工程项目时间管理中的问题及对策Word文件下载.docx
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研究强调工程时间的理念应该贯穿于项目的整个执行过程中。
MahdiSeify（xx）构建时间管理模型CRM,不断地评估可能造成恶劣后果来决定最迫切需要处理的进度，从而实现对工程时间管理的策略;
国内长期的计划经济体制导致我国工程时间管理的起步较晚，翟永俊等（xx）指出现代项目管理行业的发展迫切要求集成化进度管理和全寿命周期管理，用系统地、地方法对进度进行全面衡量和评价，采取相应的措施加以控制，以减少项目过程中的不确定性。
赵磊（xx）从系统理论的观点概述了进度管理的整个过程，包括进度的识别、分析、评价、控制和决策等几个环节。
着重对进度分析、评价过程进行了分析，并以故障树分析法和危险源评价为例，运用这些方法对工程项目进度进行了简要地分析和评估。
张慧（xx）以项目进度分析理论为基础，结合建筑企业自身的特点，研究了基于工作分解结构和进度分解结构进行进度识别的基础上，运用系统工程思想和方法，对大型工程项目进度管理进行了探讨。
1.3主要内容与框架
施工阶段是工程建设的核心阶段，本文着重对施工环节中的时间管理存在的问题进行研究分析，提出相应的建议，尝试用项目管理的理论和方法，以XXX研发建设实验综合大楼装饰工程为研究案例，在对工程项目施工时间管理的全过程进行详细文献综述和理论概述的基础上，对该项目时间管理的经验和教训进行了分析，针对楼宇装饰工程的特点，探索出项目时间管理的优化方案和建议。
2.1项目时间管理的概念
项目的时间管理就是为了确保项目能准时完成而进行的一系列管理程序和活动“若放在一个现实的项目中，就是在限定的工期内，拟定出合理而且经济的时间计划，在执行此项计划的过程中，检查实际工程时间管理是否按照计划的要求进行，如果出现偏差的情况，及时的找出相应的原因，并采取必要的补救措施或调整、修改原定计划，直到项目结束。
时间管理可以大致分成四个阶段，分别是编制项目时间计划、实施项目时间计划、调整项目时间计划、分析与总结。
在每一个反馈循环过程中，主要是依靠信息的反馈来实现后面的阶段与前面阶段的连续性，并且解决相应时间阶段中存在的问题并收集和相应的经验，使项目在完成的过程中不断的完善时间管理。
2.2项目时间管理的编制流程
施工项目如果工期紧，工程量大，周期长，施工过程之间关系复杂，配合要求高，就对事件管理提出更高的要求，时间管理的主要过程主要分为以下五个方面。
2.2.1定义项目的活动
将项目的实施所需要开展的工程活动识别出来，在一般的项目中通常采用工作分解结构法将一个项目的工作分解成易控的较小具体活动，从而制定出相应的工程活动清单;
2.2.2对项目的活动进行排序
将工程活动的清单中的各项活动的相互关系与依赖关系标示出来，并以此作为各项工程活动的先后顺序的依据。
2.2.3计算工程活动的工期
对项目中已确定的各种活动所得出的工程周期长度进行相应的估算”在估算中可以由对特定活动熟悉的群体或个人来完成，也可以由计算机模拟进行相应的估算，在通过专家的审核后最终得以确认。
一般来讲，工程周期的估算主要有专家评估法、类比法和模拟法，运用科学方法确定。
2.2.4编制项目工程时间计划
根据工程活动界定的顺序，通过分析和综合平衡制定出项目的工程周期计划，包括确定工程活动的起止日期，以及具体的计划实施方案，相应措施的制定、工程周期计划变动管理的安排等等。
此项工作的最终目标是给出项目工程的时间计划安排。
2.2.5项目工程时间计划的控制
对项目工程周期计划的实施与项目工程周期计划的变更进行管理和控制，保证项目按照进度进行，对可能造成和己经造成的进度变化的因素加以影响控制，以便保证这种因素可以向有利的方向发展“当项目开始进行时，就必须进行相应的项目时间管理的监控，以便保证各工程活动按照项目规划的工程周期进行。
2.3项目时间管理的主要方法
控制和节约项目所需要的时间是工程项目时间管理的首要任务和主要目标，而有严格的时间期限的要求则是项目的主要特点之一，因此决定了时间计划在项目管理中具有十分重要的地位。
项目时间管理有很多的技术和模型，最常用的是横道图管理法与网络计划管理。
2.3.1横道图管理法
横道图管理法，也叫甘特图法（Ganttchart），是时间计划最常用一种工具。
它是将工期计划和时间安排相结合，按时间坐标绘制，表中横道线条的长度表示计划中的各项施工过程的作业持续时间，表中的横道线条所处位置则表示各项工作的作业开始和结束时刻以及它们之间相互配合关系，其实质就是图与表的结合形式。
但横道图表示工程时间计划不能反映出各工作之间的逻辑关系，因此在操作过程中，当某项施工工作发生变动后，不便于分析对其他工作及总工期的影响，不利于工程时间动态控制;
同时，横道图也不能反映施工工作的`主次关系，不便于控制进度人员抓住主要矛盾，无法挖掘计划潜力，有时让组织指挥显得不尽合理。
基于上述提点，所以横道图更富哦的运用于主要用规模较小的简单项目时间管理以及作为工程概况的表达工具。
2.3.2计划评审技术
计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,简称PERT）是用网络对任务进行安排和控制，以保证实现预定目标的管理技术，由网络图和网络参数两部分构成”网络图是由箭线和节点组成来表示工作的有向!
