中国物流行业分析报Word文档下载推荐.docx
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①因此，对物流各环节如仓储、运输等的严格管理，再加之拥有一大批具有专业知识的物流人才，使得他们可以有效地运转整个物流系统。
故而，第三方物流形成了又称为“物流联盟（LogisticsAlliance）”。
二，第三方物流的法律定义
从字面上看，第三方物流是指由与货物有关的发货人和收货人之外的专业企业，即第三方来承担企业物流活动的一种物流形态。
在有关专业著作中，将第三方物流供应者定义为“通过合同的方式确定回报，承担货主企业全部或一部分物流活动的企业。
所提供的服务形态可以分为与运营相关的服务，与管理相关的服务以及两者兼而有之的服务3种类型。
无论哪种形态都必须高于过去的一般运输业者（commoncarrier）和合同运输业者（contractcarrier）所提供的服务。
第三方物流企业的利润从哪里来?
从本质上讲来源于现代物流管理科学的推广所产生的新价值，也就是我们经常提到的第三利润的源泉。
第三方物流则是站在货主的立场上，以货主企业的物流合理化为设计系统和系统运营管理的目标，争取客户利润最大化。
第三方物流企业的经营效益是直接同货主企业物流效率、物流服务水平以及物流系统效果紧密联系在一起的，是利益一体化。
并不是一方多赚一分钱，另一方就少赚一分钱的传统交易方式，为客户节约的物流成本越多，利润率就越高，这与传统的经营方式有本质不同。
故笔者认为：
第三方物流是第三方物流提供者在特定的时间段内按照特定的价格向使用者提供的个性化的系列物流服务，是企业之间联盟关系。
首先，第三方物流是合同导向的一系列服务。
第三方物流有别于传统的外协，外协只限于一项或一系列分散的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务，第三方物流则根据合同条款规定的要求，而不是临时需求，提供多功能，甚至全方位的物流服务。
依照国际惯例，服务提供者在合同期内按提供的物流成本加上需求方毛利额的20％收费。
第二，第三方物流是企业之间联盟关系。
第三方物流的企业之间充分共享信息，这就要求双方能相互信任，才能达到比单独从事物流活动所能取得更好的效果，而且，从物流服务提供者的收费原则来看，它们之间是共担风险、共享收益；
再者，企业之间所发生的关联既非仅一两次的市场交易，又在交易维持了一定的时期之后，可以相互更换交易对象，在行为上，各自不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约结成优势相当、风险共担、要素双向或多向流动的中间组织，因此，企业之间是物流联盟关系。
第三、第三方物流合同的特征
就目前而言，关于第三方物流的法律，法规呈真空状态，在处理有关争议过程中，只能机械地将《合同法》中有关仓储、运输、委托加工等法条相加既而加以调整。
综合《合同法》和相关物流著作的学理分析，笔者认为第三方物流合同特征有下列五条：
1、第三方物流是物流企业向他人提供物流服务为标的的合同，但是第三方
物流不是传统意义上的劳务合同。
提供劳务只是第三方物流企业经营范围的一部分，包括：
仓储、运输、装卸等。
正如上所述第三方物流还是一个战略联盟，不仅仅是为他人提供劳务，而且还要为客户选择供应商，采购，应用信息管理系统等。
因此第三方物流还综合委托，代理，甚至信托等功能。
2、第三方物流合同是双务有偿合同
双方当事人互负给付义务：
一方提供物流服务，另一方给付报酬和费用。
另一方面，客户一方应表明需要物流企业处理的标的物真实有效性，合法性及安全性。
因为第三方物流企业处理的标的物时候为减少成本，通常会采取整和包装或拆另包装，这就要求客户真实说明货物的性质（易燃、易爆、易腐蚀、有毒等），并提供相关资料。
因为可能会在整和包装或拆另包装过程中对其他标的物造成影响。
同时第三方物流企业要求客户对其委托的标的物提供相应合法凭证：
发票、仓单等有效原始证据。
在整和包装或拆另包装中会混同原标的物性质，将非法性转化为合法性，使之赃物变成合法有效的商品。
因此在实际操作过程中物流企业对客户送交的标的物也应尽到如下义务：
1）验收义务。
物流企业对其处理的货物进行检验，核查，如果使危险物则要求客户提供有关资料。
2）物流企业作为经营企业应当具备相应的处理条件，包括硬件和软件。
如专门处理危险物的堆场、分拣设备、有特定功能的打包机，有专门的条码识别器、处理危险物的滑槽等。
当然，在计算机系统处理上也应有有关软件支持。
同时，物流企业应配备有专业知识，包括化工、生物、装卸等专业人士。
如果某物流企业不具备上述条件，这就要求其尽到添置和完善的义务。
3）查义务。
物流企业在处理客户的标的物时，应对该物的来源，性质进行
审查，要求客户提供原始凭证，并且办理必要的备案入户手续。
3、合同一方是特定主体
第三方物流合同中处理标的物的一方必须是投资建立的第三方物流企业，专为提供服务收取报酬而经营的法人。
众所周知，物流业的兴盛是由于物流被称为“第三利润源泉”。
不可否认，物流的确有仓储、运输、加工、信息处理等流程组成，但其中每个过程最低化机械相加并不等于利润最低化。
因此物流企业是一个统筹，综合处理上述过程的专营企业。
故其他单位，如单个仓储，运输单位或委托加工单位是不能成为专业物流营业人。
4、物流合同应为诺成性合同②
这是由物流的性质决定的。
在客户交付标的物之前，物流企业可能已经履行合同支出了一些成本，如腾空仓位，整理仓库，安排车辆，并且还可能因为物流企业自身规模原因而拒绝潜在的客户要约。
所以，只要经过客户要约和物流企业的承诺既宣告合同成立。
这样，不仅对物流企业有利，而且也对客户有利，维护了双方交易的安全。
因为如果该合同是实践性合同，那么在客户未交付标的物之前，合同是不成立的。
这就意味着客户只要不实际交付标的物就可以任意改变其先前许诺，不受合同约束，这样物流企业受损风险大大增加。
即使追究客户缔约过失，其诉讼成本使得物流企业无精力过问，事实上往往息事宁人。
同样，实践性合同也使得客户的风险增加。
客户和物流企业经过要约和承诺之后，客户费了较大成本将易耗物收购到手，根据原来计划由物流企业为其提供包括设计方案等服务，经核算分销后是盈利的。
但是物流企业在客户准备交付标的物的时候，自行毁约，可以说对客户造成两方面的损失：
易耗物不断摊消其价值而且产品不及时上市的话使得客户血本无归。
综上论，为减少风险，有利于交易安全，诺成性合同较为实际和安全。
5、物流合同应为要式合同
任何一个行业应该有统一标准的文本格式，物流行业也应如此。
为了维护行业标准，并且防止一定企业的行业垄断，应该遵循一定的格式。
不仅有利于整个物流行业市场规范，防止限制竞争行为发生，而且从保护客户的角度上是有利的。
四、第三方物流经营业态中的法律类型分类
综观现今中国物流行业中第三方物流企业的经营业态主要有两种。
其一，第三方物流企业接受客户委托，根据客户提出要求处理相关货物。
其实这种业态的经营模式实质是一个委托的法律关系，从物流学理意义上属于初级业态。
其表现形式是以处理委托人事务为目的，根据委托事项支付一定费用，受托人（物流企业）根据实际成本加上利润收受费用并提供相应服务。
如果委托人没有尽到告知义务致使受托人设备和其他委托人设备，货物造成损失的，且受托人已尽了审查义务（《合同法》406条受托人有关义务），受托人免责，造成第三人损失的，由第三人直接向有过错的委托人追索。
在实际操作过程中，也是往往根据委托合同有关条款加以调整。
如《合同法》407受托人处理委托事项，因不可归责于自己事由受到损失的，可以向委托人要求赔偿损失。
③故第三方物流的初级业态实质是是委托法律关系。
目前中国物流刚刚起步，因此大多数物流企业都是基于这层委托关系而成立的。
其二、另外一种模式是物流企业根据客户要求，以物流企业名义向外寻求供应商、代理商、分销商，同时又向客户提供相应的仓储、运输、包装等服务，为客户设计物流计划。
