企业价值管理Word格式.docx

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本章介绍了EVA的概念，计算方法，EVA相较于传统评价指标的优点，以及以EVA为核心的鼓励机制所具有的特点。

在本文的第四章，提出了实施价值管理的所需的一些保障体系。

其中包括资金控制体系，战略管理体系，预算体系，考评体系，以及人力资源和文化鼓励约束体系。

实施了价值管理，如何对价值管理的信息进行披露，在本文的最后一局部，提出了建立价值管理的信息披露体系——企业价值报告。

企业价值报告的内容与企业价值管理的内容根本一致，包括市场概况和价值策略。

价值管理是一种综合性管理，涉及到企业的方方面面。

在企业实施价值管理，使每个员工都具有价值意识，通过建立价值管理的保证体系，培植价值管理的企业文化，制订严密的企业价值管理程序和体系，能有效地创造企业价值，使企业在竞争中立于不败之地。

这对我国企业有很大的借鉴意义，这也正是本文的研究目的所在。

关键词：

价值管理，价值链，业绩评价，EVA

ABSTRACT

Enterpriseisanorganizationthatit’stargetismakingprofits，thefirstandfinalobjectiveofitisbothmakingprofits.Oncetheenterpriseisestablished，itwillfacecompetitions，howtogainoneplaceinthefiercemarketcompetitionsisthequestionthattheadministratorofeveryenterprisecaresabout.ValueManagementisakindofmanagementthatstratagemsetdown，financingarrangedandenterprisemanagementareallbaseonenterprise’svalue.Valuemanagementmakeenterprisesobtainlastingcompetitionadvantages，realizethegoalofenterprisevaluemaximum.

Thefirstchapterofthistextintroducesthebasictheoriesandcontentofenterprise'

svaluemanagement，includingthebasicthought，thedevelopmentandthecontentofenterprise'

svaluemanagement，andvaluemanagement’sadvantagecomparedtotraditionalmanagement.

Enterprise'

svaluestemsfromtwoextensivedecisionfields:

enterprise'

sstrategy，enterprisemanagement.Enterprise'

sstrategyincludesenterprise'

smarketanalysisandcompetitivenessanalysis;

Enterprisemanagementlaysparticularemphasisonachievementassessingandsalaryplanning.Valuemanagementrealizesmaximizationoftheenterprisethroughenterprisestrategyandenterprisemanagement.

InChaptertwo，inenterprisestrategicaspect，introducehowvaluemanagementconfirmthestatusoftheenterpriseinthemarketcompetition，confirmit’sowncompetitionadvantagesandkeepit’scompetitionadvantagesthroughexpandvaluechainanalysis.Inthispart，itmainlyintroducethecurrentresearchofvaluechaininourcountryandnewtendencyofvaluechaindevelopmentinwesterncountries.Throughexternalandinternalvaluechainanalysisoftheenterprises，toimplementthevaluechainmanagement，dispelenterprise'

sunnecessaryvaluechains，optimizethestructureofenterprise，promoteenterprise'

svalue.

Incorporationmanagementfield，thethirdchapterintroducesvaluemanagement，throughsettingupanewoutstandingachievementsystemtoscaletheenterprise'

sperformance，toencouragethestaffandadministrator.Inthispart，comparedtowesternoutstandingachievementscalesystem，analyzeabusesofourtraditionalprofitindexhaveemergedinpractice.ProposesettingupanoutstandingachievementscalesystemtakingEVAasthecore.thecharacteristicoftheincentivemechanismofEVA.

Inchapterfourofthistext，putforwardsomenecessarysystemsneededofimplementingvaluemanagement.Includingthefundcontrollingsystem，thestrategicmanagementsystem，thebudgetsystem，theassessingsystem，andthehumanresourcesandcultureencourageandrestrainingsystem.Aftervaluemanagementimplemented，howtorevealtotheinformationandtheresultofvaluemanagement，inthelastpartofthispaper，proposetosetvaluemanagementreportingsystem.Itcontainstwoaspects:

marketoverviewandvaluetactics.

Valuemanagementisakindofcomprehensivemanagement，involveseveryaspectofenterprises.Thevalueofenterprisescanbeeffectivelyrealizedwithvaluemanagement'

ssecuritysystem，strictcyclingmanagingsequence，andtheenterprises'

culture.Valuemanagementcanbeusedforreferencetoenterprisesofourcountry.That’sthepurposeofthispaper.

