浅析儒家人本思想与现代企业管理精编WORD版Word格式.docx
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改革开放二十余年来，我国基本完成了从计划经济向市场经济的转变，市场经济就是竞争经济。
春江水暖鸭先知，市场的主体——企业，在激烈竞争的市场海洋中率先畅游，顽强搏击，一些企业不能适应这样的竞争而被残酷无情地淘汰，但更多的企业沐浴了竞争的恩泽，在竞争中得到了磨炼，发展壮大起来。
更具历史意义的是中国企业经营者的管理素质、管理意识、管理水平都通过学习和借鉴“他山之石”并结合自身实际而取得了长足的进步。
中国企业的企业管理从早先计划经济时代单一的生产、设备管理，拓展到市场营销管理、ＩＳＯ９０００质保体系管理、财务资金及资本运营管理，再上升到人本管理和企业文化建设新理念。
大浪淘沙，精英辈出。
被国人称道的国际化的海尔，IT业的民族品牌联想等企业是其典型代表。
这些优秀企业在实施现代化管理过程中，无一不是以人为本，营造独具特色的企业文化氛围，充分挖掘企业员工的潜能，塑造企业的精神支柱，凝聚人心，形成认同一致的价值观和经营理念，铸造熔精、气、神于一体的企业品牌！
那么，人本管理与现代企业管理的关系如何呢？
下面谈谈个人的一些粗浅看法。
一、现代企业管理与“以人为本”的管理理念
（一）儒家思想的精髓是“仁”,“仁”的核心即“以人为本”
在博大精深的儒家文化中，有一个核心命题，就是“仁”。
“仁”就是爱人，主要包含有“仁爱”、“民本”等内容。
这些思想都是从“仁”出发，提倡重视人的价值，提倡“仁者爱人”、“民为邦本”的人本思想。
孔子提出：
“泛众爱，而亲仁。
”（《论语·
学而》）孟子提出人性善是施仁政的基础，他说：
“人皆有不忍之心，……行不忍人之政，治天下可运之掌上。
”（《孟子？
公孙丑上》）又说：
“天地之性，人为贵。
”“民为贵，社稷次之，君为轻。
”（《孟子·
尽心上》这是把“民”放在国家和君主之上，指出“民”才是国家的根本，是管理的中心。
荀子提出：
“君者，舟也，庶人水也。
水则载舟，水则覆舟。
”（《荀子·
哀公？
》）以水与舟的关系，说明了“民”之重要。
这些观点是人本思想的基础。
此外，儒家文化中的注重道德、礼教及仁、义、礼、智、信等观点，也都是人本思想的体现。
[1]儒家文化中这些人本思想积淀成为我们的民族心理，并继续影响着现代人的价值观、道德观、人生观，对现代人的人格、心理及行为方式等方面的形成有极大影响。
现代企业文化和企业管理方式的形成，必然植根于中华民族传统文化的基础之上，借鉴了儒家人本思想中有价值的精华部分，结合现代管理经验和理论，才形成了适应现代经济发展的企业文化。
[2]
（二）儒家“人本”思想与现代企业管理的关系
1、“以人为本”是现代企业文化的核心理念
企业文化是企业及其员工在长期生产经营活动中所形成的管理思想、群体意识、价值观念、行为规范和行为方式。
现代企业文化的内涵十分丰富，包括企业环境、企业目标、企业价值观、企业精神、企业制度、企业形象、企业文化网络、人际关系、榜样人物等。
其中最为重要的是“以人为本”的管理理念，这是企业文化的核心内容，它体现了以人为中心的管理方式，适应了企业现代化发展的需要。
[3]
2、“以人为本”是现代企业管理的重要特征
现代企业管理之所以从以“物”为中心转变到了以“人”为中心，一是由于科学技术的迅猛发展，在现代经济发展过程中，“人”的作用更加突出；
二是因为人们在管理实践中对“人”的认识进一步深化，经历了从经济人到社会人再到全面自由人的演变过程。
现代企业据此正在实现以“以人为本”为重要特征的企业文化建设。
正是这一特征才使现代企业管理与传统企业管理存在重大区别：
第一、现代管理对人的要求提高了，要求员工知识结构全面，专业技术熟练，并能掌握相当的高新技术，即实现自身的现代化。
第二，现代市场竞争实质上都是人才的竞争，只有吸引并充分调动和发挥优秀人才的作用，企业才能在竞争中获胜。
第三、企业必须树立“人”是企业最宝贵的财富和资源的管理理念，积极推行“以人为本”的企业文化。
二、“人本”思想在东西方企业中的差异
“人本”思想具体体现在企业是否全面关心人的问题，可以细分为三个方面来考察：
第一，是否全面满足职工的经济、安全、社交、心理和成就事业等多方面的需要；
第二，是否全面关心企业内部各种不同的人员；
第三，是否全面关心全社会的各种各样的人，如顾客、社区居民、原材料供应者等，等等。
