刘强东富贵险中求京东商城成功管理经验Word文档下载推荐.docx
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现在刘强东向在大家电行业耕耘二十余年、年销售额1900亿元的苏宁发起了冲击。
刘强东办公室约200平米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。
零售业供应商最看重排场，它意味着实力。
长约3米的老板桌上摆着8张儿子的照片，以及“WenXinTiShi：
EnglishOnly”的告示。
刘正在学英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。
“三年前就知道一定会跟苏宁打，只是什么时候打，不知道。
”刘强东说。
他中气十足，略带鼻音。
……
秦始皇出巡时，项羽在路边看到说：
彼可取而代也。
小时候，刘强东就喜欢把事情往大里想，跟这位古代老乡有些相似。
从苏宁大本营南京出发，往北200多公里就是西楚霸王项羽的故里——宿迁。
1974年刘强东生于离宿迁城区东北20公里的来龙镇光明村，村庄被绿油油的稻田包围，通往村庄的水泥路两旁是笔直的白杨。
刘家是一幢两层高的、带院子的砖楼，院门门楣上贴着“家兴财源旺”。
据邻居周老太说，这是16年前刘强东父亲所建的。
刘家离京杭大运河不过十来公里。
1983年，刘父花2000元买了一艘排水量9吨的船跑运输，把煤炭从徐州运到扬州，又把瓷器从扬州运到徐州。
随着生意渐渐兴旺，船从9吨变成20吨、80吨，直到100吨。
刘强东上小学时，每年寒暑假会跟着父母跑船。
他想，父母从小船换成大船，永远只有一条船，为什么不买更多的船，办一个船行呢?
他希望自己未来有上千条船，开进大海。
他把这个想法告诉了父母，他们觉得这个孩子疯了，一笑了之。
1999年，即刘强东创业的第二年，刘父卖掉了船，再也不干了。
“我的梦想一直没有变，拥有自己的大公司。
父母是有点钱，但靠别人给的钱创业，不是我想要的。
我想在一清二白的基础上，做出一个伟大的企业。
在京东商城重要的投资方、今日资本总裁徐新的眼中，造就一家10亿美元的公司需要三代人的努力，刘强东压缩到短短几年。
这对他的意志力、管理能力、心胸是很大的考验，“老刘的头发都白了。
”
2003年“非典”，刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万。
为寻找出路，员工建议在网上卖光盘，第一笔网上订单金额为98元。
2005年中，刘强东关闭所有线下连锁店，专注于电商。
同年，国美新增280家连锁店，总店数430家。
苏宁新增180家，总店数280家。
电子商务有三个问题需要解决：
便宜、方便、正品。
创办于2003年的淘宝网将前两个问题解决到极致，却未解决第三个问题。
京东希望让用户快速获得低价的正品。
“低价、快速”是刘强东十几年的打法。
1998年他做光磁产品批发，明码标价，拒绝讲价。
客户不满意，出门转一圈又回来，还是他的价格实在。
刘强东说，“我们从创业第一天到今天，从没有暴利的概念，细水长流、薄利多销、规模为首”。
选择IT产品做电商切入口的京东，拥有很大优势。
投资者以股价一路飙升的亚马逊为榜样，寻找中国的亚马逊。
徐新和刘强东在北京香格里拉酒店聊到凌晨两点，她觉得刘“诚信、让人放心”，“有抱负，只有第一，没有第二”。
2007年，拿到今日资本1000万美元的京东开始走上扩大品类、高速发展之路。
那两年，资本密集投资电商，例如凡客诚品、梦芭莎、钻石小鸟、北斗手机网和红孩子等都在这段时间融资成功。
2008年金融危机时，今日资本又投了800万美元给京东。
这一轮融资，京东共获2100万美元。
徐新认为刘强东的不安全感很强烈，为了融资，两天睡不着觉。
那之后，京东以每年200%以上的增速发展，赶上了中国电商的好年景。
但2011年下半年，因赴美上市的电商企业表现不佳，投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑，兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭，2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。
当有利因素消失时，为争夺生存空间，电商竞争必然加剧。
在IPO前，京东必须维持高成长性，这是投资者最看重的因素。
2012年，京东的销售目标是450亿元（不含京东平台），这个数字的压力比较大，它需要寻找新的增长点。