Limitedbythecapacityandtheenergyofthewriter，theremaybesomemistakesinthispaper，it’smybestpleasureifyouteacherscanhelpmecorrectthesemistakes.

KeyWords:

valuemanagement，valuechain，outstandingachievementsscale，EVA

目　录

前　言

改革开放20多年以来，中国出现了许多开展势头非常不错、也很有影响力的企业，但是短短几年之后，这些企业就在市场上销声匿迹了，所以有人评价中国的企业是“各领风骚三五年〞。

巨人、三株、爱多、亚细亚……这样的例子数不胜数。

如此之多的辉煌一时的企业，都无奈的走向衰弱和失败，症结到底何在：

是扩张过快、存在信用危机？

还是管理控制能力差？

或是市场过度竞争、产权问题?

究其原因之一，是没有建立以创造价值为核心的管理理念和决策意识。

企业是一个以盈利为目标的组织，其出发点和归宿都是盈利，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、开展和萎缩的矛盾之中，企业必须生存下去才可能获利，而只有不断开展才能求得生存。

因此，管理者应以增加企业的市场价值为目标来经营企业的资源。

这条原那么似乎是显而易见的，但是许多企业的经营却并没有实现其全部的潜在价值，甚至还有些管理者不但不能创造价值，反而使经营活动误入歧途，因此减少了公司的价值。

价值管理〔ValueManagement〕是美国学者肯·

布兰查〔KenBlanchard〕在?

价值管理?

一书中提出的概念，他认为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的假设干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。

惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。

为到达此“共好〞的组织目标，必须逐步建立起为成员广泛接受的“核心信念〞，并且在内部工作与外部效劳上付诸实施，使其成为组织的标准行为典范，方能获得真实与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守那么、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。

采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。

基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策，从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在组织内部传达管理部门的期待目标。

随着中国参加WTO，我们的国内企业将被推到一个极其复杂的竞争环境之中，面临的对手都是恐龙级的大型跨国公司，实力悬殊本已非常之大，如果再不能形成自己的核心价值和核心竞争力，其危险不言而喻。