[4]
为了在这个问题上获得比较清晰的认识和做出公正的评价，可把美国、日本的情况来和中国对比。
（一）美国企业管理中的“人本思想”
1．片面的企业职工关系
美国企业的高级管理人员，虽然承认每个人都有经济、安全、社交、心理和自我实现的全面需求，但是认为企业的使命仅满足职工的经济需要，至于其它需求的满足则推给了国家、教会、社会和家庭区负责，这样就把同一个职工的多种需要完全割裂开了。
因此美国企业和职工的关系是片面的。
2．森严的企业内部等级
在美国，高级管理人员不禁工薪高，而且由高规格的办公室，有专门的停车场，有随便解雇工人的权利。
美国高级管理人员，往往把一般职工视做他达到个人目标的客体，视做被动受管的工具。
因此，如果说美国企业也多少表现出关心的话，那也只是关心少数的“高级人员”。
3．被忽视的企业文化宗旨
美国的一般企业，很重视财务硬指标，强制规定出必须完成的销售额和利润率，但忽视技术进步速度（减轻劳动强度）和为顾客服务的质量等方面的软指标，尤其是忽视企业宗旨的灌输。
这一切说明，美国企业十分关心股东的利益，而不太关心顾客和工人的利益。
这三个方面都说明，美国企业文化建设的基础是很差的，所以美国的理论家们提出要重塑美国企业文化。
[5]
当然，美国的许多大型企业在企业文化塑造的同时注意到了人本思想，为企业的发展创造了有利的条件。
例如摩托罗拉企业文化的即使是对人保持不变的尊重，而对人的尊重主要是通过“肯定个人的尊严”活动体现出来的。
在摩托罗拉，人的尊严别定义为：
实质性的工作；
了解成功的条件；
有充足的培训并能胜任工作环境。
每个季度，员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广的范围进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。
在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。
另外，公司在员工雇用方面力求人员多样化，并对应聘者一视同仁，不关注应聘者的种族、宗教、国籍等，也不歧视应聘者身上的残疾和其他缺陷。
摩托罗拉在员工雇用方面的显着特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。
（二）日本企业管理中的“人本思想”
1．全面的企业职工关系
“日本的雇员和雇主之间所形成的是一个完整而全面的关系”[6]日本的高级管理人员一般认为，“照顾一个人的整个生活乃至是企业的职责，而不能退给其他机构。
而且他们还认为，只有当个人的需要在公司内得到满足时，他们才有精力从事生产工作”。
[7]因此可以说，日本企业比较能满足职工的全面需要。
2、平等的企业内部等级
日本企业内部不太强调权力意识，极力淡化等级观念，职员一律坐大办公室，也没有专门为高级经理设置的停车场。
日本高级管理官员比一名新提升的实习干部的工资高七八倍的情况是很少见的。
日本高级管理人员认为，其他职工“既是供使用的客体，也是应该给以尊重的主体”。
所以，日本企业比较能一视同仁的关心企业内部各种不同的人。
3．明确的企业文化宗旨
日本企业比较重视正确经营观、社会观和人生观的建立，重视企业精神和企业哲学的灌输，一般能坚持企业目标的全面性原则、手段的和理性原则和关系的和谐性原则。
也在一定程度内关心它的工人、顾客、原料供应者、社区居民和整个社会。
这三个方面都说明，日本的企业文化搞得比较好。
仁者爱人，这个儒家的命题对所都得日本企业都有着深刻的影响，索尼公司也不例外。
盛田提出：
“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。
不是理论，不是计划，也不是政府政策。
而是人，只有人才才会使企业获得成功。
”因此，“衡量一个经理的才能应该看它是否能得力的组织大量人员，看他如何最有效的发挥每一个人的能力，并且使企业他们齐心协力，协调一致”。
在盛田看来，“日本经历的最重要的任务，是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。
在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工（美国人称之为工人，经理和股东）之间建立命运与共的意识的公司。
”