IT与数码通讯是其主业，占40%的销售额，已经到了极致；
图书本身市场规模较小；
百货客单价低；
平台业务虽在发力，但得和天猫竞争，并且只有扣点计入营收。
单价高的大家电成为它必然的选择，2011年大家电销售额仅占京东整体销售额的8%。
家电渠道商巨头苏宁、国美必成它的拦路石。
战争的逻辑就此成立。
2009年，京东排列竞争对手，第一是亚马逊中国，耐力好，能跑10年；
第二是淘宝；
第三就是苏宁、国美。
刘强东并不否认8·
15价格战是一场进攻性防守。
苏宁、国美通过线下大家电销售的利润补贴他们线上IT、数码通讯产品的亏损，以低于京东的价格销售，这至少已经持续半年以上，京东在IT发烧友中的口碑已经受损。
从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。
他从中吸取的经验是：
第一要专注；
第二要形成规模，有一定行业控制力才行。
如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权。
原先京东采销部员工需要上门拜访供应商，或把供应商请到公司参观，打开PPT讲京东是做什么的，未来会做到多大，讲得口干舌燥。
2011年，员工只需坐在办公室里打电话或者网络沟通，直接谈价格和数量即可。
刘强东表示他还是强调规模效益，没有规模，什么都没有。
不愿意合作，不着急，量翻两倍再谈。
如果还是不行，没关系，再翻两倍。
“当我的量占到10%的时候，你不想谈也得谈”。
现“杀价帮”创始人、前清华同方消费产品事业部总经理彭林说，2006年京东找同方合作，大概一个月仅出一两百台的量，他想：
这还用得着合作吗?
到2010年他离职创业时，同方已经组建8个人的团队专门支持京东。
京东与供应商的关系，跟国美、苏宁与供应商的关系差不多。
彭林说：
“京东一开始说得很好，‘帮你卖东西，你不用受国美苏宁两个老大欺负了。
慢慢地，东西都卖出去了，我能亏你钱吗?
我们每月销量翻番，关系这么好，就支持一下兄弟呗。
’”于是账期从15天变成30天、45天。
再后来，这个月京东预计卖1000台，供应商得备1200台的货。
如果能卖1200台，供应商必须马上供得上。
如只卖1000台，200台库存损失由供应商承担。
不过三四年时间，地位便发生逆转。
如果厂商给当当的货卖2800元，给京东的货卖2850元，京东就把厂商销售员叫过去批一顿。
为了应付强势的渠道商们，厂商采取细分型号的策略。
比如手机，给京东带读卡器的、给当当带蓝牙的、给苏宁易购不带读卡器的......产品标准化，小细节差异化，不影响厂商成本。
用户、渠道商都没法比较价格。
在价格战中，遇到热销产品就做不同型号细分，挂低价，一天只卖两台，谁能知道呢?
对于8·
15价格战期间的比价，彭林说：
“你没法看到一个客观、公正、全面的比价报告。
”刘强东则在微博中说：
“一天的战争是不可能分出胜负的，三年之后胜负自分。
从另一个老乡刘邦身上，刘强东看上去也继承了些杀伐决断和慷慨豪迈的气质。
传说中的刘邦故里徐州紧邻宿迁。
2010年，京东商城销售额达到102亿元，刘强东回到了老家。
一是租了上千亩地种有机大米，一是建京东商城宿迁科技园。
京东在宿迁投资45亿元修建的科技园，一期建筑面积约6万平方米，于2012年3月16日动工。
9月份我去看的时候，两幢五层高的圆柱形建筑已经封顶，正在进行玻璃幕墙的安装，预计年底投入使用。
2009年下半年，因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。
刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。
目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。
其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。
电商竞争最重要的是信息流、物流背后的后台系统。
在京东历史上，刘强东有两次最重大的决策：
2007年决定从3C转为全品类，以及2008年自建物流。
从3C转为全品类战略，是他遇到阻力最大的战略决策。
所有投资人都反对。
不但如此，管理层投票，共11票，6人赞成，5人反对。
刘强东只以微弱多数取胜。
京东先IT产品，后数码通讯，再小家电、大家电、百货、图书，在品类扩张上的节奏把握比较好。
刘强东小批量上百货，高管们反对：
3C还没做好呢，你看只做3C的新蛋网不是很好吗?
