人力资源管理课程教案新部编本26文档格式.docx
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七、作业：
思考题：
1.美、日人力资源管理的实践对我国有哪些启发？
2.入世对我国人力资源管理带来哪些挑战？
企业如何应对？
八、授课记录：
授课日期
07.12.28
班 次
营销061-4升
九、授课效果分析：
十、教学进程（教学内容、教学环节及时间分配等）
回顾上节课导入新课
第一节国外人力资源开发与管理实践
一、美国的人力资源开发与管理实践
美国的人力资源管理经历了四个发展阶段
（以WayneF.Casicio为代表的观点）
第一阶段—档案管理阶段，20世纪60年代
第二阶段—政府职责阶段，20世纪70年代前后
第三阶段—组织职责阶段，20世纪70年代末和80年代
第四阶段—战略伙伴阶段，20世纪90年代
美国开发人力资源的途径
重视教育，不断增加对教育的投入。
公立大学的教育经费来自政府拨款、学生学费、捐款等。
美国中学适龄人口入学率达到95%以上。
大学适龄人口入学率达到50%。
1983年教育经费为2265亿美元，1990年增加至3530亿美元，人均比日本高出42%。
重视在职职工培训。
通过立法来保证。
第一部立法定于1962年，《人力发展训练法案》，1966年颁布了《成人教育法案》（帮助成人克服英语方面的障碍，增进其学习能力，增加其就业与发展机会；
达标学员授予高中毕业同等学历或成人教育高中文凭；
建立全国成人基本教育咨询委员会），至1984年共修订了13次。
新员工培训（newemployeeorientation），主要由富有经验的辅导教师对公司的基本情况和规章制度进行言传身教。
在职培训（on-the-jobtraining），主要培训员工所在岗位所需的技术、技能等。
继续教育工程（continueeducation），主要帮助优秀雇员再修学位、提高学历层次的学习，并由公司支付全部或部分费用。
职业发展（professionaldevelopment），主要帮助优秀雇员选择更好的职业。
特殊培训（specialtraining），主要对一些特殊岗位上的雇员进行特别的培训。
重视现职科技人员的“继续教育”
注重引进和吸收外国科技人才。
一是以立法形式为达到此目的铺平道路；
二是把在世界范围内争夺科技人才作为国策。
1900年以后的360名最杰出的科学家中，从国外引进的有65人，占18%
114名诺贝尔奖获得者中，引进的有40名，占总数的35%
631名科学院院士中，外来者有141人，占22%
美国每引进一位科学家或工程师可以为其节省4万美元的教育经费
企业重视员工的培训与教育
大型企业自办高等教育。
如美国通用汽车学院创办于1919年，1926年通用汽车公司正式接管该校，1982年独立出来，但后台仍是企业。
1987年，可以授予硕士以上学位的企业办高效达到21所，其中可以授予博士学位的有4所。
与学校签订供需契约，以保障学校毕业生就业。
1982年波士顿地区近200家企业与波士顿公立学校签订了著名的“波士顿契约”，以解决学生因就业困难而产生的厌学情绪。
收办学校。
企业为学校提供财政援助，建立密切的校企关系，目的是让直接为公司输送合格工人。
委托培训。
美国企业附近的大学、社区学院、专科学校受企业之托，为其专门开课，教授与该企业生产专业技术相关的课程。
课程设计双方共同制定。
内部培训。
分类分级培训
国家与企业共筹培训经费。
克林顿政府规定，向每一个100名以上雇员的企业承受工人工资的1.5%作为培训费用，成立一个全国培训基金会，重新分配培训基金。
美国开发人力资源的配置方式
人才流动特点。
美国已基本形成了“教育-从政-科研-产业”等多位一体的流动模式
大学教师向企业流动：
合作研究、企业资助、兼职、研究休假、自己创办公司、通过人才交流机构重新就业
政府研究机构人员向企业流动：
开放专利与许可证（使得政府研究机构人员向企业流动）、兼职（假期参加企业的技术咨询）、短期流动（有组织地借一部分科技人员到企业参加科研）、自己创办公司
美国的雇员租赁业务。
1998年，应急工作者占美国雇员总数的25%
美国企业管理与人力资源管理的特点
以追求利润最大化为企业终极价值目标
奉行个人主义与能力主义
重视法律与契约
评估注重实绩，分配根据成绩。
注重创业者及高级经理的报酬。
1991年CEO的报酬是工人工资的119倍。
1998年则为209倍。
开始注意“软”性管理。
开始注重“以人为中心”，发挥员工的积极性与自主性。
近30年，400多家公司设“家庭事务副总经理”
企业人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴
美国企业的人力资源虚拟管理趋势越来越明显。
企业人力资源管理制度化、规范化
美国人力资源管理专业人员的素质较高。
能力要求。
美国密歇根大学商学院乌里奇教授提出了人力资源管理职能角色模型，他明确地将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色。
同时指出人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力的基础上具备一些新的能力：
