中粮集团战略转型Word文档格式.docx
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但中粮公司主营业务一直靠单一进出口贸易唱绝对主角的这一特征，延续到了90年代，到20世纪初才有根本性改变。
我们从中粮公司的大事记中可以看到，在上世纪80年代和90年代初，中粮公司也有一些迈出贸易领域、进行实业生产的影子（如进入葡萄酒生产领域、进入酒店经营领域等），但此时中粮公司的转型之路并没有真正开始。
1.1.3中粮公司战略转型的开始
中粮公司真正的战略转型是在周明臣入主中粮公司后的1994年开始的。
从1994年起，中粮公司迅速建立并实施了系列化投资和系统性管理的实业投资格局;
1995年8月，中粮公司召开首届实业工作会议，确立了要以实业为重要基础、建立“八大系列”的战略;
1996年，中粮公司正式确立了实业发展战略。
1998年，中粮公司召开第二次事业工作会议，进一步明确了实业发展的指导思想，同
时制定并细化了中粮实业发展的方向和战略。
通过几年的积累，中粮公司开始
改变过去沿袭了几十年的单一外贸代理的经营模式，走上了漫漫的转型之路。
1.2今日中粮
从中粮公司的官方网站上我们看到除了上述主营业务之外，中粮集团的业务还涉及:
生物化工业、酒与饮料制造业、零售业、金融业、包装业，可见中粮公司是典型的一体化、多元化经营的企业。
1.2.2市场地位
中粮公司在粮油食品贸易领域经营了将近半个世纪，公司转型之后在其涉及的多个领域上都有不俗的表现，尤其是在其主营的粮油食品相关的领域，有一连串的“最”与它紧紧相连:
它是中国最成功的葡萄酒商，出品的“长城”系列葡萄酒产销量居全国第一;
它是中国最大的食用油生产商——年榨油能力700多万吨，占全国20%，食用油精炼能力约165万吨，占全国25%，出品的“福临门”食用油市场占有率居全国第二;
它是全国最大的面粉生产企业，旗下拥有7家面粉加工企业，年处理小麦近150万吨，居全国首位;
它是国内产销量最大的专业麦芽生产企业„„
毫无疑问，目前的中粮公司是市场中的佼佼者，在相关领域已成为市场和行业的领导者，有着巨大的影响力和号召力。
2007年，中粮公司和中化公司、中海油公司等十家企业一道，入选全国国有典型企业，国资委网站、中央主要新闻单位对这些企业的经验进行了集中宣传报道。
1.2.3中粮公司是国有贸易企业成功转型的典型
作为老牌国有贸易企业，中粮公司是国有企业的典型，更是国有贸易型企业战略转型成功的典型。
2007年8月，商贸类中央企业转型与发展研讨会在北京大学召开，该会旨在分享商贸企业成功转型的经验，探讨中央贸易企业的转型之路。
中粮集团作为成功转型的典型企业之一，在会上介绍了其转型的经验。
随着时代和国内外环境的变化，国有贸易型企业面临市场竞争及自身生存的压力，只有转型才有出路。
回顾过去，1994年国家外经贸部直属“中字头”的全国性贸易公司有二三十家，当时大家的底子都差不多，但今天却有着天壤之别:
为数不多的几家还经营得有声有色，成为国内各领域的领军企业和整合者，在世界上也有一定的影响力，如中粮、中化、五矿、华润等;
有一些虽然还在经营，但已失去独立性，成为行业中的被整合者，被并入行业领导企业或接受其托管，如中国土畜进出口总公司、中国医药保健品进出口总公司、中国包装进出口总公
司等;
还有一些则完全被边缘化，如澳门南光等;
有的甚至销声匿迹、成为历史，
第2章中粮公司战略转型的环境分析
2.1宏观环境分析
宏观环境是指间接或潜在地对企业生产经营活动产生影响的社会性因素。
宏观环境分析内容一般包括:
政治/法律因素、经济因素、人文社会因素、技术因素等。
对于国有贸易企业来说，最重要的宏观环境是政治/法律因素，而政治/法律因素中，影响最大的是中国对外贸易体制的变化。
2.1.1我国贸易体制的演变
贸易体制是指一个国家对本国对外经济贸易活动所做的统一安排和管理模式。
从新中国成立到现在，中国贸易体制已发生了巨大的改变，其演变大致可以划分为以下几个阶段:
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（1）1949年至1978年:
改革开放前的对外贸易体制
建国初期，在对包括私营进出口业在内的私营工商业改造基本完成后，我国转入产品经济和单一的计划经济轨道。
