）决策要用科学的分析方法（4）决策要求有两个以上的备选方案（5）决策要求对控制的方案进行综合分析和评估（6）决策追求的是最可能的优化效应。
5.答：
每个都很重要，对成功的企业来说，每一步都是很重要的。
决策的事情确定，什么时候时间启动与结尾，中间问题可接受等，每项都重要。
6.答：
满意原则使建立在以对现实条件的充分分析的基础上，选择的一种风险较小、较为满意目标方案的决策，是现实性与先进性结合的明智之举。
但是，这不代表决策者就可以马虎，随意降低要求了。
决策者应当在找到了满意方案后努力贯彻最优原则。
要做到“尽力找最优”“力求最优”。
努力学习和采用更有助于找到更好方案的现代科学方法，提高决策效率。
同时，把最优原则与其他原则结合应用，或作为其他原则的子原则。
因为在满意原则的指导下并不排斥在局部上采用最优原则。
综上所述，企业运用满意原则在能够实现决策目标中选择一个较为合理的方案，但是应当将最优原则贯彻其中，提高决策效率。
同时，一定要把握最优原则的“度”，不能太求完美而损害全局利益。
7.答：
群体决策和个体决策孰优孰劣呢？
这取决于你衡量决策效果的标准。
就准确性而言，群体决策更准确。
证据表明，群体决策比个人决策质量更优。
但就速度而言，个体决策优势更大。
如果你认为创造性最重要，那么群体决策比个人决策更有效。
如果你的标准是最终方案的可接受性，那么还是群体决策好。
在考虑决策效果时不能不考虑决策效率。
就效率这一点来说，群体决策总是劣于个体决策。
就同一个问题而言，群体决策所用时间总是比个体决策所用时间多，而且很少有例外。
因此，在决定是否采用群体决策形式时，应权衡一下群体决策在决策效果上的优势能否超过它在效率上的损失。
8.管理规则对中国企业最为迫切。
规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。
程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。
形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。
中国企业现在程序的东西太少了。
程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。
程序就是企业工作的路线图。
马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
案例分析：
答题要点：
企业家做战略决策需要眼光和魄力，也需要智慧。
面对互联网这样一个瞬息万变的行业，做出正确的决策并非易事。
这个行业诱惑太多，门户、短信、B2C、游戏等等，要选择一个正确的方向并坚持到底，更是困难。
战略决策关乎企业的命运，一个错误的决策可能断送一个企业，一个正确的决策则可能带来一个企业的崛起。
因为危险，才有机会。
面对千载难逢的机会，面对瞬息万变的网络产业，有时决策必须快，必须当机立断，否则贻误战机，也会铸成大错。
相信自己的直觉，当机立断是马云的决策之道。
真正的领导者往往是从自身寻求答案,而不是去外界找理由。
世界上并没有那么多的骗子,聪明的人永远相信别人比他聪明,愚蠢的人永远不相信别人比他聪明。
要在这个世界赢的王道永远是:
拼胸怀、拼眼光、拼实力。
第五章控制
控制可以定义为，监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
美国北得克萨斯州立大学企业管理教授亨利•西斯克指出：
“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那就没有控制的必要了。
”然而，这种理想的状态是不可能成为企业管理的现实的。
无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。
在现代管理系统中，人、财、物等要素的组合关系是多种多样的，时空变化和环境影响很大，内部运行和结构有时变化也很大，加上组织关系错综复杂，随机因素很多，处在这样一个十分复杂的系统中，要想实现既定的目标，执行为此而拟定的计划，求得组织在竞争中的生存和发展，不进行控制工作是不可想象的。
控制是根据计划的要求设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；
在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
控制的过程都包括3个基本环节的工作：
确立标准；
衡量成效；
纠正偏差。
（1）明确的目的性控制系统都是针对具体任务，并按实际情况由控制者与受控对象共同设计出来的。
因此，控制系统均有明确的目的性。
控制的目的是使组织实际活动与计划活动相一致，保证完成组织在计划中提出的任务和目标。
（2）信息的准确性有效的控制系统依赖于准确的数据和可靠的信息，反之，不准确或不可靠的信息则会导致管理者在采取行动时出现偏差。
（3）反馈的及时性一个有效的控制系统必须能够提供及时的反馈信息，以迅速引起管理者的注意，防止因未及时解决问题而给组织或个人造成损失。
（4）经济性即控制系统产生的效益与其成本进行比较，应是效益>
成本，不论是经济效益，还是社会效益。
（5）灵活性控制系统应具有足够的灵活性以适应各种变化，或控制应善于利用各种机会，控制要随时间和条件的变化调整其控制方式。