经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力。
这些观念被美国企业广泛接受。
专业资格要求。
人力资源管理从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试（分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级）。
“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构。
它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。
“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构——评价系统有限公司的运作等等。
人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。
二、当前欧洲人力资源开发与管理的特点和做法
（一）欧洲人力资源开发与管理的新的理念和理论观点
1．新的理念贯穿于人力资源开发与管理的思维之中，是欧洲人力资源开发与管理的显著特点。
据国际劳工会资源开发与管理专家介绍，同旧的人力资源开发与管理理念相比，欧洲新的人力资源开发与管理理念，主要体现在以下几个方面：
一是四个融入。
①人力资源开发与全球化融入，包括人力资源开发的国界淡化和国际接轨。
②经济目标化的融入，人力资源开发与管理的目标同经济发展目标环环相扣，紧密相联。
③团队精神发展的融入，通过人力资源开发与管理使团队精神不断的凝聚升华。
④员工个人职业生涯发展的融入，通过个人职业生涯的开发与发展，增强企业发展的内在动力。
二是人力资源开发过程中的职业技能让位理念。
应该说，技能开发是人力资源开发的重要内容，这是毫无疑问的，也是这样做的。
但是在欧洲看来，职业技能开发并不是人力资源开发的第一内容。
目前，欧洲许我企业将员工的学习能力、工锻作态度、自信心、领导同格和团队文化建设培育，作为人力资源开发的首要目标加以重视。
如英国汇丰银行，一直把员工的服务态度列为员工培育的第一内容。
他们认为，员工有了让顾客满意的服务意识和态度，就会产生自我开发服务技能的热情和主支性。
碱是动态管理理念，在变与不变中适应和服务于经济和企业发展的需求。
四是人力资源开发个性发展的理念，即通过人力资源的个性开发，发现人才、育其所专、避免人力资源开发中的“大锅饭”。
2．不断开发研究人力资源开发与管理的新的理论观点，以指导其人力资源开发与管理工作，是欧洲人力资源开发与管理的又一显著特点。
据国际劳动工人力资源开发与管理专家介绍，随实在经济的变化和发展，人力资源的开发与管理也必须变化和发展，人力资源的开发与管理也必须变化和发展，必须进行其自身的研究开发，才能使人力资源开发与管理工作健康发展。
总的看，欧洲现行的主要理论观点有：
一是由人力资源开发与管理体制直接经济目标取代旧的人力资源开发与此同时管理的间接经济目标，用人力资源的开发与管理去实现经济发展的目标，即通过人力资源的开发与管理，作用于信息、物资、市场产品等生产因素的开发与管理，二是将人力资源的开发与管理从企业管理的并列中凸现出来，使其在企业管理中更具有主动性和灵活性。
三是企业决策层直接面对人力资源的开发与管理工作，并作为企业经济发展的第一手段加以重视。
国是突出人力资源的层次性和个性特色，利用定位分析方法，将各层次、各岗位人员构成和岗位能力描述清楚，开发的目标具体明确，并与企业经济发展的大目标相吻合。
五是把人才发展政策视为人力资源开发的重要内容，通过开发政策，创建机制，来加速人才的开发和成长。
（二）主要做法和经验
在新的理念和理论指导下，欧洲人力资源的开发与管理不断有新的创造出现。
某些企业通过人力资源的开发与管理创新，使其企业起死回生（如比利时欧宝公司），或生机盎然（如英国江丰银行）。
专家们对欧洲人力资源开发与管理实践的分析研究，可概括为如下一些具有共性的做法或经验。
欧洲在人力资源开发与管理过程中考虑的15个因素：
1．择人的标准与方法；
2．清退不用人员的制度与策略；
3．人才发展的均衡性；
4．用人机制与管理技能；
5．人力资源开发与管理的财政预算；
6．公司政策、岗位标准、纪律规范的开发制定；
7．对话机制和员工发言权、知情权的氛围培育；
8．工作条件和工作环境的开发培育；
9．激活职工主动性、竞争力的政策开发；
10．提高公司（企业）优势、个体和适应能力的因素开发；
11．内部组织结构（团队构成）、岗位责任和行为目标；
12．信息的搜集、管理与合作交流技能；
13．诚信与公司（企业）文化精神培育；
14．经理的个性和管理风络；
15．发展标准的开发与工作环境条件的不断改善。
上述15大因素，可以划分为三大类型，一是人力资源开发与管理的环境问题。
营造一发人才发展和施展才能的环境氛围，可以产生人们意想不到的效应。
二是政策、标准和制度机制问题。
他们注重人力资源开发与管理的细节开发，做到选择人、清退人、揭幕升与降职、用人、奖惩治等均有标准与政策。
对于岗位南非求技能描述清楚并行成文本，作为选人、上岗、考核的依据。
三是发展问题，也是人力资源开发与管理的核心内容。