该模式往往是从事第三方物流服务的企业通过与固定客户（通常是连锁企业）建立稳定的契约关系，以物流企业名义与生产建立广泛的商品关系，是第三方物流和终端客户建立长时间联盟合作。
这种经营模式是第三方物流的高级经营业态。
在实际活动中，根据第三方物流企业活动特征，笔者认为这是隐名代理行为而非行纪行为。
④隐名代理（agencyofunnamedprincipal）是英美法系的概念，指代理人以自己名义，在被代理人授权范围内与第三人订立合同，第三人在订立合同时，明知代理人与被代理人的代理关系，只要是代理人为被代理人利益，由被代理人承担责任。
其与行纪最根本区别在于行纪人只能以自己名义对外活动，因而其与第三人订立合同不能对抗委托人。
实践中，生产企业，供应商等上家都与第三方物流企业有买断，代理关系并由第三方物流企业根据终端客户定单进行处理，配送，加工等。
可以看出在这种模式下，第三人明知物流企业其实是某终端客户的代理人，只不过第三方物流企业没有以终端客户名义而以自己名义与其发生关系，责任由最终客户承担。
需要指出的是在此过程中，物流企业为了自己利益越权代理，行为无效。
而且由于第三人过错造成终端客户损失，由第三人直接向终端客户承担责任。
（通常厂家的商品造成超市损失，由厂家承担过错责任向超市赔偿）上述种种经营活动可以说明第三方物流的高级经营业态实际上是一种隐名代理的行为。
五、结束语
综述，随着物流业发展第三方物流是物流专业化的一重要形式，物流业发展到一定阶段必然会出现第三方物流，而且第三方物流的占有率与物流业的水平之间有着非常紧密的相关性。
目前而言，我国的物流水平尚处萌芽阶段，有无穷之潜力同样也有无穷之挑战。
本文旨在论述在我国没有完善有关物流方面的法律法规前提下，对物流的诺干在法律上的定义作了一定探讨，希望能起到抛砖引玉之作用。
二、行业竞争力分析
对竞争激烈的物流企业而言,单独的物流服务如运输业务已经无法构成企业牢固的基础,企业一方面必须提供新的附加业务,扩大业务范围;
另一方面也必须不断推陈出新,为客户提供独家的、或者至少是特别的服务内容——增值服务,以增加企业的核心竞争力。
什么是企业核心竞争力？
企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。
它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。
一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。
如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。
关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·
波特。
最初关于这一理论的讨论都是定性的。
经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。
分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。
最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。
例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？
能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？
显然这样做是不对的。
因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。
更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化。
企业核心竞争力的组成要素
企业核心竞争力的组成要素包括：
企业经济实力；
国际化水平；
政府干预度；
投融资能力；
基础设施；
企业管理；
技术创新能力；
人力资源。
所以任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。
一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。
培养企业核心竞争力应具备的要素条件是：
应拥有一支知识结构合理的人才队伍，保证企业的知识积累；
培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者；
培养企业成为一个学习型组织；
企业核心竞争力的形成与各种资源的投入密切相关，需要在信息、知识、智力方面有大胆投入，需要有高新技术的推动，雄厚资金支撑智力的占有，走大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路；
塑造企业文化等。
如何提高企业核心竞争力？
企业核心竞争力界定为：
企业独具的、长期形成并融于企业内质中、支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心能力。
这个定义涵盖了这么几层意思：
1、它是一种竞争性的能力，具备相对于竞争对手的竞争强势；
2、它处在核心地位，是企业其它能力的统领；
是企业独特的资源或者核心理念、产品所形成的带给客户特殊价值的商品或体验；
3、它是企业所独具的能力，不为个别人所拥有、不为其他企业所能模仿、不为其它竞争力所替代。
它不象材料设备一样可以购买，难以转移或复制。
包括企业运作模式、企业规章制度，员工的素质、能力、观念、行为方式等；
4、它能长期起作用，一般不随环境的变化而发生质变；
5、它具有品牌延展性，能保证企业多元化发展的成功――多元化战略的成功关键在于同心多元化，这个“心”不是别的，正是企业核心竞争力。
识别核心竞争力的三个测试
1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。
2.使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。
3.竞争者难以复制。
构建核心竞争力
核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。
从战略层面来讲，它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。
企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。
企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。
肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。
核心僵化？
必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。
对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。
企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求，在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。
案例高效的物流配送系统
有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
作为一种经过长期培育而形成的核心竞争力，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。
1969年，沃尔玛建立了第一个配送中心。
目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85％由这些配送中心供应。
沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