（三）中国企业管理中的“人本思想”
1．中国企业能够关心职工的全面需要
企业不仅关心职工的衣食住行、婚丧嫁娶、生老病死，也关心职工的交往、文化学习、志向情绪，等等。
2．中国企业各类职工关系是平等的
职工是企业的主人，干部是为人民服务的，是公众的仆人。
中国企业一贯强调干部要平等待人，要发扬民主，反对干部特殊化。
从上述两点来看，中国企业不同于美国企业，而与日本企业相似。
应该说，这是对企业文化建设极有利的状况，明确这一点是很有必要的。
因为仍然有人认为，中国企业关心的事大多没有必要，企业只关心生产就行了，应该向美国式的企业靠拢。
其实，一门心思只搞生产的企业，在文明竞争中是不可能取胜的。
[8]
在改革开放之前，中国的企业只和上级主管部门打交道，原料有上级配给，产品有上级包销，利润（甚至连折旧费）统统上缴国库，这就切断了企业和顾客、原料供应者、社区居民等方面的直接联系。
久而久之，企业的顾客意识、质量观念、环境责任心、社会使命感就相对淡化，认为关心全社会、关心所有的人乃至是政府主管部门的事，与企业无关，企业只要是埋头按预定计划生产就行了。
一句话，企业很注重自己给上级主管部门留下好印象，至于自己给社会留下什么形象则不太关心。
一个企业是好是坏，往往也是上级主管部门说了算，缺乏社会公众舆论评判企业的渠道。
由此便出现了一种极为矛盾的现象：
从理论上说，从所有制的角度去看，中国企业应该是关心全社会成员的，但实际上，在具体渠道上，中国企业和全社会成员却没有多少直接的联系，是不那么关心全社会成员的。
这是中国现代企业所必须解决的矛盾。
众所周知，海尔集团是一家在国内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，海尔从20多年前濒临破产的集体所有制小厂发展到今天的规模，可谓中国企业界一大奇迹。
因此，海尔作为一个成功案例被写进了哈佛MBA案例教材，张瑞敏也以中国成功企业家形象出现在哈佛讲坛上。
这些都说明今天的海尔不仅是中国的海尔，还是世界的海尔。
海尔从困境走向成功绝非源于机遇和侥幸，它的成功归因于优秀的企业管理理念，而“以人为本”更是海尔优秀企业文化的灵魂。
张瑞敏喜欢引用的一句古语是：
“上下同欲者胜。
”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。
海尔讲究“三心换一心”：
“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。
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热心：
海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。
公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
诚心：
10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。
在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。
在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。
知心：
知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
（1）每半年一次的职工代表大会制度。
让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。
涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。
员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。
（2）各种形式的恳谈会制度。
集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。
员工与领导，开诚布公，畅所欲言。
（3）“心桥工程”。
利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家“人本”文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
