怎样做好生产计划及物料控制文档格式.docx
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6．材料、成品积压过多习以为常；
7．重工整修习以为常；
8．生产计划表徒具形式习以为常；
9．生产过多或不足补货习以为常；
10．生产计划频频变更习以为常；
11．紧急订货插单习以为常；
12．交货经常迟延习以为常；
13．顾客经常抱怨习以为常。
二、行云流水之生产要件
（一）要有明确的组织架构及工作职掌
1．企业的组织架构（附件1）；
2．生管的组织架构；
3．生管部门的工作职掌；
一般生管（ProductionControl）的职掌如下：
a.确定生产的产品、数量及交期；
b.产能及负荷的分析及准备；
c.协调销售与生产；
d.制订生产计划；
e.派工与开制造命令单；
f.掌握物料供应状况；
g.控制生产进度；
h.生产进度异常之协调处理；
i.生产绩效分析。
4．生管人员应具备的能力与工作态度：
a.具有数字观念；
b.具系统分析、整体分析判断之能力；
c.有较强的协调能力；
d.对产品与制程充分了解；
e.具有耐心；
f.主动积极之工作精神。
（二）要有明确的生产管理系统
企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。
一般生产管理系统可归纳成三种：
第一种：
订货生产型
1．适用
● 多种少量之产品；
● 个别规格之产品。
2．做法
接到订单后再安排生产。
参见附件2
3．缺点
● 交货期长，市场竞争力低；
● 操作复杂、管理困难、管理成本高。
4．克服的方法
● 产品或物料标准化；
●操作方法简化（剔、合、排、简）；
●运用电脑整合系统。
第二种：
存货生产型
1．管理方法
1客户订单不与生产直接挂关系；
2生产依据是依库存计划量的需要；
3适用产品：
● 标准产品；
● 重复性订货产品；
● 少种多量产品；
● 半成品。
2．优点
1交货快速；
2管理简单；
3品质稳定。
1风险性高；
2库存积压。
4．操作方法（附件3）
1设定存货需要量（安全存量）
安全存量=日平均出货量×
紧急生产周期
每月（或季）度调整
调整依据：
a.统计法：
依历史资料同期比
b.判断法：
●消费习性
●产品在市场竞争力
●竞争对手产品
●客户需求状况
2设定投产点：
投产点=安全存量+（每日出货量×
生产周期）
注：
生产周期=材料准备时间+生产批时间
3设定经济生产量：
2QS
UC
一次生产量=最高存量—安全存量
或经济生产量=
Q：
预估每年产量S：
每批生产准备费用
U：
单位成本C：
存储产品费用率
第三种：
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。
对多种少量生产之认识：
为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。
1．
品种与产量
作业方式
产销方式
代表性企业
少种多量
中种中量
多种少量
连续生产
批次生产
个别生产
存货生产
订货生产
化学厂
电子厂
机械厂
产销方式与生产型态之关系
2．多种少量生产管理之特征
1生产计划的特征
●交期短、备料有时依预测；
●数量少、生产次数变换多；
●紧急订单多、影响整体计划；
●加班多、委外多。
2机器设备特征
以泛用设备为主。
3作业人员特征
以多能工为主。
4管理特征
事务作业繁多，管理应及早电脑化。
3．如何将多种少量→中种中量→少种多量
1二分法之生产管理
将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的管理方式。
2发展标准化产品，有所为有所不为；
3发展系列产品。
（三）要有明确的产品途程计划
产品的途程计划指产品生产程序的技术标准资料，包括：
1．产品图纸（或样品）；
2．材料表（BOM）；
3．工程流程图（FC）；
4．作业标准书（SOP）；
5．检验标准书（SIP）。
（四）要有可靠的销售计划
1．年销售计划；
2．季销售计划；
3．月销售计划；
4．周出货计划；
5．日出货计划。
问题点改善：
1淡旺季订单之处理；
2月度别订单过多与不足之处理；
3紧急订单与订单变更之限制。
（五）要有明确的产能与负荷分析
Ⅰ、产能分析
1分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定；
2根据市场需求，做未来需求之产能准备。
1．分析项目
1分析机器设备产能；
2分析人力之产能。
2．分析方法
以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。
例1：
机器产能分析
甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07’/个（1分钟15个），近两个月之实绩为0.08’/个（1分钟12.5个）。
则全天480’的产能：
480’÷
0.08’=6000个……一班
（480’×
2）÷
0.08’=12000个……两班
例2：