刘强东安排自己的助理、现B2C男装品牌NOP创始人刘爽去韩国考察，刘爽回来写了一份报告：
百货是比3C更大的市场。
刘强东将报告发给所有高管和投资者，2009年6月京东大规模上百货。
这一年百货卖了1亿元，2010年则是7亿元，2011年是30亿元，增长速度超过400%，高于京东整体增长速度。
刘强东认为，在战略和用户体验上，要绝对独裁。
你要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走，确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰。
在经营层面，遇到分歧时，就由高管内部投票表决，“这肯定是少数服从多数，我的一票也只是一票而已”。
2011年，刘强东想种大米放到京东卖，再扩充到黄豆、绿豆等。
但大多数高管认为这种做法成功率很低，投票表决，刘强东的提议被否了。
2011年3月11日下午两点，刘强东穿着全套红色配送工作服准时走进办公室，对我说：
“不好意思，我刚送货回来。
”当时京东配送员用两轮摩托车，后座放一个包裹，左右两边再各挂一个。
刘强东送货上楼，需背着一个，左手拎一个，右手拎一个，负重四五十斤。
他每年都要做一天配送员。
“我当配送员，一是为体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦。
京东配送部北京东区经理高行献记得，2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。
2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔，现在全由公司发放。
刘强东每周在京东上下订单。
京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。
一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。
此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后，这一数字降低为3起。
2009年12月31日，张立民加入京东商城任负责配送的副总裁。
当时京东快递覆盖20个城市，共897名员工。
现在京东在318个城市共设置近850个站点，近13000名员工。
京东总公司的配送部门共75名员工，管理着这13000人，日均发货50多万单（不含大件的实物订单），京东自有发货占京东发货量的80%。
2008年，刘强东亲自带队，负责物流和客服的副总陪同，邀请了20名核心用户参观位于丰台区的仓库。
刘强东问，如何花大价钱改善京东用户体验?
有用户说，没必要这么奢侈，花这么多钱在服务器上，后台架构没搭好，解决这个问题就能省钱。
刘强东立即安排技术部门联系。
创新工场投资经理曹飞当时目睹刘强东在仓库拍板：
“今天来的用户买笔记本，8折。
”用户们当场下单。
一台卖4000元的笔记本打8折，京东就要损失800元。
他深感刘强东是一个在公司内部说一不二的老板。
徐新觉得现在刘强东的时间是瓶颈，可能有一万件事等着他做。
徐新告诉他，其他事都可以放权，但他对用户的感觉一定要保持住，你看，马化腾花了很多时间在用户体验上。
2010年10月，在图书业务上线之前，相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题。
京东负责图书的副总裁石涛找到刘强东，召集相关部门召开一个上线前的决策会。
全国各分部都参加了这次视频会议，共几百人。
刘强东一两分钟解决一个问题，在两小时内解决了三四十个问题。
在京东，刘强东参与第一线的经营管理，跑各大分公司仓库，对细节和流程密切关注，熟悉公司架构和系统。
“他抓战略决策与细节这两头，中间归管理层以及员工。
”石涛说。
刘强东决策极快，过程授权，只问结果。
张立民跟刘强东汇报，不谈成绩，不回避问题。
基本上刘强东在10分钟内做出决策解决问题，超过10分钟的很少。
“印象最深的是他对战略的敏感，这应该是天生的，”张立民说，“虽然存在萝卜快了不洗泥答问题，但在一个全新的陌生的快速发展的领域，谁也不能说百分百没错。
我们允许犯错，不实践怎么知道对还是错呢?
在特定情况下，快速决策比决策的正确与否更重要。
历史潮流不允许我们犹豫，事实也证明，我们绝大部分决策是对的。
对于存在问题的决策，刘强东也会公开承认错误。
2009年刘强东不喜欢广告联盟，不想市场部在这方面花钱。
刘爽觉得这是意气用事，想说服他。
刘强东是一个很难被说服的人，坦白自己就是不喜欢，说：
你不要再和我争了。
刘爽继续力争，最后刘强东说，你做一个数据分析吧。
市场部暂停了一个月的广告联盟，竞争对手涨了一大块。
徐雷和刘爽再找到刘强东，刘强东认可了这份报告。
“很多人觉得老刘不听意见，不完全是这样。
你得让他瞧得起你，还必须说得有道理。
”刘爽说。
刘强东对高管要求严格，管理层压力很大。
京东高级副总裁李大学说：
“2008年的刘强东，还是容易生气的人，在会上严厉批评人，发火的时候还会摔杯子。
现在，他学会控制情绪，会给人改进的机会。
”电商分析师李成东说，“刘强东的优点是对人真诚，值得信任，执行力很强。
但他太强势了，京东企业文化相对封闭，只有一个出口。
我问刘强东，你觉得下属对你是什么感觉啊?
