计划管理部内部控制情况的审计报告.docx
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计划管理部内部控制情况的审计报告
关于计划管理部内部控制情况的
审计报告（征求意见稿）
审计部
二〇一一年八月四日
文件签收情况
项目
供应链中心-计划管理部内控执行情况专项审计
签名
日期
签收部
门申明
以上文件已签收,我们将对报告中所反映的情况进行认真考虑,并积极对审计报告所反馈问题进行回复,并将整改计划和措施反馈审计部。
关于计划管理部内部控制情况的
审计报告（征求意见稿）
根据七月的审计计划，审计部于2011年7月中旬起对公司所属计划管理部的内部控制情况进行了审计，根据审计需要，我们将审计范围延伸至其他相关部门，如采购部、产品管理部等。
审计目标及范围：
本次审计涉及计划管理部管理制度的建立健全、有效执行及相关表单运用、业务流程履行等。
审计依据主要是被审部门提供的制度、单据、报表报告相关数据等。
审计程序：
此次审计对被审部门相关制度的建立健全进行了检查，对内部控制的执行有效性进行了测试。
通过访谈、观察、检查、翻阅资料等审计程序,我们获取了必要的审计依据。
现将具体情况报告如下：
一、业务流程控制方面：
1．订单评审：
公司现阶段未按《计划管理部生产计划管理程序》进行订单评审，在营销中心提供的《储备计划》或《生产任务单》当中的交期无法满足时，由计划管理部和相关部门共同签核评审表交由营销中心进行确认，如营销中心接单后无异议则默认此单取消。
风险影响：
（1）未进行订单评审，可能对以下四种情况的订单无法做出评估和判断：
a.客户提供的交货期内无法完成的订单；
b.在客户订单要求的质量标准无法达到的订单；
c.因客户的要求不明确而无法生产的订单；
d.明显亏损的订单。
如果无法评估和判断以上四种订单，就不能确保所接订单顺利完成，更不能提高承接订单的质量，导致公司对市场的快速反应能力弱化，增加了订单在生产环节中的不确定性和风险。
（2）没有进行订单的评审，就无法确认客户的需求订单及评估客户的信用状况，可能导致坏账损失的风险增加。
审计建议：
（1）为使客户对公司的产品在质量、价格、交货期、产品技术要求、售后服务等方面的要求得到公司的准确把握，公司应加强对客户订单进行评审，确保公司有能力按要求履行订单（合同）。
（2）计划管理部须在接收到充分评审的订单后下达生产计划。
2.产供销协调例会：
（1）建立产供销例会制度便于协调理顺各相关部门在客户订单执行过程中存在的异常状况，更好地为客户订单服务。
（2）经销商订单未与公司订单管理实现信息集成，无法实现对客户订单的快速反应。
（2）供应链无法与客户订单进行信息紧密完整衔接，对提高订单履约率和供货及时率成为缺陷。
审计建议：
（1）建议公司须在现有组织架构体系的基础上，建立由产品管理部、计划管理部、采购部、研发中心、制造工程部、生产部、品保部等部门参加的产供销协调会，形成订单信息共享、人员尽职工作、协调行动、共谋生产的良好局面。
（2）建立简单明晰的协调会流程制度，解决一系列日常运作中存在的问题。
3.生产计划管理：
（1）生产排产目前无法按照订单优先级进行，紧急插单情况多，打乱正常生产进度。
（2）生产任务单信息不够细化，难以及时、准确掌握订单执行过程情况信息。
无法评估订单何时能够交付、是否存在异常及应采取何种应对措施，从而影响订单准时交付，增加运营成本。
风险影响：
（1）计划管理部对各事业部生产部生产过程信息掌握的不充分，将导致无法制定科学、合理的生产计划。
（2）缺少各工序工时信息，导致计划排产缺乏科学依据，更多依赖个人的经验和判断。
审计建议：
（1）每次接到新订单时，计划管理部组织制造工程部编制相应的产品工艺资料，针对不同类型产品制定工时标准等标准。
（2）在制定科学交期和数量的基础上，计划管理部将成品和半成品的生产计划下达到生产部，将成品和半成品的委外计划、物料需求计划下达到采购部。