与此相适应，我国建立了由外经贸部统一领导、统一管理，外贸各专业公司统一经营，实行指令性计划和统负盈亏的高度集中的对外贸易体制。
这对当时国家控制进出口水平和构成，保护民族幼稚工业有巨大的作用。
（2）1979年至1987年:
外贸体制的探索性改革
这一时期的特点是逐步放权，外贸经营权开始下放，全国按行业和区域成立一批工贸公司和外贸公司，外贸专业总公司逐步下放经营权，总公司和地方分公司逐渐脱离。
贸易公司的数量显著增加，地方各省及其下属的外贸单位开始成为外贸活动的主要力量。
（3）1988年至1990年:
贸易体制改革整体推进阶段
为了进一步加快和深化对外贸易体制改革，我国开始全面推行对外贸易承包经营责任制。
各省、自治区、直辖市等和专业贸易总公司分别向中央承包出口收汇、上缴外汇额度和经济效益指标，承包指标三年不变。
各外贸专业总公司和部分工贸总公司和地方分支机构在财务上脱钩;
我国对外贸易朝着“自负盈亏、放开经营、工贸结合、推行代理制”的改革方向前进。
（4）1991年至1993年:
外贸企业经营机制转变时期
前一阶段的改革实践证明了外贸承包经营责任制是有效的，这一阶段的改革旨在进一步完善外贸承包经营责任制，主要从外贸企业自负盈亏的机制入手，使贸易企业逐步走上统一政策、平等竞争、自主经营的良性轨道。
主要手段有取消出口贸易的财政补贴，建立自负盈亏机制;
改变外汇留成比例、加强收汇管理等;
同时，外贸经营主体进一步多元化，有进出口经营权、加入到外贸行业的各类型的企业数量增多。
（5）1994年至2002年:
外贸体制改革新进展时期
这一阶段是我国深化贸易体制改革的重要时期。
外汇汇率并轨、取消外贸承包经营责任制、降低进口关税水平、完善出口退税制度、实行鼓励出口的信贷政策、放宽生产企业经营外贸审批标准、逐步放开商品经营范围等一系列的措施，使中国的贸易体制逐步和国际规范接轨;
同时提倡建立现代企业制度、实行企业股份制改革、转换企业经营机制等，为深化外贸经营体制改革奠定了微观基础。
（6）2002年之后:
加入WTO后的竞争时代
加入世贸组织后，国家对外贸领域的改革进一步扩大和深化，贸易经营主体更加多元化，许多生产企业、私营企业、民营企业潮水般地加入进出口贸易的队伍中来。
为了履行加入世贸组织时的承诺，2004年7月1日的新《对外贸易法》的颁布，将外贸经营权的获得由许可制改为备案登记制，同时将外贸经营主体范围扩大到个体企业，完全放开了外贸经营资格条件的限制，贸易经营主体彻底多元化。
2.1.2贸易体制变化对中粮公司的影响
我们从上述贸易体制的演变阶段可以看出我国贸易体制改革的两大趋势:
第一，贸易经营主体由单一化到多元化的趋势——贸易经营权最初由国家（通过国有贸易公司）垄断，后来逐步放开;
第二，对贸易企业的政策支持逐渐减少、强调企业市场化竞争的趋势——最初国家为了大力发展对外贸易，给予贸易企业较多的政策倾斜（如创汇奖励、财政补贴、税收优惠等），但随着国内外贸易形势的变化，贸易企业逐步失去各种政策保护的光环，成为市场经济中和其他类型的企业一道竞争和发展的普通一员。
上述两个趋势对于长期依赖政策扶持而占据优势的贸易型企业，特别是中央贸易企业而言，都意味着原有关键优势的失去。
就中粮公司而言:
（1）外贸统制专营时期，它像是外贸部的“粮油局”，主管地方粮油食品分公司49家，独立核算企业共1313个，主要负责统一制定出口计划及统一核算盈亏，可谓没有一点生存压力;
（2）在放权过度时期，中粮总公司开始与各地粮油食品分公司脱钩，中粮总公司开始逐步由管理型企业向经营型企业转变，以往直属于中粮总公司的各地粮油食品分公司成为独立的经营实体，变为中粮公司的直接竞争对手，中粮公司开始有竞争压力;
（3）到20世纪90年代，外贸经营主体多元化，有外贸经营权的企业从计划经济下的几十家激增至几十万家。
很多粮油生产企业获得了外贸经营权后，直接越过中粮公司将自己的产品出口到国外市场。
再加上国内粮食价格逐步放开、粮食进口和出口由原来的计划挑拨改为代理、食用油及食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营等粮食进出口经营体制的一些改革，使中粮公司潜在的生存压力越来越大。
