可口可乐供应链研究Word格式.docx
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第三章首先分析可口可乐供应链上主要成员及它们之间的相互关系，其次分析装瓶厂的供应链管理模式。
第四章分析可口可乐供应链上存在的障碍，同时从理论上进行革新研究。
第五章总结一些可供国内饮料业借鉴的方面，如规模性与灵活性相结合、信息系统的应用、资产高密度化和集中与核心业务。
第一章供应链管理概述
第一节供应链管理的基本概念
供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM）：
就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、供应、制造、物流管理、回流五大基本内容。
计划：
这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
供应：
选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：
安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
物流管理：
是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
回流：
这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
供应链管理系统主要涉及的要素如下图1.1所示：
图1.1供应链管理领域主要要素
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：
1.提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）；
2.降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）；
3.企业整体"
流程品质"
最优化（错误成本去除,异常事件消除）。
供应链管理具有以下三项特征：
1．供应链在价值链的重要性优化企业内的物流链并拓展至企业外部伙伴；
2．在需求波动的时候取得产品供应和服务提供的灵活性；
3．提高价值链阶段的透明度。
供应链管理具有以下五项功能：
1.提高产品品质和降低产品成本；
2.共同分摊资讯成本；
3.加速创新产品与发展新产品；
4.提高企业竞争优势；
5.借由资讯科技协助建立供应炼管理系统,可获得报表资讯格式标准化与订货验货作业效率化,消除不必要的仓储作业,仓储储存空间能更有效利用,供应交货作业及时反应顾客需求。
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。
科特勒表示：
“顾客就是上帝，没有他们，企业就不能生存。
一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。
”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
面对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
第二节供应链发展历史
一、管理模式的发展
随着社会生产力的提高，人们很早就注意到了外部环境变化对管理模式的影响问题，从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多实现适应竞争环境变化的有效方法。
例如，已经在企业中得到较为广泛应用的产品设计CAD/CAM、柔性制造系统、计算机集成制造系统（CIMS）、MRPⅡ/ERP、JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采取的措施。
归纳起来，管理模式的变化可分为两大阶段：
（一）基于单个企业的管理模式。
单个企业的管理模式是指管理模式的设计以某一企业的资源利用为核心，资源的概念局限于本企业。
比较典型的管理模式有：
成组技术、柔性制造系统、减少零件变化、计算机集成制造系统。
（二）扩展企业的管理模式。
由于全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度已赶不上市场变化的速度。
为了解决这个影响企业生存和发展的基础，美国工业界提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的“敏捷制造（AM）”的概念。
敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的“你死我活”的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”关系。
敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
二、供应链管理模式的产生与发展
鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从二十世纪八十年代后期开始，首先是在美国一些企业、其后是国际上很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓住自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。
“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。
由于相邻节点企业表现出一种需求与供应关系，当把所有相邻企业依此连接起来便形成了供应链，这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。
三、信息技术的发展
供应链主要涉及五个领域：
需求管理（DemandManagement）、计划（Planning）、物流管理（LogisticsManagement）、供应（Sourcing）、回流（Return）。
其基本思想是用系统的方法来管理始于原材料供应商、经由工厂和仓库、止于最终顾客需求的核心活动上。
因此供应链应是集成化的，必须以各种信息技术为基础。
自20世纪80年代以来，POS机、EDI（电子数据交换）、RFID、数据库、条码技术、Internet等技术的发展为供应链提供了技术基础，可以说供应链管理是随信息技术发展起来的，在此基础上E-供应链管理的概念应运而生。
第二章中国饮料业发展的现状及供应链管理特点
第一节中国饮料业发展现状分析
一、中国饮料行业发展历史
51报告在线研究中心，中国饮料行业呈现品种多样化发展，从上世纪90年代起，二十多年中，中国饮料业经历了碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、果汁饮料、功能饮料、植物饮料、蛋白饮料、混搭饮料等八次发展浪潮。
饮料行业在竞争中发展，促使越来越多的新品类诞生，然而每一类别新品的诞生、推广和畅销，它都并没有取代原有的类别，而是和原有类别一起满足着消费者越来越多的多样化需求。
二、中国饮料行业发展现状
中国饮料行业普遍存在门槛不高，竞争激烈，甚至是恶性竞争。
品牌和渠道很重要，只有自身品牌成长发展才能真正在行业中立足。
一些知名的饮料品牌，可口可乐传承了118年，至今其仍是世界饮料业的巨头，王老吉在中国的畅销并不能阻止可口可乐的继续辉煌。
不同的细分市场需求孕育着不同品类饮料的生长和发展。
三、中国饮料行业发展趋势
2012年饮料市场，在遵循饮料行业特质的基础上，诞生了更多满足细分市场需求的产品。
从总体来看，中国的饮料业将会呈现以下七大趋势：
1.部分品牌企业会将更多精力和资源投入原有产品的推广和品牌树立上。
饮料业是公认的“贵族行业”，竞争惨烈，新产品推广成功成本高，失败成本更高。
2.部分老牌品牌企业会在原有产品基础上通过包装和诉求的调整实现产品的升级换代。
3.在原有品类饮料的基础上交叉混搭形成新的饮料品种。
娃哈哈的营养快线是混搭饮料的成功案例，果汁喝牛奶的搭配迎合了时下的健康理念，依托于娃哈哈强大的渠道力，营养快线迅速占领市场，成为国内单一产品的前三名。
4.饮料业中会有更多的小众原料品类诞生。
5.在茶饮料的市场中会产生新的地域性品类产品。
中国茶文化博大精深，产品种类繁多，地域特色鲜明，在中国广袤的土地上生长着数以百计的不同种类茶叶。
6.市场上会有越来越多的植物蛋白饮料品种诞生。
7.功能饮料领域，今天继娃哈哈的启力系列上市后，也陆续有部分企业跟进，但限于消费者健康理念的提升和产品同质化的加重，前景不甚乐观。
固然也会有企业不断跟进，但发展势头不会太乐观。
《2011—2015年中国软饮料行业投资分析及前景预测报告》显示：
2006—2010年，我国软饮料产量年平均增长率达到20.6%，分别为4219.7万吨、5110.1万吨、6415.1万吨、8086.2万吨及9983.7万吨。
同时，5年来软饮料行业年销售收入也保持较快的增长态势，其中，碳酸饮料、瓶装饮用水、果菜汁及果菜汁饮料、含乳饮料和植物蛋白饮料、固体饮料、茶饮料及其他软饮料的销售收入复合增长率分别为13.76%、21.24%、25.90%、35.25%、18.10%、30.28%。
虽然经过三十年的发展，中国本土诞生的饮料行业已经诞生众多饮料品牌，并都有各自比较稳定的产品消费群。
但是中国消费者对饮料产品的品牌忠诚度较低，只是注重口味的新鲜感和多元化。
这造成中国饮料市场呈现不同层次，不同需求的特点。
结果就是中国本土饮料企业发展规模普遍比较小，并诞生众多区域性的饮料品牌，而在全国市场上占据较大优势的巨型饮料企业迟迟难以诞生，从而无法在中国本土及海外市场和美国饮料巨头可口可乐和百事可乐匹敌。
各大企业纷纷在华扩大产能，我国饮料行业的产能过剩问题已经出现，市场上供过于求的局面已经形成。
各大企业的扩产计划将不断加剧中国饮料市场的竞争态势，从而推动我国饮料行业的兼并重组，当然另外一方面是导致中国各大饮料企业的利润率降低。
市场竞争将不断刺激各大企业加强市场研发和创新，从而提高饮料行业的集中度。
但是我国本土饮料企业在商业模式和国际化经验方面与跨国饮料巨头还有差距。
要想继续在中国市场站稳脚跟，那么中国企业就必须开发适应不同消费需求的健康饮品，打造各具特色的饮料品种。
第二节饮料业供应链管理特点
一、饮料产品特点
饮料产品属于食品，即有食品的一般特征，又具有自己的特点，主要有:
1.有一定的保质期限
一般来讲，饮料的保质期在6个月到18个月之间，但饮料这种产品也是越新鲜越好，特别是一些微生物敏感产品，如牛奶、果汁，还有一般的塑料瓶装的碳酸饮料（因为塑料瓶会使碳酸饮料的二氧化碳缓慢泄漏，造成口感差别），并随时代进步，消费者越来越聪明，在购买饮料时也是会挑新鲜的来购买，因此，那一家企业的饮料在货架上越新鲜，它的竞争力越强。
2.包装经常变化
饮料一般来讲内容物和配料不会产生较大的变化，但面临越来越激烈的竞争，非常多的企业通过印刷促销包装或变换包装来吸引消费者，如在包装上印刷明星、促销资料等信息。
这就使饮料企业要注意控制库存，以便及时推出新包装产品，取得竞争优势。
3.饮用的即时性
饮料这种商品和其它商品存在一定区别，它的消费有即时性，即消费者需要时（口渴或想起饮料味道时）会饮用，过了这个时间就不一定会再喝，因此，在适当的时间和适当的地点不缺货对饮料业来说是非常重要的，例如，旅游旺季的景点上的消费，炎热夏季的路口，会引起人们消费冰冻饮料的欲望，过了这个时间，人们一般不会再有购买饮料的需要。
4.重量与价值
饮料产品的内容物80%以上是水，属于重量大、价值小的商品，它的运送成本较高，运输距离越短，成本越低，因此，将生产厂建在靠近消费地区的地点就变得很重要。
二、近年来我国饮料业的变化
近日中国饮料工业协会通过对北京、上海、广东三地饮料消费市场调查，表明国内饮料市场发生剧烈变化，正呈现出多层次、多品类、多特性、容量大、变化快、品牌竞争激烈的格局。
其变化主要有:
1.80年代初期饮料主要通过经销商进销售，许多经销商就是依靠批发这些产品发展壮大起来的，这时由于供不应求，市场是“推进型”市场，饮料行业发展相对缓慢，很多变化都仅仅只是包装上的改变，而消费者的口味改变很小，企业一般是按自己的生产能力和仓储条件组织生产，一般都保持较大的库存。
这时，饮料市场上碳酸饮料占有主导地位。
但到了近几年，这情况发生巨大变化，供应商变得强大起来，非碳酸饮料（水、茶、果汁等）崛起，越来越多企业加入饮料业，竞争变得异常激烈，品牌忠诚度开始下降，消费者变得越来越聪明，口味要求多元化，开始不断变换产品，这就给饮料企业提出了很高的要求，它们不但要根据消费者的需求来设计产品，而且需要以最低的价格、最短时间内送到消费者手，这时就形成了“牵拉型”市场。
2.不同的特定市场又有特定的品类需求，如儿童市场、学生市场对含乳饮料有较大需求，年轻人大多较喜欢碳酸饮料。
3.饮料消费方式变化显著，以前是以少量、零星、随机为主的购买形式，现在则逐渐呈现出经常购买为主、批量购买增多、超市购买集中、休闲消费扩大等新特点。
4.饮料的特性和价格成为决定购买饮料的内在因素，解渴、口感、有营养是消费者决定购买饮料的三大特性因素，其中价格成为决定消费者购买饮料的重要因素。
5.消费者对饮料品牌的认知度逐渐提升，国际国内一些饮料品牌成为市场名牌，饮料市场上大多数消费者消费饮料注重品牌，并愿意常尝试新品牌，稳定和提高了一些饮料品牌的熟悉度、忠诚度和偏爱度。
6.广告成为饮料市场拓展、饮料品牌成名的重要的关键性因素，直白、幽默、趣味性和时尚、亲和力是饮料广告吸引消费者的主要因素，电视广告在饮料广告中最具影响力。
从饮料产品的上述特点可见，饮料业的供应链管理对产品竞争力显得非常重要。
一个组织较好的饮料供应链必须具有以下特点:
1.因为饮料产品具有重量大、价值相对较低，价格是消费者选择饮料的内在因素之一，从生产地到消费地的运费有可能构成产品成本的一大部分，因此要构建一个良好的物流网络，使生产地和消费地较近，这样产品成本中的运输成本降低，提高了产品的竞争力。
而且在目前饮料业竞争剧烈，产品同质性较强的情况下，通过缩短运输距离降低产品成本显得尤为重要。
目前，可口可乐及百事可乐在全国各地（除少数偏远地区外）均设有加工厂，在少数饮料销量较大的地区还同时设有超过一家的加工厂（如广东省）;
康师傅、统一的茶则采用OEM方式找靠近消费地的生产厂代加工，如统一在福建省找同茂食品公司替其加工冰红茶、“鲜橙多”果汁等产品。
因为饮料产品的保质期限短的因素以及包装的经常更换，所以要求严格控制生产量，增加预测精确度和准确度，按市场需要生产，缩短产品的循环时间，保持较小库存，以便及时更换包装。
饮料市场经过二十多年的发展，已经从供不应求的“推进型”市场演变成为竞争激烈的“牵拉型”市场，己经不是“只要生产就能卖出去或只要便宜就能卖出去”了，因此，必须了解顾客需求，按照顾客需求来生产，然而，不同季节、不同地区、竞争对手的促销活动等都会使顾客需求发生变化，这就需要精确掌握供应链各节点的需求情况以及整个供应链的库存情况，否则就有可能出现积压的情况，导致饮料货龄增长，影响销售。
要提供最新鲜的产品给顾客，就要求饮料行业在供应链的构建时要注意拆除企业间的信息壁垒，加强供应链信息系统的建设，提高企业的供应链方面预测、计划等方面的能力。
由于饮料饮用的即时性和产品同质性，如果出现偶然的消费高峰时，必须有足够的产品及时满足消费者的需求，否则，消费者会购买竞争对手的产品或者过一段时间则不再有需求高峰。
因此，要满足饮料消费的即时性，首先要保证生产要柔性，当饮料需求量变然变化时（如天气突然变暖引起某种饮料销量突然长），可及时生产出产品；