（3）计划管理部根据优先级借助信息化手段对所有接收到的订单按事业部编制统一的生产计划，各事业部据此编制生产作业计划，并每日上报计划执行情况。
出现紧急插单时计划管理部须整合计划进行重新调整，并及时知会相关事业部。
（4）目前可先通过EXCEL表单及邮件及时进行工序汇报，对生产计划执行情况进行跟踪反馈，从而做到及时、准确掌握每个销售订单的执行情况，并与计划进行对比，及时发现异常情况并采取应对措施，提高订单准时交付率。
4．物料需求计划：
（1）现有物料需求计划编制依据《营销预测定单》、《储备计划》、工程BOM表、现有库存和各种物料的采购经济批量、采购周期等，目前物料需求计划比较粗放，对采购业务缺乏指导性，缺乏对采购计划变更的快速反应。
（2）物料采购损耗缺乏科学依据，随意性大，依靠经验制定，现有物料采购损耗率为：
外壳钢板为10%-20%，内胆钢板1%，其余物料包含包材为5%。
以上表单为2011年9月份上半月计划管理部制定的物料需求计划，表单中未体现需求订单的单耗、损耗率、订单量，下单依据不明确。
“库存及在途量”项目未区分为“库存”和“在途量”，数据来源不明确。
如BW电源板“库存及在途量”为9030PCS,“最低库存量”为6000PCS,“7月-8月需求量”为1000PCS，“库存及在途量”扣除“最低库存量”及“7月-8月需求量”剩余2030PCS,但计划管理部仍下达需求量1000PCS。
另最低库存量大于需求量，且在库存可满足的状态下，物料需求时间仍在9月1日。
风险影响：
（1）采购管理粗放，物料的采购经济批量、采购周期未及时更新，造成物料需求计划编制不合理，导致采购变更调整响应慢。
（2）损耗率制定缺乏可续依据，将导致物料积压库存资金占用。
审计建议：
（1）产品管理部应加强销售计划预测来源的合理、有效性，改变现有作业方法，制定月销售计划和周滚动计划，长周期采购物料按滚动月计划执行。
（2）计划管理部须加强物料需求计划的制定准确率，须明确具体时间要求，针对不同物料、不同供应商确定科学的采购批量和采购周期。
（3）物流部应加强物料的管控，以提供准确的库存信息。
（4）采购部应及时更新物料的采购周期及采购经济批量，对计划进行插单、调整等更改，采购员应对采购订单进行分配调整生成新版本的采购订单，通知供应商。
（5）规范制定物料采购损耗率标准，做好物料损耗的管控。
5.物料需求内部进度跟催：
（1）目前计划管理部根据采购部去年提供的物料采购周期资料来确定物料交期以追踪物料进度，未对交期即使更新。
（2）采购部将供应商反馈的物料交期回复计划管理部物控，但对物料采购进度跟催力度不足，造成公司物料进度失控、供应商材料交货达成率低、经常出现物料延期交货现象。
风险影响：
（1）公司现处于销售业务拓展初期，客户订单较不饱和、有部分备单生产，现阶段物料交期延误造成的生产延迟尚不明显。
（2）后续销售业务将步入正轨，客户订单日益增多，生产任务加重，如物料交期延误就会经常出现因物料不到位而停工待料，造成生成成本浪费、员工士气下降和降低客户的信任度。
审计建议：
（1）供应链建立物料采购进度跟催制度，明确采购部与计划管理部的跟催职责及分工。
（2）采购部须及时将更新后的物料采购进度资料、临时突发物料异常事项反馈计划管理部，以便计划管理部尽快处理物料异常事项以顺畅生产。
（3）将物料交期达成情况列入采购部、计划管理部相关人员的日常绩效考核中，以提高人员工作积极性、增强工作责任心。
6.物料损耗管控：
（1）目前存在《领料单》部分物料实发数与请领量不一致并未经物控签字确认、单据数据有误随意涂改且等现象。
具体单据资料如下
领料单号
物料编号
物料名称
领料情况
备注
BC
BW
小胶粒组件
计划领用150，实际领用300
涂改且数量更改未经物控签字确认
BC
BW
泄水软管组件
计划领用440，实际不需领用
数量更改未经物控签字确认