只有以创造价值为核心构筑企业的管理体系，并以此为依据进行决策，才能有效的累积实力，增强企业的价值，从而在竞争中赢得自己的一席之地。

第一章价值管理概述

所谓价值管理是以价值为导向作为战略制定、融资安排和公司治理的根底，以实现企业价值最大化为目标的一种管理活动。

价值管理是基于企业价值最大化的管理理念，它强调价值创造。

实行价值管理的企业，一定要将企业价值最大化作为其目标；

将创造财富作为其信条，把增加价值作为经营决策的最重要的目标和依据，把经济增加值〔EVA〕作为企业业绩的最终评价指标；

把价值创造作为鼓励报偿的根底，形成良性循环。

价值管理是一种管理文化，又是一种管理工具。

价值管理的有效性已经被可口可乐，通用电器等诸多公司的成功运用所验证。

一、价值管理的根本思想

价值管理的根本思想主要表达在企业的目标、开展模式、战略决策、绩效评价等几个方面。

〔一〕企业的目标

企业理财目标是随着企业理论的开展而演变的。

新古典经济学认为在自由市场上交易的企业是为了获取自己的最大利益，它主要从技术的角度看待企业，研究如何通过价格机制到达企业的利润最大化。

由于利润的不确定性和对资金时间价值及风险因素的忽略，利润最大化作为理财目标已经根本被否决。

按照委托代理理论的观点，企业被视为一系列委托代理关系的总和，可作为一组人间契约关系的一个连接。

在所有权和经营权别离的现代股份制公司中，股东聘用经理代表他们履行某些职务，并把假设干决策权委托给代理人，这种契约关系的双方当事人都是效用最大化。

委托代理理论的主要问题就是设计一个契约，来鼓励代理人按委托人利益行事。

股东一般事先确定一种报酬机制，鼓励经理人员尽职尽责，股东据此做出自己的行为选择，以实现自己的福利或效用最大化。

股东在实现自己效用最大化的同时也就实现了企业价值最大化。

可见追求企业价值最大化成为企业的目标，也是财务管理的目标。

〔二〕企业的开展模式

价值创造型增长效率问题一直是企业管理者所关注的，并取得了良好的效果，而增长问题目前还没有得到足够的重视。

国外有学者根据企业的实践将企业开展模式分为追求利润型、单纯增长型、价值创造型。

〔1〕追求利润型开展模式。

追求利润型的企业将注意力集中在如何将同样的事情做得更好，他们通过严格的本钱控制来确保利润最大化的实现。

追求利润而不是追求增长，可能意味着减少研发投入，停止地区扩张，不愿冒风险。

〔2〕单纯增长型开展模式。

单纯增长型的企业是追求量的扩大，表现为追求资产规模，营业收入的扩大，为此而不断地进行地区扩张购并。

〔3〕价值创造型开展模式。

价值创造型企业既追求增长又追求盈利性，在增长性和盈利性之间维持一种最优的平衡关系，不会因追求高速增长而不考虑增长的本钱和风险，也不会因追求盈利性而使增长放慢。

价值创造型企业的增长可以通过内部质的变革来到达，即通过产品创新、优质效劳，与客户建立密切的合作关系，新的战略模式、技术创新等手段不断创造价值和增长。

也可以通过外部购并来创造价值和增长，即利用购并来引进新技术、建立新的销售渠道，和进入新的市场。

通过外部购并来获得增长，关键在于进行科学的价值评估，和对购并的企业进行系统的改造，尽快使购并双方融为一体，不会因企业规模的扩大使企业价值受到损害，而是提高企业的价值。

价值创造型开展模式的建立将为我国企业带来新的开展机遇。

〔三〕企业的经营战略决策

创造价值型企业的目标可以为股东创造最大的价值，为股东创造价值同时也成为企业经营战略压倒一切的目标。

企业的经营战略即企业对于它的一种或全部产品在未来市场上的重要规划，它包含两个方面：

竞争战略和公司战略。

竞争战略是有关单一产品与其独特的潜在顾客群以及竞争者之间的关系定位，企业需要为其每一种产品确定一个竞争战略。

公司战略是企业对其产品或业务单位组合的管理，其任务是决定增加、保存，还是放弃产品或业务单位。

企业的利润来源于企业为顾客创造价值的行为，企业的经营战略决策必须与消费者需求偏好保持一种动态的适应，才能防止价值转移，使价值不断地流入本企业，只有经营战略适应顾客需求的变化才能为顾客创造价值，进而为企业创造价值。

过去，技术一直是推动价值增长的主要力量，但今天，仅靠技术打天下的日子一去不复返了，在许多行业中，技术创新的进程减慢，快速的模仿缩减了技术创新的获益周期，而经营战略的作用却日渐突出，不断改善的经营战略能持续地创造价值，已成为价值增长的主导力量。

〔四〕企业绩效评价　

以价值为根底的绩效评价制度，把经济利润作为目标和衡量业绩的方式，强调现金流量和业务活动的现金流量回报率。

经济利润的度量使用最广的一种指标是经济价值增加值。

EVA考虑了带来企业利润的所有资金本钱，它是指企业税后净利润与全部投入资本本钱之间的差额，如果这一差额为正数，说明企业创造了价值，反之，那么表示企业发生了价值损失。

该指标克服了会计指标的缺点，与股东价值最大化目标是一致的。

结合现金流量的折现等方法可以帮助企业评估各种备选战略和决策，包括新产品引进、新市场开拓以及购并等重大交易。

将EVA与薪酬挂钩，可用于对经营者和员工的绩效考核和鼓励。

西方许多企业以经济价值增值额作为企业管理系统的核心。

围绕股东价值最大化这一目标对战略和经营运作等方面进行重新定位，取得了很好成效。

二、价值管理的目标

企业价值管理的主要目的是提高企业的经济效益，在具体管理实践上却经历了从价值依从到价值内化再到价值附加的过程。

〔一〕价值依从

所谓价值依从是指通过制定相应的规章和制度来约束员工行为，指导员工为企业创造价值的管理过程。

价值依从主要包括以下几个方面的内容：

（1）企业的各种规那么和管理人员的安排和指导；

（2）对员工的教育和训练；

（3）通过监督员工行为以考察组织运行的效率。

价值依从型的管理思想在具体管理实践中产生过一定的作用，如对管理机制和规章制度的完善、对与员工交流所作的探索、通过奖罚等硬约束对组织运行的保证等等。

但是这种泰勒式的管理方法所存在的固有缺陷很快就暴露出来了：

（1）员工对执行规那么缺乏热情；

（2）员工的消极态度直接导致了员工的消极行为；

（3）这些硬的约束无法适应现实环境的变化。

〔二〕价值内化

1994年美国哈佛商学院助理教授Lynnsharpane在?