中粮公司传统的“皮包商”经营模式受到了严峻的挑战。
2.1.3中国贸易型企业面临的新挑战
中粮公司当时的领导人准确把握了行业发展趋势及宏观政策调整方向，及早迈出了转型的步伐。
时至今日，中国经济这几年的一些变化，更印证了中粮公司
及早转型的正确性和前瞻性。
（1）人民币持续升值，出口企业外汇风险加大、利润空间缩小
从2005年7月份汇率改革开始，人民币对美元汇率持续升值。
2005年7月份1美元约兑8.2人民币，到2008年2月份1美元兑7.2人民币还不到，见图2.1:
作为拉动中国经济高速增长的“三架马车”之一，出口在国民经济发展中有举足轻重的作用。
正因如此，前几年我国政府对逐年增大的贸易顺差基本上采取的是鼓励和支持的态度。
但随之而来的是国外进口国在贸易逆差的压力下采取贸易壁垒、给中国政府施压等措施，贸易摩擦增多。
同时随着贸易顺差的逐步增大，中国国家外汇储备剧增（见图2.2）:
国家外汇储备的剧增带动了国内货币量投放的剧增，从而引起通货膨胀，政府面临控制国内流动性过剩、治理通货膨胀的压力。
于是在国际、国内双重压力下，中国政府不得不采取一系列措施来调控贸易顺差的持续增长，这对贸易型企业来说是不利因素。
（3）传统贸易增长带来的资源、环境问题
我国传统的货物贸易大多数是技术含量低、劳动密集型的产品，主要挣取的是微薄的加工费用。
这种贸易的增长在一定程度上是以本国资源的大量消耗和环境污染为代价的。
在世界各国都日益重视节约本国资源、保护本国环境的背景下，中国政府也转向追求经济增长和能源消耗、环境保护的综合效益。
在综合考虑各种因素后，我国政府采取了一系列政策来调整和控制出口贸易，其中大面积调低出口退税是一项重要:
2007年6月19日，财政部、国家税务总局联合发出《关于调低部分商品出口退税率的通知》，2831项商品将从2007年7月1日起被降低、取消出口退税或改为出口免税。
事
实上，这并不是国家对出口退税率的首次调
整，从历次出口退税率调整的趋势来看，退税率降低是大趋势。
这种大趋势对贸易企业而言，又面临着压缩利润空间的压力。
2.2产业环境分析
2.2.1关于波特五力模型
波特五力分析是哈佛大学著名教授麦克尔.波特（M.E.Porter）用来评估某个产业的竞争环境、竞争格局以及本行业与其他行业之间关系的一种分析工具。
12根据波特的观点，行业中的竞争态势是存在于行业或者市场中的五种竞争力作用的组合:
（1）市场和行业内的现有竞争者。
五种竞争力量中最强的几乎总是来自市场和行业中现有卖者之间在产品和服务上为争夺购买者而展开的竞争。
一般来说，竞争者越多，他们为了生存和发展，会动用更多的手段来提高其市场份额，从而市场竞争就会更为激烈。
（2）市场和行业的潜在进入者。
这种威胁主要是由于新加入该行业的企业，不仅带来生产能力的增加，而且带来对市场份额的要求，这样势必会加剧市场竞争，降低行业的平均盈利能力。
分析潜在进入者威胁的关键因素是分析行业进入壁垒。
（3）来自供应商讨价还价的能力。
如果供应商讨价还价能力强，同样可以挤掉购买者的部分利益。
例如，在PC行业，盈利性最强的公司不是戴尔、IBM，而是微软和英特尔公司，这两家公司垄断了兼容PC机关键组件的供应，可以向电脑制造商索取额外费用或用其他方法来左右这些电脑制造商，对电脑制造企业
形成竞争压力。
（4）来自买方讨价还价的能力。
买方讨价还价的能力也会挤掉供方的一部分利润，具体的途径是迫使供方降价或无偿提高服务水平。
这一点在连锁渠道和制造厂商的关系中表现的尤为突出。
如我国的家电行业，国美、苏宁等家电连锁店凭借着自身渠道的优势，对上游的家电制造厂商（长虹、海尔、TCL等）有很大的话语权，对于要进入他们连锁店销售的厂家，他们可以收取名目繁多的费用，还可以占用供应商的货款等等。
上述五种竞争力的状况及综合强度，决定着该行业的竞争激烈程度，从而决
定着本行业获利的潜力以及资本向本行业的流向（如图2.3所示）:
2.2.2粮油食品贸易行业产业环境分析
下面我们来分析中粮公司所处产业环境中五种竞争力量的情况:
（1）现有竞争者之间的竞争:
指粮油贸易行业里的其他企业。
在计划经济体制下，中粮公司作为中国经营粮油进出口的专业贸易总公司，享受着国家粮油贸易的专营政策，几乎没有竞争对手;