如下图所示。
沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。
进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次。
快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。
沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。
配送中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，传送带直接将货物传送到正确的卡车上。
许多商品在配送中心停留的管理手段的信息化
信息共享是实现供应链管理效益的基础。
一条供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统。
沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系统，卫星通信系统，电子数据交换系统等，使自己在技术方面始终遥遥领先。
利用先进的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。
沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。
20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了联系。
厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通动态状况，如不同销售点及不同商品的销售统计数据，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，销售预测、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。
生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了快速反应的供应链管理。
全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势。
这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单——各分店订单汇总——送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。
公司5500辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车在什么位置，装载什么货物，目的地是什么地方，总部一目了然。
可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。
2003年，沃尔玛又宣布与IBM合作，建立全球采购和物流控制的互联网统一标准平台。
这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放“卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技术Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。
正是在信息技术的支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最
独特的企业文化
沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。
在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为合伙人或“同仁”。
山姆认为，顾客、员工和股东都是公司的上帝。
公司要靠员工团结一致的献身工作才能成功；
反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。
公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。
在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。
沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。
开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法，包括建议也包括不满。
由全体员工参与的利润分享计划，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与公司的利润分享。
该计划同时为员工提供丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。
雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15％的价格购买股票。
这样80％以上的员工或借助利润分享计划或直接持有公司股票。
员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1O％的折扣。
对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮大而不断努力。
沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工满意的核心企业文化中。
”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的承诺。
品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的客户群体；
对员工利益的关注激励着满意努力的员工一起行动，不断创新，比竞争者更快、更好地满足顾客需求。
通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。
案例二:
房地产企业核心竞争力分析模型
三、海尔集团2010年竞争力及发展战略报告
海尔集团报告模块
创业期海尔集团竞争力及战略（1984－1992）
❑发展名牌竞争力及战略
名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
海尔集团的名牌战略经历了三个阶段：
Ø
由无序到有序（1984年12月一1988年12月）
✓强化管理制度，如《职工守则》、《职工录用调动制度》、《职工考勤制度》
✓采取泰罗式科学管理制度
由有序到形成体系（1988年12月一1990年12月）
✓出台了《全方位现代化管理法》，“全方位优化管理法”体系初步形成
✓制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平
由体系到高度（1990年12月一1992年4月）
✓管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统
✓通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家
“吃休克鱼”经营扩展战略
吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好（即经营管理不好）的企业作为兼并对象。
而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。
通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。
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