三、在企业管理中如何真正地实现“以人为本”
（一）以人为中心的管理是“以人为本”思想在企业管理中的体现
通过对中国企业全面关心人的情况分析，要想真正实现“以人为本”的管理建立科学的现代企业管理理念，就必须做到以下几点：
1．以人为中心，尊重员工，信任员工
以人为本，就是要尊重人、理解人、信任人、关心人。
要把员工置于组织中最重要资源的地位。
[9]这是人本管理与以“物”为中心的管理的最大区别，它意味着企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、用人、育人、留人而展开。
人成为企业最核心的资源和竞争力的源泉，而企业的其他资源（如资金、技术、土地）都围绕着如何充分利用人这一核心资源，如何服务于人而展开。
另外，企业组织由于劳动分工的不同，客观上存在着上下级、管理人员与一般人员的职位差别，这种差别处理不好，就会造成企业内部成员感情的对立和协调的障碍，导致整体组织的不团结、不配合，集体意识和凝聚力的下降，从而影响企业的正常运转。
为了避免这种不良现象的发生，企业倡导上下级保持平等及密切联系的原则是行之有效的办法。
在工作上，上级不能只用行政命令或严格的纪律、制度等效率逻辑来管理下属，而要动之以情，晓之以理，多用感情逻辑来解决工作问题。
2．适当授予员工参与企业的管理和决策的权力
在实行人本管理的企业中，每位员工都是真正的主人，管理人员与普通员工之间是一种合作分工关系。
在工作秩序上鼓励全体员工都对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。
对企业经营者来讲，重要的是把授权搞好，让每位员工都享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感觉。
只有尊重员工、信任员工，充分发挥他们的聪明才智，才能使他们竭尽全力为公司服务。
企业全体员工的积极奋斗才是企业前进的真正原动力。
授予员工一定的参与企业管理和决策的权利效果非常显着：
（1）可以集思广益，提高管理的有效性，减少决策的失误。
（2）可以迎合员工的成就感、责任感及希望尝试挑战的需要，进而调动他们的劳动积极性、主观能动性和创造性，开发他们的内在潜力。
（3）由于下属与企业上级领导处于平等地位来研究和讨论企业组织的重大问题，员工有了一定的发言权，更便于组织内部的沟通和协调。
（4）下属参与了企业管理和决策，他就会把自己的命运同企业的命运，自己的利益同组织的前途紧密地结合起来，形成“企业一家人”，自觉的维护企业的社会形象和良好信誉，为企业的发展献计献策，尽职尽责。
3．建立公平、合理的激励制度
在企业中建立、健全有效的激励机制，彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统的管理思想和模式，不仅强调物质形式的激励，也强调精神形式的激励。
通过加强目标激励、榜样激励、奖惩激励、机遇激励、升职激励、情感激励等，充分调动企业员工的积极性与创造性。
4．完善劳动福利保障体系
员工要求在干净、安全、有秩序的环境中从事工作，并免除职业病的危害，要求摆脱失业的威胁，希望在生病及年老时生活有保障等，这些都是正当的合理要求。
因此，企业建立和完善劳动福利保障体系来满足员工的要求，以换取员工对企业的好感，把企业作为可赖、可依托之家是应该、也是值得的。
虽然这样做，企业要支出更多的成本，损失了一些眼前利益，但从长远来看，能换来员工用优异成绩“加倍偿还”企业的知遇之恩，企业的投资回报却是无法衡量的。
5．摒弃论资排辈陋习，任人唯贤
摒弃论资排辈陋习，任人唯贤，提高员工素质是激发企业员工活力的根本保证。
改革人事制度，实行竞争上岗，让一大批德才兼备的青年员工走上中层管理岗位，这将不仅满足企业发展对人才的进一步需求，而且给全体员工传达特定信息，即任何一位有能力并干出突出成绩的员工都将得到晋升。
6．提供学习和培训的机会
在新经济时代，员工迫切需要所在企业能提供更多的学习和培训的机会。
根据有关专家的研究表明，一个人的知识和能力，在一个岗位工作连续3至5年后，80%已被利用，其才干已表现无遗，如果不及时充电，他的知识就会不能满足工作需要，而且工作中也不会有什么创造性。
解决这一矛盾的有效途径是对人才进行有计划的学习与培训。
通过学习与培训，一方面，可以帮助人才增长知识，提高技能，以适应新的挑战和要求，满足工作的需要；