有序的网状图形。
网络参数是根据项目中各项工作持续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的时间参数。
与横道图相比，网络计划可以弥补横道计划的许多不足，从工程整体出发，统筹安排，明确表示工程中各个工作间的先后顺序和相互制约关系，找出关键工作和关键线路，显示各工作的机动时间，确保控制计划总工期内合理安排人力物力和资源，从而降低成本，缩短工期。
通过网络计划管理，时间管理人员可采取技术组织措施对计划进行有效控制和监督。
2.3.3进度曲线法
进度曲线以工期为横轴，以累计工程量（该工程量的具体表示内容可以是实物工程量的大小、工时耗时或费用支出额，也可以用相应的百分比表示）为纵轴，按计划时间累计完成任务量的曲线作为定额的时间计划，从整个工程的时间范围来看，由于施工项目的初期和后期施工速度相对于施工中期要低，因而进度曲线大体呈“S”型。
3.1工程概况
XXXXXX大楼是由上海市XXXXXX有限公司投资，总投资XXX亿元，其中工程装饰费用XXX万元。
项目位于上海市XXXX号，共XX层，总建筑面积XXXXm2,主要用于XXXXXX.装饰工程工期目标为210天，具体工作内容包括吊顶、墙面刷漆、地板地砖铺设、水电系统和消防系统五部分。
工程提出“省优工程，无任何伤亡及火灾事故”的质量目标，对工程质量和安全设定较高要求，工程周期较长。
XXXXXX装饰工程项目是在建筑室内进行的多门类、多工序、多工种的综合工艺操作，采用适当的材料和结构，以科学的技术工艺方法，对建筑室内结构、局部、表面等各个方面进行改造和装饰，进而塑造一个美观实用、具有整体效果的室内环境。
XXX大楼室内装饰工程项目的主要特点：
3.1.1工作内容多、施工工种多
XXX大楼室内装饰工程项目工作内容琐碎繁杂、涉及面广，室内的结构、局部、表面等各个方面都需要进行相应的改造和装饰，工作内容几乎可以涵盖室内的每一个组成部分，因此需要配备各个工种的施工人员。
由于每个XXX大楼室内装饰工程项目都有自己的设计方案和装饰特点，所以在很多装饰面的处理上具有较强的技术性和艺术性，工艺要求细，故在施工中采用的各种小型机具较多，施工比较繁琐。
3.1.2材料品种多、处理工艺多
XXX大楼室内装饰工程项目所用的装饰材料品种繁杂、规格多样。
不同的品牌对应不同的质量和价格;
不同的品种和规格对应不同的功能和用途，不同的材料所使用的施工工艺与处理方法也各不相同;
施工的复杂程度和难易程度也有所差别。
3.1.3工作逻辑性、衔接性、协作性强
XXX大楼室内装饰工程项目各工种、各工序间关系密切，具有很强的逻辑关系。
有些工序可以同时进行，有些工序则必须等完成前面的工作后才能继续进行。
各工序间的施工内容有很强的逻辑性和衔接性，由于在整个项目施工过程中，各工序间工作间隔时间短，所以要求各工序、各工种间密切配合、及时沟通，要有很强的协作性。
3.2工程时间管理中的主要问题
由于XXX大楼装饰工程具有庞大、复杂、周期长等特点，影响项目时间的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、资金因素、气象因素、社会因素，以及一些突发事件等等。
在本案例中，暴露的时间管理问题主要有以下几点。
3.2.1施工项目时间控制目标确定不科学
施工项目从决策阶段开始就没能进行按项目管理的客观规律要求进行系统运作，施工前准备阶段往往在缺乏控制、无序状态、缺少管理或在极其宽松状态
下进行，通常耗用时间过长，而进入施工实施阶段时所剩时间不多，因此确定施工工期时不顾项目规模大小、项目复杂程度、项目施工工艺条件、气候、地质等条件及相关施工单位的配合度、装备情况及必要的工序时间影响，而确定施工总工期，由此确定的总工期由于先天缺陷而缺乏科学性，必然引发一系列施工问题。
3.2.2项目施工组织冲突
在本案例项目开始实施前，没有事先明确各个工序的职责分工，施工人员责任分配不具体、不明晰、各个工序的施工主管人员和施工人员没有明确落实;