（6）适用性有效控制系统应是合理、适用的。
如检查方式、方法要能真实发现问题，且被护理人员接受和理解。
（7）标准合理性控制的标准必须是先进、合理且能达到的。
如标准太高或不合理，将起不到激励作用。
（8）战略高度管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素，包括组织中关键性的活动和问题。
控制的重点应放在容易出现偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。
（9）强调例外管理层不可能控制所有的活动，因此，控制手段应顾及到例外情况的发生。
（10）多重标准多重标准能够更准确地衡量实际工作，如危重病人的护理质量不能用单一生活护理标准来衡量，还应包括专科疾病护理等多重标准来衡量。
（11）纠正措施有效控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点：
（1）大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
以上特点。
（2）不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
（3）形象化
PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。
控制关键点原理是控制工作的一条重要原理。
这条原理可表述为，为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的那些因素。
对一个主管人员来说，随时注意计划执行情况的每一个细节，通常是浪费时间精力和没有必要的。
他们应当也只能够将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上。
事实上，控制住了关键点，也就控制住了全局。
控制工作效率的要求，则从另一方面强调了控制关键点原理的重要性。
事前控制是指在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。
也叫前馈控制。
事中控制是问题发生时立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制，也叫实时、现场控制。
事后控制是待问题偏差发生之后，才采取控制程序、改正问题，因此又称为回馈、反馈控制。
事前控制最好，但需要及时、准确的信息和对未来的合理估计；
事中控制可以让活动程序规范化，但需要迅速的行动和准确的判断；
事后控制可以衡量计划是否合理，可以增强员工的积极性，让员工认识到差距，但往往“亡羊补牢，为时已晚。
”
衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：
财务角度：
企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。
尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：
如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：
企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？
内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：
企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
8.答：
最优控制是现代控制理论的核心，它研究的主要问题是：
在满足一定约束条件下，寻求最优控制策略，使得性能指标取极大值或极小值。
一般说，进行优化控制必须要具备三个条件：
一是要给出系统的性能指标；
二是要给出约束条件；
三是要寻找优化控制的机制和方法。
由于在实际中情况是复杂多变的，进行优化控制不可能达到十全十美，因此优化控制只能是相对的或满意的控制，而难以做到最优控制。
9.答：
在管理控制中使用最广泛的一种控制方法就是预算控制。
预算控制最楚地表明了计划与控制的紧密联系。
预算是计划的数量表现。
预算的编制是作为计划过程的一部分开始的，而预算本身又是计划过程的终点，是转化为控制标准的计划。
10.答：
质量控制是指为达到质量要求所采取的作业技术和活动。
这就是说，质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。
以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。
在企业领域，质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。
质量检验从属于质量控制，是质量控制的重要活动。
他们是唇齿相依的关系，没有控制的计划是“水中月”，没有计划的控制是“无头蝇”。
计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用是：
（1）使企业的产出（包括产品和服务、数量和时间）满足市场的需求。