他说：
“我觉得是因为尊重而产生的害怕。
在战略和铁腕管理方面，刘强东像很多中国企业家一样，有着浓重的毛式风格。
1999年，刘强东租用北大资源集团22平米的办公室，招了6名员工。
2012年，他已经拥有2.7万名员工（截至2012年9月），其中仓储6000人，配送13000人。
京东越滚越大，这几年的膨胀速度令人瞠目结舌。
公司的销售额也从2007年的3.2亿元，变成2011年的260亿元（不算京东平台）。
2003年京东线下连锁店销售额是六七千万元，试水电商。
这一年麦德龙分析15年后全球零售状况，结论是电商将冲击零售业，当时麦德龙在全球销售额折合人民币约6000亿元。
这触动了1996年就加入麦德龙、时任中国北方区总经理的张守川。
2009年12月，在京东办公室，张守川见刘强东，两人达成一致。
京东办公室里“只争第一、不做第二”和“战斗!
战斗!
”的标语，给张守川留下深刻印象：
“刘强东有雄心，他的期望值很高。
”这一年，京东已成中国自主经营B2C老大，销售额38亿元。
而此时年销售额已为7000亿元（折合人民币）的麦德龙，在张守川眼里是“一个等着被超越的公司”。
我采访张守川时，他还在流鼻血。
他每天7点多钟到公司，睡眠极少。
“我们的8小时和别人的8小时不一样。
2009年3月到2011年3月，他是刘强东助理，每次到吸烟室抽烟，都和同事谈工作。
京东商城前副总裁、现优购网上鞋城CMO徐雷在京东的时候，每天早晨7点50分到，晚上10点离开。
刘强东创业14年，只要他在北京，每天8点半的晨会，他必定出席。
前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然准时出现在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他。
这是无形的压力，一位老员工说：
“我喝多了难受、想赖床，一想到老板比我喝得还多，我就会坚持不迟到。
这种性格也是不断磨砺出来的。
1992年，刘强东怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分钱。
当时国家每月发97元生活费，他做家教，推销图书，卖电脑，一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元。
1996年春节期间，从腊月二十八到大年初一，他身上只剩1.4元。
大年初一那天，他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七八公里到北京体育大学，吃了两顿饭后又步行回去。
“我可以向父母要钱，但我没有。
已经决定的事不可以改变。
随随便便屈服，就会不断给自己找理由”。
京东最早的IT系统是由刘强东自己开发的，到2008年已经顶不住了。
京东高级副总裁李大学带着十几个年轻人连打3个月的地铺，每天只睡三四个小时，重做系统。
这套系统设计容量是日均10万单，当时京东日均订单不过5000单。
10万单在他们眼里是一个了不得的数字。
2008年11月1日，新系统上线，日均订单量马上冲到1万单。
2011年的峰值是50万单，超出了这套系统的设计量。
李大学再次做架构调整，按既定计划将在2012年春节完成。
但是，2011年11月1日图书限时3小时促销，很多用户事先将要买的书放进购物车，一到活动时间就提交订单。
如开闸泄洪，瞬间流量冲高，达到一秒10万单，系统分辨不出图书库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统瘫痪了。
刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海东喝茶。
负主要责任的李大学在外出差，躲过一劫。
回到北京后，他到刘强东处领罪。
2012年6月，姜海东离职。
“我们对业务有快速发展的欲望，但技术是瓶颈，”李大学说，“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎，这是我最大的挑战。
”2012年4月底，新系统上线，设计容量是1000万单，李大学估计3年内没有问题。
2008年他去京东时，IT部门只有20多人，现在已有1800多人，到年底将扩张至2800人。
2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。
截至目前，2012年京东日均PV（页面浏览量）1.5亿，订单峰值150万单。
6·
18店庆及8·
15价格战，UV（独立访客数）超2000万，PV破2亿。
2009年12月，在京东办升级系统，日均订单设计量公室，张守川见刘强东，两为10万单。
促销活动导致人达成一致。
京东办公室里订单爆仓，关闭下订单功能。
2011年初，京东挑起图书价格战。
当当图书一天订货量是12万至14万单，京东不过3000至5000单。
当当CEO李国庆是性情中人，公司内部很多声音说要和京东打个你死我活。
淘宝商城（天猫的前身）首任总经理、时任当当COO的黄若不同意正面冲突，他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元。
“两军对垒，你派小分队到我主力后方烧一把火。
我就让火这么烧着，派小分队到你主力后方烧一把火。
看谁烧得过谁。
一本书20元，你便宜5%，不过1元钱。
一台笔记本电脑我便宜100元，看谁赔得起?