生产线人力产能分析
某生产线标准编制为20人，生产B产品的标准时间为5.37’/个（1分钟0.18个），近两个月的实绩为4.63’/个（1分钟产量0.22个）。
则全天480’的产能：
（480’×
20人）÷
4.63’=2073个
Ⅱ、负荷分析
以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。
例1：
机器负荷分析
下表为机器甲下周生产计划之负荷量：
产品
A
B
C
D
E
F
合计
计划产量
1500
680
单件标准时间
0.08’
0.95’
负荷需求工时
120’
646’
3050’
4800’
设定机器甲周正常产能
●周工作日=6天
●单班工时=60’/Hr×
8Hr=480’
●每周工时=480’/天×
6天=2880’
●设定机器稼动率=85%
则每周工时（产能）=2880’×
85%=2448’
问1：
假设周负荷工时合计3050’如何处理？
问2：
假设周负荷工时合计4800’如何处理？
Ⅲ、产能与负荷分析之管理
经过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。
在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理：
产能>
负荷，剩余的余力做好调整。
产能<
负荷，可增加人力、时间或委外处理。
（六）要有精确的生产计划
1．生产计划一般分为
季计划：
做为机器设备之准备
做为材料购备时间较长之物料准备
月计划：
做为材料之准备
做为人力需求之准备
周计划：
做为生产之依据
做为生产之准备
2．生产计划之制定要领
1销售（出货）计划与生产计划之产销协调
藉定期（每月、周）之产销协调会，确定总生产计划。
生产计划=出货计划±
调整库存量
2产销会议之要领：
a.销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况
b.生管部门或制造部提出
●产能分析状况
●物料准备状况
c.协调紧急订单或订单变更之改善
●紧急订单之限制
●订单变更之处理
●确立期间内生产计划不变更原则
●生产计划保留3~5%产能以应付插单
d.总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划；
e.部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定；
f.部门别生产计划与制造命令单发行。
3．关于生产计划之日程基准
1制订生产周程时间，使产销权责明确化
生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间，并加以标准化，由各执行部门遵守。
2使用反向排程法
系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程。
3排程优先原则
a.依交期前后
b.重点客户
c.瓶颈工程（负荷较大的机器或工程）
d.工序多、工时较长之产品
（七）要有充分的产前准备
在周生产计划确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与准备，对较有问题的部分实施重点管理。
1．生产技术标准资料：
技术部门
2．人力需求：
人事部门
3．设备需求：
设备部门
4．物料需求：
物料部门
5．品质控制：
品管部门
6．人员调配：
生产部门
7．综合协调：
生管部门
准备是为了执行时的顺利，生产前的准备可以制度化，并使用查核表做控制。
（八）要有配合良好的物料供应
第二篇后述
（九）要有有效的进度控制方法
1．建立明确的控制程序
即前面所述的：
1生产运行系统；
2运行的规范制度；
3依日程基准的相关计划
●途程计划
●采购计划（含委外计划）
●进料计划
●检验计划
●人力计划
●设备计划
2．针对控制点进行进度控制
1订单分析；
2物料需求分析；
3采购进度；
4委外进度
5检验进度；
6各生产工程进度；
7入库进度；
8其他相关的人力及设备进度。
3．常用的进度控制工具
多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急订单，进度的控制相当困难，因此，善用控制方法及选择适用的控制工具甚是重要。
1专案会议
对特殊的订单，可运用专案小组，并定时专案会议追踪进度，对异常采取对应措施。
2生产报表
以生产日报表或进度控制表查核当日进度状况。
3甘特图（GanttChart）
查核实绩进度与计划进度。
4推移图
查核每日进度与累积进度的状况。
5管理看板
尤其生产现场之日计划看板最为简单有效。
6进度控制箱
将传票置入当日之空格内，查核传票结案状况。
7电脑的应用
通过电脑化，使产销资讯更快速正确，是订货生产型生产管理的趋势。
4．常见的进度异常状况
1途程计划不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整，此现象经常发生于新开发之产品；
2销售部门随意插单或变更；