其次，要根据过去的经验，增加预测精确，如气温上升会增加饮料的需求、一些传统地方性节日（如闽南地区的农历七月十五）会增加需求，企业这时可适当增加库存以对付消费高峰。
第三章中国可口可乐供应链策略及物流
第一节可口可乐供应链策略
可口可乐是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控（如图3.1），通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。
图3.1可口可乐供应链关系
可口可乐通过以下三种供应链策略实现供应链管理：
一、特许合同方式的管理供应链策略
直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，专注于广告宣传，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。
事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
可口可乐与瓶装厂分工图：
图3.1可口可乐与瓶装厂分工图
由上图可看出，装瓶厂在“推”的方面，即从装瓶厂到分销商这供应链上的环节起主要作用，包括销售和分销、应收帐款管理、送货管理、冷饮计划、关键客户帐务管理等方面。
而可口可乐公司在“拉”的方面，即从零售商到消费者这一供应链环节起主要作用，包括消费者研究、品牌管理、广告和促销等方面起主要作用。
而从分销商到零售商这一供应链环节由可口可乐公司和装瓶厂共同进行管理，包括零售商管理、价格及包装计划、产品摆设标准、渠道管理等方面。
他们在供应链上的合作关系也可从图3.1中更形象地反映出来:
图3.1可口可乐与瓶装厂的分工
二、控股经营方式的供应链管理策略
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。
一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。
但装瓶商认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。
由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。
就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。
为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。
一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。
另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。
而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。
但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。
这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。
三、持股方式的供应链管理策略
公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。
改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。
为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。
在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。
在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。
通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。
有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。
早在二次世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。
国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。
销售渠道和网点的建设需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。
穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。
于是，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。
随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。
第二节可口可乐供应链物流体系
一、供应链物流的概念
供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的
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