京东三天就撤了。
”黄若认为价格战的原则就是，“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战，图书不是京东主业，打价格战对方不痛不痒，要打就要打他命根子，直刺心窝。
京东和苏宁、国美的大战如出一辙。
京东目标直指苏宁、国美的线下大家电业务，苏宁、国美则强调线上价格比京东便宜，并且把价格战的范围扩大到IT、数码通讯业务。
大家电业务占苏宁电器的60%，却只占京东的百分之十几；
相反，IT业务占京东的40%。
2011年6月，黄若离开当当。
当时，当当股价19美元，毛利率20%，费用率17.5%，净利率2.5%。
之后当当不顾一切做规模，与京东打价格战，毛利率降为14%，费用率升至24.2%，股价跌至5美元。
黄若说：
“我很佩服刘强东，他就是一个勇敢的战士，敢冲敢打。
如果没有“非典”，刘强东一直设想的模式是线下开连锁店，计划到2010年开上三四百家连锁店，像今天的宏图三胞。
“是偶然才有了京东商城。
要不就是京东和宏图三胞打，而不是京东和当当打。
”他说这话是2011年3月。
一年半后，他的高管石涛说：
“现在，再跟当当打没有意义了。
图书业务在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优就可以了。
维珍集团董事长理查德·
布兰森有句名言：
你必须豁出去，利用你自己，把自己当傻子去出丑，否则就无法生存。
玩另类，搏出位，也是刘强东的长项。
8·
15价格战搅得电商江湖腥风血雨。
在性格方，他和老乡刘邦也有几分像，说话气壮如牛，三分说成十分，但真正面对现实，玩起狡诈无赖，绝不硬扛吃眼前亏。
我与刘强东三次接触，觉得他性格温和朴实。
我去宿迁探访，他的邻居周老太说，刘强东父亲会挣钱，也会处事，在村里从不和人发生矛盾。
她几乎没见过少年刘强东和伙伴吵过架。
这与他嚣张的形象有鲜明反差。
是不是京东一路疯狂增长，让他有一点自我膨胀，而恶劣的生存环境也让他变得偏执、急躁起来?
15价格战备受瞩目，却草草收场。
苏宁电器副董事长孙为民告诉我：
“这是名不副实的价格战。
价格战是永恒的战争，不该当儿戏。
”苏宁易购团队平均年龄23岁，被京东挑起怒火，恨不得拎着板砖上，“我们已经很克制了”。
2005年苏宁与国美在南京进行价格战，单店单日销售额6000万元。
战时更长、覆盖人口更多的8·
15价格战，苏宁易购当天销售额不过3亿元。
派代网总裁邢孔育说：
“淘宝是电商体量最大的，占70%-80%份额。
为什么大家都认为京东是敌人呢?
这是个问题，这也许跟刘强东的个性、跟京东的团队有关。
这对京东没有什么好处。
2007年，京东采销部一天的工作流程是，早晨8点开始，打电话谈货源；
中午小代理商把货拉到位于北京苏州街的银丰大厦楼底（京东原办公场所），采销部员工负责收货；
晚上处理回复客户评论等杂事，一直工作至10点。
比他们工作到更晚的刘强东经常请这些员工吃饭。
在饭桌上，刘强东很少说话，总是在听。
往往事后员工们发现自己抱怨的问题很快解决了。
员工如此理解京东的酒文化：
首先是敢不敢的问题，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。
京东的人得有血性，不顾忌后果地做事，先实现目的，再处理后续问题。
其次，在工作中有摩擦，喝酒的时候你打我两下，我捶你两下就过去了。
酒文化的精髓在于沟通。
刘强东和基层员工喝酒，从不让高管跟着。
“他体恤基层心情，基层干活也卖力。
支撑公司的是基层，基层不乱，上面几个管
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