在放权过度时期，与各地粮油食品分公司脱钩后，中粮总公司变为经营型企业，以往直属于中粮公司的各地粮油食品分公司变为中粮公司的直接竞争对手;
之后，随着粮食进出口经营体制的改革，粮食进口和出口逐步取消补贴，由原来的计划挑拨改为代理，食用油、食糖等大宗农产品的进出口也逐步放开经营，加上“千家万户搞外贸”的局面，中粮公司的竞争对手数量众多，市场竞争变的异常激烈。
（2）市场和行业的潜在进入者:
指可能进入粮油贸易行业的企业。
同样，在贸易和粮油体制改革前，该行业的潜在进入者几乎没有。
因为专营的政策壁垒是其他企业不可跨越的门槛，把其他企业挡在行业之外;
但在贸易和粮油体制改革后，其他贸易公司、粮油生产企业，都可能进入该业务领域，中粮公司所处的竞争环境竞争比以前激烈了。
（3）供应商讨价还价的能力:
指原为中粮公司提供货源的粮油生产企业。
20世纪90年代以前，生产型企业没有贸易经营权，它们要使自己的产品走向国际市场，贸易公司是它们唯一的选择，此时供应商讨价还价的能力很小;
90年代后，随着外贸经营权的逐步放开，生产型企业获得外贸经营权，它们对贸易公司的依赖程度减小，讨价还价的能力提高。
因为除了找贸易公司代理自己产品的出口外，他们也可以自行成立贸易部经营相关业务。
（4）买方讨价还价的能力:
指国外买家的讨价还价能力。
在贸易专营的情
况下，中粮公司等贸易专业总公司是中国商品走向国外市场的唯一出口。
国外买家要和中国做生意，买到中国物美价廉的产品，必须通过这些贸易公司，买家可选择的范围很小，讨价还价的能力不强;
但贸易体制改革后，贸易经营主体多元化，国外买家从中国买产品可选择的范围很广，可以在众多中国厂家之间货比三家，甚至利用国内卖家的相互竞争趁机压价，其讨价还价的能力大大增强。
（5）替代品的威胁:
主要指国外买家可以采购的功能相近的产品。
随着经济的发展，中国社会的商品种类异常丰富，其出口产品在功能、质量、款式等多方面都有了很大的变化和改善，国外买家就有更多的替代产品可以选择;
另外，亚太地区一些后起的发展制造业的国家，如越南、巴基斯坦、斯里兰卡等，他们的产品也为欧美买家提供了更多选择的余地。
我们看到，贸易体制的改革明显加剧了粮油食品贸易行业的竞争。
中粮公司面临的竞争环境已由原来风平浪静的蓝海，变为了群雄逐鹿的红海。
产业环境的变化迫使中粮公司必须进行战略转型。
2.3微观环境分析
2.3.1价值链分析
1、价值链分析理论
波特指出，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、发送和对产品起辅助作用的各种活动的集合。
所有这些活动都可以用一个价值链图来表示（见图2.5）,企业之间价值链的差异是企业竞争优势的关键来源。
（4）企业基础设施:
企业基础设施支撑了企业的价值链条。
企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值。
这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是保持企业在价值链上某些特定战略环节上的优势。
对企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。
2、中粮公司原有的价值链
我们先做出中粮公司所在的粮油食品行业完整的价值链图（见图2.6）:
价值;
（3）这样的价值链相对比较脆弱，两头受牵制，只要国外客户或国内供应商一头出现问题，企业就会陷入被动局面;
（4）价值链中还有很多价值活动中粮公司没有参与，从而失去了进一步创造价值和获取利润的机会。
中粮公司要进一步发展壮大，在变化的环境中增强抵御风险的能力，必须寻求转型，打造更合理的价值链，加强价值链中各项活动的内在联系和协同性，以达到企业整体经营活动的最优化。
2.3.2企业核心能力分析
1、关于企业核心能力
企业核心能力是一种将知识、技能、资产和运行机制有机结合的企业自组织能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。
15企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。
核心能力是企业长期竞争优势的源泉，核心能力至少具有三个方面的特征:
（1）核心能力应有助于实现顾客所看重的价值;