没有制定详细的项目时间计划，各个工序什么时间完成、什么时间开始没有明确的时间节点;
施工组织内部缺乏有效沟通，没有在各个工序衔接期间与具体施工负责人进行有效沟通、及时调控。
各个工序施工人员之间配合缺乏默契、施工思路不统一等原因，造成在实际的施工过程中，无法进行有效的沟通，从而坐等指示、安排，项目负责人不指挥就不执行;
有些施工人员缺乏责任心和主动意识，工作效率低下，给项目施工过程中的时间成本造成极大的浪费。
3.2.3施工时间计划编排不周全
施工时间计划编制时没能遍及所有工作，漏项过多，其结果往往造成：
一是在实施过程中编外工作过多，突发性工作人为增多，无疑会对计划中的工作产生冲击，影响工作计划的实行;
二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作，使该项目“尾巴”拖得过长，最终不仅影响了项目的完整性，而且亦影响了其功能的发挥，其原因虽然有施工原因，更有业主的因素。
3.2.4施工时间管理与资源配备计划不协调
施工时间计划的实施、完成应该说取决于资源上合理及时配置含人力资源、动力资源、设备、半成品供应、施工机械配备、环境条件要求、施工方法的及时跟进等的计划应该与施工时间计划一同出台、一同送审，才能使施工时间计划有基本保证，否则施工计划只是一纸空文。
在目前的施工项目管理中受旧体制的影响，人们的意识没有转变过来，使之认为先计划时间再说，资源配备则凭经验，不够到时再说，这种被动的施工时间计划注定是要失败，肯定是会被拖延的。
3.2.5施工时间计划检查跟踪不够
在工程项目中部分管理人员未严格遵循相应的规章、制度、流程，经常打乱原有工作流程，重新制定新的流程。
由于在项目时间管理中，不明确实施过程中的流程和各个工序间的前后逻辑关系，工作遗漏问题严重，工作前后顺序颠倒，补工、返工现象经常发生，影响项目时间和效率。
3.2.6施工时间计划不能及时根据实际情况调整
施工时间计划在编制过程不可避免会因为掌握信息的有限性、编制人的经验、以及实施过程环境、现场情况变化使施工时实施情况与计划不符，那么就必须将计划根据实施实际情况进行切合实际的调整。
只有在实施中不断发现问题，不断调整计划，才能使施工项目总进度目标得以实现，才能保证施工时间计划的指导性，从而树立其权威性。
3.3影响XXX大楼装饰工程时间管理的因素分析
由于XXX大楼装饰工程项目的施工特点，特别是在这样的大中型建设项目中，施工周期较长，投资大，技术复杂，影响时间的因素很多，“不确定性”表现突出。
主要影响工程时间管理的潜在因素是人为的主观因素，包括由于委托方未按时向承建单位提供设计图纸、未及时拨款等引起的工期延期以及由于资料错
误或遗漏而引起的未能预料的技术障碍，设计、施工中采用不成熟的工艺、技术方案失当，材料、配件、机具、设备供应环节的差错，品种、规格、数量、时间不能满足工程的需要等承建单位引起的工期延误。
此外，影响因素还包括团队变更、设计变更、社会外力、恶劣天气、停电停水等因素。
无论是由委托方还是承建单位引起的变更，还是由项目团队或是意想不到的原因引起的项目变更，都会最终导致项目计划的修改，引起项目时间计划的调整、成本变化。
因此，我们必须弄清影响施工时间目标的各种因素，同时，要对这些因素进行风险分析，才能保证时间目标在我们的控制之中。
根据上述分析，可以总结影响本案例工程时间管理的因素主要包括施工单位和
3.3.1设计单位的因素
在XXX大楼装饰工程中未能按约定及时提供施工所需的图纸，设计变更确定周期太长。
设计院各专业间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾，图纸不配套的情况，造成边施工边修改的局面。
由于不能及时解决在施工过程中出现的设计问题，上述多方面因素的影响，本工程进度严重滞后。
3.3.2施工单位的因素