3生产日程计划不好
生产计划安排经验不足，且未与生产部门事先做好沟通。
4物料供应不及或物料品质低劣；
5机器设备故障；
6产品不良率高，补货重做；
7生产效率低落；
8进度落后未即时采取补救措施。
5．进度落后之措施
1维持产量原则
因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工，应即时调整生产其他产品，维持正常产量。
2已形成进度落后，应即采取追赶措施
a.增加人力（瓶颈制程）；
b.增加机器（瓶颈制程）；
c.延长时间；
d.委外生产；
e.其他部门支援；
f.必要时协商营业部门延长交货时间。
（十）要有优秀的人员
任何再好的工作程序、再好的制度规范，假如缺乏优秀的人员来执行，都不可能有好的成果。
尤其生产管理系统错综复杂、情况随时变化，必要时应做出适当的判断，这里的优秀人员指的是生管人员，当然，缺乏其他部门优秀人员的配合，同样是孤掌难鸣。
（十一）要有其他的支援手段
1．品质管理系统
生产得再快，如品质不良等于白白浪费资源。
1发现功能（检验作业）
2改善功能（品质工程）
3预防功能（TQM）
2．机器设备做好预防保养
尤其对于关键性机器设备要实施预防保养，不能等机器故障时再做检修。
3．要做生产绩效分析
制造业常用的绩效分析项目：
1设备或产能利用率
2生产之综合效率
3进度达成率
4交货迟延率
5紧急订单或订单变更率
4．要有提高效率的做法
1运用IE手法
例：
●工程分析法
●工作简化法
●生产线平衡法
●稼动分析法（附件4）
2运用QC手法
●要因分析法
●柏拉图法
5．与客户共享资讯
1选择成功的顾客
与成功的顾客一起走向成功之路。
2与客户建立紧密的伙伴关系，并由客户预报需求的讯息。
好处：
●生产条件准备充分
●交期准确
●品质稳定
●管理费用低
6．生产管理电脑化之推进
1环境背景
●多种少量的生产方式；
●交货要求快速；
●减低对管理的依赖度。
2好处
●降低库存成本；
●减少断料停工；
●生产力提升；
●事务效率提高。
三、因应多种少量时代的需求，生产管理的策略
1．制订弹性明确的产销管理制度；
2．混合型的工厂布置；
3．发展专业化、标准化、系列化的产品；
4．培养多能工；
5．推广目视管理；
6．培养优秀的生管部门。
第二篇物料控制（MaterialControl）
一、物料与成本
售价
依统计资料，一般制造业其物料成本占总成本的50%以上。
总成本
制造成本
物料
人工
管销
利润
图示：
成本结构图
二、物料管理部门的组织
中大型企业：
可直属公司最高主管
中小型企业：
可归厂长指挥
三、物料管理的内容（职掌）
（一）物料控制（MaterialControl）
1．物料需求计划分析；
2．库存管理模式之设定与管理；
3．安全存量与订购点之设定与管理；
4．物料申购及追踪；
5．物料供应之协调；
6．物料管理效率分析；
7．呆料处理。
（二）采购（Purchase）
1．直接材、辅助材之采购；
2．供应厂商之开发与管理；
3．采购计划之制订与执行。
（三）仓储（Warehouse）
1．物料收发；
2．物料保管；
3．建立料帐；
4．物料盘点；
5．仓库环境规划及整顿；
6．废料处理。
四、物料管理的功能
一般可分为两项：
1．日常管理
着重日常的用料分析、需求计划、采购作业、仓储管理的作业。
2．改善管理
着重在成本的抑减及减少断料。
物料管理要求3不：
●不断料
●不囤料
●不呆料
五、多种少量生产型常见之物料管理问题
1．紧急订单或变更多、物料准备紊乱、成本高；
2．短期订单多；
3．用料分析失误，未能配合生产计划；
4．供应厂商未能如期交货；
5．物料品质不良；
6．库存过多，积压资金；
7．呆废料多，未定期清理；
8．料帐不一致，作业依据失误；
9．仓库紊乱，浪费寻找时间；
10．收发料缺乏制度规范。
六、物料管理不良之损失
（一）显在的浪费与困扰
●仓储料品经时变坏，变成废品
●储存过多，形成呆料，积压资金
●停工待料，生产紊乱，交期延误
（二）潜在的浪费与困难
●呆料积存的风险，因产品变更而不能使用
●用料浪费，使成本无法控制
●搬运增多，增加管理上的浪费
七、常见物料管理绩效之评价
当期材料使用金额
1．物料周转率=×
100%
（期初材料库存金额+期末库存金额）/2
2．呆废料处理损失=（各项物料原价×
数量）—变卖价
3．紧急采购或断料停工之损失
4．采购价差=前月价格—本月价格（针对采购）
八、物料管理系统之种类
（一）订单订购型
A/R法（AsRequired）
MRP法（MaterialRequirementPlanning）
1．适用：
●多种少量之订单
●单价高
●不重复性、无共用性之物料
●料品易变质者
●能因应订单及设计变更的变化
2．做法：
依据订单（或生产计划）分析物料需求，做订购依据。
注：
A/R法：
毛需求
MRP法：
净需求
3．操作流程：
如附件5
4．步骤说明
1确定订单或生产计划
2区别各项物料之订购模式
是使用订单订购还是存量订购。
3物料用量分析（使用物料分析表）
依产品之材料表（BOM）及生产量计算各项物料需求量.