发展的关键因素，是将人团的开发、培育和管理同公司的发展目标后期发相结合，从中研究开发人力资源开发与管理需要发展的因素，包括政策、能力、行为标准和企业文件建设等，也名括管理方法和技巧。
欧洲人力资源开发与管理突出的几个重点。
1．科学的划定标准和灵活的政策导向
要标准制定方面，欧洲注重标准的类型、层次和具体指标内涵的量化界定。
美国哈佛大学管理案例试验分析，标准的制定有其自身的最传真效应，如标准的高低、宽泛程度等，都对员工的潜能发挥产生影响。
管理试验项目是，从日本选了三家汽车公司，从美国选取了两家汽车公司，目本公司内部岗位职责有18条规定，美国公司内部岗位职责有60条，而且每一条都有严格的定义界定。
结果是，日本公司的生产能力高于美国公司生产能力30——50%之多。
试验证明，条框规定越细，工作空间和灵活性就越小，个人发挥的空间就会受到限制。
工作职责超过极限，工作表现就会下降。
这一试验，对欧洲人力资源开发和管理影响很大，如比利时利时欧宝公司就专门从日本汽车公司请了顾问。
目前，欧洲把服务的有效性和经济性用为人力资源开发与管理的改革和发展目标。
以此确定和开发人力资源开发与管理的标准，即行为标准。
如他们对经理的素质标准提出了四条：
①工作目标的实现结果优良程度。
②工作的有效性。
③工作的经济性。
④执行性。
经理有两大重要职责：
一是明确自己部门的责任和目标，并能很好的实现自己的职责任务；
重点是带好自己的队伍。
二是将本部门的工作职责同公司的发展目标有机地结合，协调发展。
两大职责用一名话概括，就是带好队伍，搞好结合。
如欧宝公司在制定考核标准时，就注意突出重点和层次性，可操作性也比较强。
通行的考核标准共14条：
（1）以顾客为中心的服务态度和能力；
（2）交流能力与水平；
（3）敏感性；
（4）倾听能力；
（5）理解与表达能力；
（6）忠诚与诚信；
（7）团队精神；
（8）分析、解决问题的能力；
（9）良好的外部形象；
（10）持续发展的进取心；
（11）计划能力，能把握工作重点；
（12）创造力；
（13）协调能力；
（14）管理能力。
经理阶层还要再加8条考核标准：
（1）使团队进步的能力；
（2）领导才能；
（3）代表性；
（4）协商能力；
（5）判断能力；
（6）决策能力；
（7）教练能力；
（8）评估评价才能。
上述14条与8条，并非不加选择全部用以衡量量某一个被考核者，而是每次考核，按照岗位不同，确定考核标准。
如决策层经理，重点是考核协调、决策、带队伍的能力；
中间层经理，重点考核落实能力，技术和管理并重；
基层如车间或班组，考核的重点是技术操作方面，同时也考核管理能力。
总之，公司考核框架和条目的确定，要考虑到公司的全面性和发展需要，具体考核时再结合岗位和员工具体情况拟定实施方案。
在政策制定方面，注重发挥政策的导向作用，通过政策的机制引导人力资源开发与管理的健康发展。
国际辉煌工专家将这一特点概括为：
灵活的人力资源开发——政策导向型模式。
目前，他们采用的导向型政策主要有以下几种类型：
（1）收入增加型政策导向；
（2）工作稳定型（包括收入）政策导向；
（3）工作、晋升制度灵活型政策导向；
（4）宣传形象、树立地位等非经济因素型政策导向；
（5）激励措施、安全措施政策型导向。
无论采取何种政策导向，都必须注意政策的可行性，并要落到实处，还要注意政策的体系和互补助。
2．注重培训项目开发的细化和过程
如法国，分析制定培训计划和项目时，一般考虑三因素：
①优先发展的，最重要的：
②企业内外因素，名大团体的影响；
③国家政策等。
一般而言，开发一个培训项目；
需要四个层次；
①培训需求的定位分析；
②项目计划及其相关政策分析；
③培训效果分析预测；
④项目方案的制定。
培训项目开发的质量高低，直接影响着培训的效果，因此，搞好培训项目的开发至关重要。
影响培训项目质量的因素有：
项目的背景分析，分析方法、技巧和分析人员素质等诸多因素。
针对这些易于出现质量问题的环节，抓好项目开发自身的培训和素质提高工作，也是一项突出的重点工作。
3．全方位的评估
欧洲的培训评估是全方位的，称为360度评估系。
若按时间划分，一个项目可分为过程评估、阶段评估和终结评估。
若按内容分，则主要包括：
培训目标的实现程度与计划差的原因、激励政策效果、兴趣度、资源利用情况、财政政分析、后勤服务、管理水平、综合效果评价等。
影响评估质量的因素，主要有三大方面：
一是评估标准的制定。
标准的质量取决于两大因素，即科学性的可操作性。
二是评估的工具、政策利用到位程度；
三是技术和方法的运用。
欧宝公司运用的即是360度评估系统。
他们认为，评估的最基本因素，是明确公司的目标以及达到目标的方式方法和政策等，评估就是对目标的实现程度以及员工的岗位表现进行印证的过程，从中发现优劣所在。
欧宝公司实行360度全方位评估系统，对其公司人力资源开发和管理工作的发展发挥了很好的作用。
他们的评估体系包括5个方面：
基本要素、阶段划分、程序与过程、方法和标准。
4、激励策略是欧洲人力资源开发与管理健康发展的法宝
欧洲非常重视人力资源开发和管理的激励机制，称为金色法则。
法则包括工作环境的满意度、劳动报酬的满意度、管理者负格、事业发展与诚信四大方面，共16项内容：
（1）内部工人的硬环境（如有无冷热设备）；
（2）内部工作的软环境（如和谐程度）：