BC
BW
电源线
实际领用180，实际领用190
数量更改未经物控签字确认
BC
BW
贴片
计划领用170，实际不需领用
数量更改未经物控签字确认
BC
BW
线扎PA66
计划领用1320，实际领用1000
数量更改未经物控签字确认
（2）生产部物料报废未经物控确认核实报废原因，直接转资产管理部处理报废物料。
风险影响：
对生产过程物料使用情况未进行确认、管控，则会使物料领用无据可依、领料随意，造成人员成本意识淡薄，导致物料损耗浪费，增加材料成本。
审计建议：
（1）建立物料损耗管控制度，各生产车间计划内与计划外领料均须由生产部主管、物控签核方可执行领料。
物料报废须经物控确认相关报废原因，方可转资产管理部处理报废品。
（2）物控每月须对各生产车间的物料使用状况进行分析，并对物料的超领、报废、退料原因进行核实，以提高各物料损耗率的准确性及有效性。
（3）生成《月物料损耗分析报表》，经主管审核、相关事业部会签后作为各事业部月绩效考核指标，提高各生产车间对物料损耗的重视度，以降低材料成本。
（4）每季度对月物料使用状况进行评估分析，以制定物料需求计划实际损耗率，作为物料需求计划的物料损耗率，须经主管签核后方可执行。
7.物料控制管理：
（1）公司于去年下半年才开始投产，因数据收集有限，目前尚未对物料进行ABC分类。
（2）物控依据去年采购部提供的采购经济批量与采购周期资料，对现有物料的最低库存量、安全库存等进行设置。
（3）从5月份开始计划管理部对库存物料进行库存周转率分析，但物流部仓库未进行库龄资料的整合。
风险影响：
（1）计划管理部未对物料ABC进行分类，无法对现有物料分类进行管控，无法掌控问题之关键的少数物料。
（2）采购经济批量与采购周期未及时更新，造成物控无法及时设置合理有效的最低库存量、安全库存，导致公司的资金占用和浪费。
（3）物流部仓库对库存物料未进行库龄资料的整合，计划管理部只通过库存周转率去对库存呆滞物料的管控，不利于消化利用呆滞物料，造成库存资金的占用。
审计建议：
（1）根据现有物料（半年或季度）的使用金额占总物料金额的百分比及累积百分比，对其进行ABC分类。
A类严密管制，尽量采用订单订购法，采取保守策略，尽可能压缩采购周期，原则上每月盘点一次；
B类中度控制，采用存量订购方法，即用采购经济批量来决定采购量或生产批量；
C类宽松管制，采用存量订购方式，以大量订购换取价格上的优惠。
（2）采购部应及时提供采购经济批量与采购周期等资料，以便于计划管理部根据对上述资料的评估，制定相应合理、有效的最低库存与安全库存设置。
（3）物流部须加强仓库物料的清查，以便建立物料库龄资料，做为计划管理部对库存呆滞物料的消化利用依据。
8.委外加工流程：
（1）目前供应链中心未制定相应的《委外加工流程》对物料委外加工计划进行管制。
（2）钢卷由供应商直接发货到分切厂进行委外分切，虽有仓管员、品管到分切厂监督过磅验收，但因钢卷切成钢板返回公司仓库时，出现到货钢板、边角料与分切钢卷号对应重量不符或者钢板已到货而边角料、尾数迟迟未送齐，导致相关部门无法确认该钢卷的损耗是否在允许范围之内，最终延误入库时间。
（3）委外加工需求未及时传递物流部相关信息及单据。
如钢板分切厂直接将钢板送至封头加工厂进行再加工成封头，未有公司相关品管及仓管员进行验收确认，未办理相应的出入库手续。
封头加工厂将封头成品送至公司仓库办理入库，但从未退回相应边脚料。
风险影响：
（1）因未制定委外加工流程，无法对物料委外加工计划的制定、分解、依据、管制进行制度要求，造成委外加工流程属于失控状态，可能导致公司资产损失。
（2）仓管员对物料进行实地验收，但因相关部门无法确认钢卷的损耗是否合理，不能及时、准确入库，将导致公司潜在损失和风险。
（3）钢板分切厂直接与封头加工厂
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