物料毛需求量应加上备用率
备用率=（进料不良率+制程不良率）×
1.2~1.5
4调整库存量（属于订单订购之MRP法）
毛需求量±
调整库存量=净需求量
调整库存量包括已订购未入量及已指定使用未领量。
5申购
依需求量提出申购单。
6订购
●向供应厂商提出订购单；
●控制交货进度（订货追踪表）。
7供应厂商交货
●核对订购单；
●来料点收（收料单）。
8品质验收
●区别验收方式：
全检、抽检、免检；
●使用验收标准书。
9合格料品入库
●将合格料移入物料仓，并通知采购、生管、会计；
●过帐物料管理卡。
（二）存量订购型
1存货生产型产品之物料（少种多量或中种中量）；
2重复性或共用性之物料；
3购备时间较长之物料；
4市场性较差之物料；
5资金影响较低之物料。
2．订购时机
依库存量订购点（定量订购法），不与订单直接挂上关系。
3．优点
1生产无备料时间、缩短交期；
2管理简单、管理成本低；
3隐藏成本少；
4品质较易控制。
4．操作方法：
如附件6
订购前先确认
a.材料是否继续使用或可被其他产品替用；
b.月平均每日用料量；
c.材料标准购备时间；
d.前进料品质记录；
e.料帐是否正确。
5．运作点说明
a.安全存量
为因应每日使用量及购备期的变动而准备的存量（缓冲存量）。
①概算：
安全存量=（平均购备迟延日数×
1.5）×
每日用料
②精算：
安全存量=平均预测误量×
服务水准（安全系数）
参照附件7
耗用量
平均
用量
缺料率
安全存量
期间
b.订购点=（每日用料量×
购备时间）+安全存量
购备时间=（供方生产时间+运输时间）+
（购方订购事务时间+检验时间）
c.一次订购量=（最高经济存量–安全存量）或
经济订购量（EconomyOrderQuantity）
2DS
经济订购量（EOQ）=
IC
D：
年间总需用量
S：
每次订购费
订购费用包括：
a.订购作业事务费用
b.差旅费用
c.运输费用
I：
年间库存费用占单价百分比%
年间库存费用占单价百分比一般以20~30%设定。
其中利息13~20%
陈腐化5~8%
保管费1~3%
C：
单价
费用
经济订购量
订购量
总费用曲线
库存维持费用曲线
订购费用曲线
（三）存量订购型与订单订购型之比较
存货订购型与订单订购型之比较
项目
存量订货型
订单订货型
适
用
类
别
●占用金额较少（C类及大部分B
类）
●购料不易，购备时间长
●重复性之物料
●共用性（或可替代）
●属于存货生产型产品之物料
●占用金额大（A类及少部分B
●规格多变化（特殊规格）
●多种少量之物料
●不常使用之物料
●采购方便之物料
优
点
●不会断料
●产品交期短
●管理简单
●品质控制易
●易赢取顾客
●风险较小
理论上
●不呆料、囤料
订购时机
以库存量的需要（订购点）为订购
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