（3）工作的技术条件；
（4）公司的社会形象、认可度；
（5）基本收入水平；
（6）特殊补贴；
（7）特殊才能证书及收入；
（8）工作表现收入；
（9）目标发展的透明度；
（10）公平、公正的作风；
（11）倾听能力；
（12）参与能力；
（13）学习、工作机会；
（14）个人发展机遇的公正性（指升迁）；
（15）安全感（如医疗、保险）；
（16）退休后的待遇。
上述法则，欧洲经实践认为，倾听能力和参与能力是最为关键的因素，是每位员工都愿意得到的激励。
汇丰银行总裁参与到新员工的培训中进行交流活动，对员工产生了意想不到的激励作用。
但对于其他因素如待遇、升迁等，则会因人的需求差异而产生不同的效果。
运用法则时，要做具体的分析，才会产生更好的效果。
三、日本企业人力资源管理模式
日本的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济复苏和高速发展的时期形成的。
企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，企业注重劳资双方的合作关系。
日本企业中独到的人力资源管理制度，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献，这是无须怀疑的。
近来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。
一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：
重视员工培训
日本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。
其基本思想是，高素质的员工可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。
为了保证获得高素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。
在不同学校之间，企业认为好学校的学生比较好，更加愿意优先录用。
学校从自身利益出发，也是很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。
日本企业因为在招聘时重个人素质轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。
员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系和行为准则等很多“软知识”和“软技能”。
这些软知识和软技能的一个特点是，只有员工继续在本企业就业时，这些知识和技能才能发挥作用，帮助员工提高劳动生产率。
注重内部提拔
日本企业里有新的工作时，会尽量培训已有的员工，通过内部调节来满足需要。
在日本企业中，外部招聘来的管理人员，无论其能力多强，没有一段相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，和上下左右建立起密切的工作和个人关系，都是很难开展工作的。
因此在日本企业中，员工的使用上有“有限人员”和“按部就班，内部提拔”特点。
就是员工要从基层进入企业，然后在按部就班提拔的过程中熟悉情况，和上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件。
提倡终身就业
从企业这方面来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不轻易解雇工人。
这样员工在企业终身就业，其利益就和企业完全拴在一起了。
另外，由于员工对企业经营情况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易与企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。
日本企业人力资源管理模式的独特及其在日本战后经济复苏和高度发展时期的巨大作用，引起了人们对这种管理模式的极大兴趣。
日本企业独特人力资源管理模式的出现，固然有其特殊的历史文化渊源，如强调合作和团体主义精神。
但战败后的经济惨状，迫使日本企业寻求一种灵活的、大规模的生产方式，要使企业内部的管理制度必须相应的灵活。
分工不能太细，规章制度也不能太多，这样才能随时根据生产的需要，把劳动力在不同的部门和工种之间来回的调动。
灵活的大规模生产的特点，决定了在这种生产制度下，普通工人的素质和责任心对企业的成功是至关重要的。
如何保证工人的利益，使工人忠于企业，愿意积极的掌握技术，尽最大的努力保证生产的顺利进行和产品的高质量等等，都需要企业为工人提供如终身就业的保障等一系列的人力资源管理模式。
第二节人力资源管理面临的挑战与变化
一、人力资源管理面临的挑战
1.全球化
2.信息化
3.人员的变化
4.组织结构的变化
5.管理方式的变化
二、人力资源管理活动和职能的变化
1.人力资源管理活动的变化
2.人力资源管理职能的变化
3.人力资源管理作用的变化
4.人力资源管理角色的变化
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