（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势;
（3）核心能力应具有持久性和延展性，它一方面能维持企业竞争优势的持续性，同时对企业所生产的一系列产品或服务的市场竞争力都有促进作用。
162、转型前中粮公司的核心竞争能力分析
当经营环境不可避免地要发生巨变时，中粮公司领导人以敏锐地洞察力和高度地责任感选择了转型这条路。
但在转型之前必须审视本企业当前所拥有的资源和能力，分析企业的核心能力。
通过对企业核心能力的分析，找出经营环境变化后原有核心能力的不足，再围绕原有资源和能力构建新的能力体系，保持竞争优势。
作为专业的粮油贸易公司，中粮公司原有的核心能力至少有以下几个方面:
（1）丰富的国际贸易经验和广泛的客户网络资源:
作为新中国最早成立的专业贸易公司之一，中粮公司有近40年的国际贸易经验，有一大批经验丰富的贸易和国际市场拓展人才;
在多年的贸易经营过程中，中粮公司和世界上100多个国家的客户建立了合作关系，初步形成了遍布全球的客户和渠道网络;
这一庞大的客户渠道网络也使中粮公司在市场供求信息的获取方面有很大的优势。
（2）熟悉粮油食品产业:
中粮公司多年来把贸易的主营产品聚焦在粮油食品及其相关的产品上，这种长期专业化的经营使得中粮公司成为这一行业的专家，有着较丰富的行业经验。
（3）中粮公司从1994年开始进入世界500强，可以推测转型前的中粮公司底子就相当不错，已经具有相当的规模优势。
这种规模优势再加上中粮公司“中字头”的品牌影响和当时公司不错的经营业绩，中粮公司有着卓著的信誉以及较强的融资能力。
笔者认为以上三个优势是转型前中粮公司最重要的核心能力。
经营环境的变化使中粮公司原有的价值链受到巨大挑战，也使中粮公司原有的核心能力显得不足。
中粮公司要转型，要为原有核心能力添加新的元素，构建新的核心能力。
第3章中粮公司战略转型成功的经验
3.1纵向拓展业务领域:
纵向一体化战略
3.1.1纵向一体化战略概述
纵向一体化是一种重要的交易协调形式，是指前后相关产业或生产阶段由市场契约关系转变为企业内部关系。
实
施纵向一体化战略的企业，业务布局沿着
产业链自上而下或自下而上占据若干环节扩展其经营范围，从而实现供产、产销的纵向联合，具体包括两种形式:
后向一体化战略和前向一体化战略。
前向一体化是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
3.1.2中粮公司纵向一体化战略的形成
作为贸易型企业，转型前的中粮公司基本上没有自己的生产实体、没有科研机构、没有针对终端的销售网络，它仅仅是一个国际物流和国外销售服务的提供者，是一个典型的中间商。
在贸易体制不断变革的过程中，中粮公司的管理层日益感到传统的贸易模式难以为继，于是如何转变经营模式成为他们考虑的首要问题。
当时，摆在中粮公司面前有两种模式可以借鉴:
一种是所谓“西方式”的，也就是欧美国家盛行的以嘉吉、路易、达孚等国际大粮商为代表的以生产为主导、产业化经营的跨国公司;
另一种是所谓的“东方式”模式，就是日本以贸易、金融为主导的综合贸易商社的发展模式。
中粮公司领导人在长期思考后，做出了“将东西方两种模式结合起来，走贸易和产业相结合的路子”——在本行业有选择地兴办实业投资，将国际贸易积累
的丰富经验和核心能力向前后“两头”延伸，一方面是贸易后向一体化，即实业化，进行粮油食品的生产、加工，为自己提供货源，甚至深入到对原材料的控制;
另一方面是贸易前向一体化，即进一步建立国内外市场的营销网络、渠道，用公司自己的产品和品牌直接面对消费者。
这样，公司通过一体化战略打造完整的产业链，构筑生存和发展的新基础。
3.1.3中粮公司纵向一体化战略的实现
1、后向一体化:
中粮公司的实业化战略
从1994年以来，中粮公司围绕着原先贸易业务所经营的农产品、食品、酒类等，在自身比较熟悉的产业领域建立了一系列实业项目。
这一举措至关重要，它使中粮公司从根本上改变了单纯的“皮包商、中介”性质的业务模式，让公司的贸易业务有了根本的依托。
此时即使一些生产型企业越过中粮公司自行经营进出口，它也不用担
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