（2）有效地利用企业的各种资源，合理组织各类产品生产。
（3）使投入能以最经济的方式转换为产出。
控制的作用是：
使计划执行的结果不超出允许的偏差。
这个允许偏差是指在数量和时间上客户或市场能够承受的偏差。
选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。
迄今为止，已经开发出了一些有效的方法，帮助主管人员在某些控制工作中选择关键点。
例外原理，指行政领导者越把主要精力集中于一些重要的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者成正比例关系。
行政领导者在进行行政控制时，必须把例外原理同控制关键点原理结合起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出关键点之后，要善于把主要精力集中在对关键点例外情况的控制上。
因此，在实际运用当中，例外原理必须与控制关键点原理相结合。
仅仅立足于寻找例外情况是不够的，我们应把注意力集中在关键点的例外情况的控制上。
这两条原理有某些共同之处。
但是，我们应当注意到它们的区别在于，控制关键点原理强调选择控制点，而例外原理则强调观察在这些点上所发生的异常偏差。
每位雇员在组织控制工作活动中都起到了作用，而不仅仅是管理者的责任。
许多管理者不愿向员工授权，其主要原因是害怕属下如果犯错，由他来承担责任。
从而许多管理者试图靠自己做事避免委派给别人。
但是，如果形成一种有效的控制系统，这种控制系统可以提供信息并且反馈员工的工作表现。
一个有效的控制系统是非常重要的，因为管理者需要委派任务并向员工授权决策权力。
所以每位员工在组织中的控制工作都起到了作用。
一般理解：
计划是开始，控制是结束。
这个过程以计划为起点；
控制的目的是使实施过程与计划相一致，没有计划也就失去了控制的目标，控制的过程则需要依靠组织群体力量来维系。
所以它的起点应该是管理职能（计划、组织、领导、控制）中的计划职能。
但是作为管理者是要持续改进公司运营状况，所以结束后又有新的问题或目标等等。
这样一来就构成了PDCA循环。
管理是在一定环境中，组织中的...控制四个职能构成了管理过程。
管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。
管理控制涉及一系列活动，包括：
计划组织的行动；
协调组织中各部分的活动；
交流信息；
评价信息；
决定采取的行动；
影响人们去改变其行为。
管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。
因此管理控制强调的是战略执行。
管理控制是管理者执行战略、实现目标的工具之一。
一般所谓的有效控制，是指实际轨道围绕标准，在允许幅度内，上下均匀波动。
基于这种认识，纠正不宜采取过于强烈的行动。
如果纠正偏差的力量，大于产生偏差的力量，将会造成新的偏差，形成大起大落的大波动，反而不利于稳定状态的维持。
同时，纠正行动也应是必要的，过多的、不适当的纠正行动也将会破坏系统的稳定状态的维持。
因此，纠正行动要适可而止，恰倒好处。
利用人际关系实施控制。
在企业的诸多人际关系中，有一些由于感情、偏好、亲戚、同学与战友等自发形成的良好关系。
因此，要实施有效控制就要注意利用这种关系。
鼓励成员参与制定目标。
通过参与，一方面他了解到制定这一目标的必要性，因而在态度上容易产生认同感，另一方面作为自己制定的目标，他必然会努力去实现它并接受监督与控制。
度，是指一定事物保持其质的稳定性的数量界限，即制约着其质的稳定性的限度、幅度、范围。
凡事必须讲度。
在管理中，把握适度原则，防止“过”或“不及”，可以最大限度地获取管理效益，同时也是管理者管理水平和管理艺术的重要体现。
本文就如何做到管理适度从以下四个方面谈谈看法。
从系统论来讲，就是要做到全方位、全时制、全员额管理，不留死角。
但日常工作事无巨细，管理工作在客观上讲不可能面面俱到，必须明确管理重点，做到重点控制，才能起到以点带面、促进整体的目的。
杜拉克在其《有效的管理者》一书中说：
“集中使用力量所以必要，正是因为管理者面临着许多任务要做。
因为一次做一件事，就可能做得快一些。
人们越是能集中利用时间、力量和资源，他们实际能完成的任务的数量和种类就越多。
”也就是说要抓重点、带一般，集中主要力量保证中心工作的完成，切忌平分力量，他称这个办法为管理工作的“秘诀”。
困难：
一、确定控制标准二、衡量实际业绩三、采取纠偏措施；
对策：
常用的制定标准的方法有三种：
利用统计方法来确定预期结果；
根据经验和判断来估计预期结果；
在客观的定量发现的基础上建立工程（工作）标准。
控制活动应当跟踪工作进展，及时预示脱离正常或预期成果的信息，及时采取矫正措施。
控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，持别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人理解、赞同和支持纠偏措施，以避免在纠偏方案实施过程中可能出现的人为障碍。
事中控制是问题发生时立即采取相应的对策，纠正偏差
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