另一方面，有利于企业学习和掌握行业的先进技术，持续保持创新能力，以获取竞争优势。
总的来说，企业内部要建立一套包括动力、压力、约束、保证、选择等机制在内的完善的人本管理机制，提供良好的制度环境，以培养出富有参与意识和责任感的员工队伍，从而使员工处于自动运转的主动状态，培养他们奋发向上、励精图治的精神，使他们努力为组织的目标而工作，最大限度地发挥员工的积极性和创造性。
（二）现代企业管理应该继承传统儒家文化的精华
中国以儒家为代表的传统文化中的许多思想已经成为人类社会共同的精神财富。
这些思想传统对现代企业文化的形成产生了巨大影响，儒家的人本思想影响力更大。
例如前面提到的“仁政”及与之相适应的“以人为本”思想体系、以“和为贵”的和合精神等，企业管理者据此形成了以和谐为最高原则来处理企业内外的人际关系，在企业中形成“天下一家”的人文关怀，形成和谐的人际关系和和谐组织氛围。
又如体现儒家人文主义精神的“实践理性”的重现世、重实践、重功效的思想方法和价值取向，对企业奋发图强、艰苦创业、自强不息、努力拼搏等精神文化的建树，有积极引导的功效。
儒家的守信用、重承诺的观点，以诚信取胜的治理方法，使企业靠团结合作精神取得成功等等。
总之，儒家传统文化对现代企业文化的形成影响是极大的，其中“人本”思想已经成为中国企业管理文化的主流思想。
现代企业管理要建立在中华传统文化的基础之上，继承其中的精华部分，抛弃消极成分，培育出有优良文化传统的符合企业自身实际的高品位的企业管理理念。
[10]
同时，儒家思想中也有一些消极因素是应该舍弃的。
如荀子说的“工商众则国贫”、孔子宣扬的“为仁不富、为富不仁”的重农轻商、重农抑商、重义轻利思想，是与现代经济发展方向是格格不入的。
又如“不患贫而患不均”的平均主义思想和因循守旧、安于现状、不思进取、囿于常规等观念，与改革开放、开拓创新、奋发图强的时代精神是相冲突的。
又如家长制的宗法观念，对今天的一些民营家族企业重用亲朋好友而不重用人才、企业管理不能形成制度化，从而使企业得不到长远发展，等等。
对这些不利因素的影响，我们在构建现代企业文化时是应该抛弃的。
[11]
结语
21世纪是一个新经济的时代，是一个强者更强的时代。
一些成功企业特别是一些高科技企业充分认识到在未来竞争中要成为强者，关键在人，从而广泛实行了“以人为本”的管理模式。
而“以人为本”之关键在于凝聚人心，而不是简单地靠物质和金钱刺激，单纯靠奖金刺激，只能激起更大的物欲，靠“炒鱿鱼”的办法亦不能有效地激发员工的潜能，只有靠现代先进的企业理念，着力培养各具特色的企业精神，把全体员工的利益、荣誉和企业发展目标统一起来，形成共同的价值取向和行为规范，培养“厂兴我荣，厂衰我耻”、“企业为我，我为企业”的良好团队精神，才能真正实现以人为本的丰富内涵。
综上所述，可见：
人本管理是生命，企业文化是灵魂。
生命只有与灵魂相交融，生命才更有活力，生命才更加生机勃发！
致谢
感谢在论文写作中给了我悉心指导的沈镝老师，他对于学术的认真负责使我受益匪浅！
在论文即将完成之时，我的心情无限复杂，在大学四年的学习过程中有过多少的师长和同学给过我无私的帮助，尽管大恩不言谢，但我还是要表达我诚挚的谢意！
谢谢你们！
参考文献：
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齐鲁书社，2000
[2]成中英．合内外之道——儒家哲学论[M]．北京：
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[3]杨志，杨慧声．人本管理[M]．北京：
石油大学出版社，1999
[4]郑其旭．柔性管理[M]．北京：
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[5]谭伟东．西方企业文化纵横[M]．北京：
北京大学出版社，2001
[6]Watson．T．J．ThePersonnelManagers．London：
Routledge，1980
[7]RogerBuckler．TheTheoryandpracticeofTraining.NewYork:
CollierMacmillan，2000
[8]杨政．关于建立我国企业文化建设评价体系的思考[J]．中国工业
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