哈佛商业评价?

上提出了价值内化的思想方法。

价值内化是指将企业的伦理道德、价值理念作为指导员工的行为标准，让员工接受企业理念，为企业创造价值。

在价值内化思想指导下所形成的企业伦理价值框架不再以规章制度的形式来约束企业员工的行为，而是作为企业组织自身的精神气质表达出来。

价值内化方法充分认识到企业根本伦理价值理念被员工认同的重要性，但在具体企业实践中存在着以下几个方面的问题：

（1）由于存在多元文化等问题，企业价值训练目标能否理想实现存在相当争议；

（2）由于价值理念本身具有相当的兼容性和模糊性，因此价值内化方法在实践结果上难以确切度量；

（3）价值内化方法目的只是在于增加员工对企业根本伦理价值理念的认同程度，即使此目标能够较为理想地得以实现，但企业员工是否具有足够的积极性和必需的技能在具体工作过程中加以实践仍需讨论。

〔三〕价值附加

价值附加思想是对以上两种价值管理思想的进一步深化，它将企业文化和员工的积极性结合起来，充分调发动工的积极性来为企业创造价值，实现企业价值最大化。

价值附加的管理思想具有以下明显几个特征：

（1）企业不要求员工对企业价值理念的强制接受，而是追求企业与员工的良好结合；

（2）面对现实工作环境的变化，员工能灵活应对，充分发挥自己的积极性和开拓性；

（3）价值附加思想首次提出了在企业产品和效劳中附加企业价值的观念，带来了对新的管理方法进行研究和探索的要求；

（4）价值附加思想要求企业价值管理的最终成果表达在企业的产品和效劳上，在其成果检验上一定程度地克服了以往价值管理方法上的模糊性。

三、价值管理的内容

价值管理的内容和方法主要由价值意识、最大价值策略、衡量工具和信息技术运用四局部组合而成。

〔一〕价值意识

在企业组织内营造一种价值意识，从领导者开始建立创造公司内外价值最大化的共识，并且将此共识传到达组织的各单位，让组织每一员工了解自己在企业管理中所扮演的角色，同时给予适度的授权，使他们在企业整体价值的创造中做出最大奉献。

〔二〕最大价值策略

企业必须在充分了解自身竞争地位的根底上，建立最大价值策略。

因为，只有最大的价值策略才能争取公司竞争优势进而产生超额的报酬。

在分析竞争地位的过程中，管理者必须了解以下问题，竞争厂家对公司的可能影响。

对这些问题的思考有助于企业战略开展，使公司获得高于资本本钱的报酬。

为了实现企业价值最大化的策略，公司在管理过程中必须树立创造价值的意识，明确管理人员及员工的权、责、利，共同围绕价值中心努力工作。

〔三〕衡量工具

传统的以投资回收期为主的投资评价方法，往往无视公司的长远利益。

实施价值管理要求以价值策略最大化为目标，将公司的重要战略与投资时机展示给员工，并通过价值的衡量，选择价值最大的策略来执行。

同时，企业需要采用适当的工具来衡量经济效益，如经济利润、现金折现价值或其他适合企业管理的方法，但要注意与公司的工资奖金制度相联系。

〔四〕信息技术运用

企业应建立与信息技术相适应的新管理方法。

信息技术的应用可提供企业经营者及时的信息，衡量工具的应用也可借助于信息技术手段，并据此到达衡量的目的。

四、价值管理的优点

一个企业的价值最终是由其所创造的可自由支配的现金流量所决定的，具体量化指标如下：

经济价值=进一步现金流量/以加权平均资金本钱率折现值

什么是进一步现金流量？

什么是以加权平均资金本钱率折现值？

这里的现金流量是现金流入与现金流出的净值，其中现金流入主要取决于营业额的增长和税前利润两大因素，现金流出取决于现金支付的税额、固定资本和营运资本，而加权平均资本本钱率是反映一个公司的资本本钱水平，代表了公司满足所有资本提供者所必须的回报率底限，主要取决于资产净值、债务和资本结构。

可以看出，利润与价值是高度相关的。

但以现金流量为根底的价值管理与传统的会计利润管理是有区别的，具体表现在：

〔一〕价值管理能有效排除人为因素的影响

价值管理是基于对未来资金流动的期望，因而能防止传统财务核算根底上造成的错觉，排除了会计利润受会计方法、会计政策