首先，施工进度计划不合理。
施工单位提交的周进度计划对于本周完成情况不详尽，实际完成情况与计划完成情况存在差异时未进行分析说明，制定纠偏措施，下周计划完成进度未按总体进度计划的节点要求编制，月进度计划不能按时提交监理部审查。
这从思想意识上已经忽视了进度的重要性。
其次，施工工序安排不合理，现场施工交叉作业各专业间的配合欠缺协调。
总包单位未能定期及时开展施工协调配合会，解决工序之间在时间上的先后和搭接问题，以达到保证质量，充分利用空间，争取时间，实现合理安排工期的目的。
再者，施工单位技术力量薄弱，施工质量较差，局部返工率较高，较大程度上影响了施工整体进度（样板房细部构造与设计图纸存在出入，未按图施工，达不到设计及业主对装修的要求，这直接导致样板房不能定板，后续订货等工作不能展开）。
4.1树立先进的管理理念
合理的时间计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。
而现阶段施工项目时间管理在管理观念方面都需要克服的主要问题是：
缺乏时间计划系统的观念，分别编制各种独立而互不联系的计划，形成不了计划系统。
缺乏动态控制观念，只重视计划的编制，而不重视及时的进行计划的动态调整。
缺乏时间计划多方案比较和选优的观念，而合理的时间计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高施工质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。
4.2采用先进的管理方法与手段
4.3组建精干的项目管理部
首先应选拔一名优秀的项目经理。
由于项目具有唯一性、复杂性，项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题，这就给项目经理带来了巨大的挑战。
因此挑选的项目经理应该具备多方面的能力，包括领导能力、技术能力、组建项目团队的能力解决冲突的能力，以及创业能力、获得及分配资源的能力。
项目管理部一般按项目管理职能设置职位（部门），按项目管理流程进行工作，各自完成属于自己管理职能内的工作。
一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造成摩擦。
对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个项目经理部，项目经理下设各个部门，如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。
4.4认真做好施工组织设计
编制好施工组织设计和实施正确、科学合理的施工组织设计方案是保证项目顺利实施的基础，施工技术方案和施工时间计划以及新工艺、新结构、新材料、新设备的采用或合理的技术革新应能有利于项目在安全的状态下进行，应确保项目的施工质量，更应保证项目的施工工期控制在合同要求的工期内，并能保证项目成本得到有效的控制。
4.5精心做好计划交底工作
施工时间计划的实施是项目全体工作人员的共同的行为，因此要做好计划的分发与交底工作。
在计划实施前的交底工作可以根据计划的范围召开项目部动员会大会或各级生产会议进行落实责任。
总控计划一般不需要进行全面交底，但需要项目部高层管理人员熟知计划，并围绕计划安排或创造良好的内外部施工环境。
月度计划是最为重要的施工控制计划，必须安排生产管理人员参加交底，让生产管理人员知悉计划并组织人员进行实施。
各专业生产管理人员需要按照计划逐项进行人力和机械的加载，以确定本月度的人力和机械的需求情况。
这个环节是保证工程计划顺利实施的最关键环节。
周计划为各专业科室自定和审批的计划，各专业科室管理人员必须召开计划交底会，并要求相关施工人员都明确各项计划的任务、目标。
周计划的交底可以让施工人员有责任感和使命感，可以将计划实施变成全体员工的自觉行动，发挥广大员工的干劲和创造精神。
日计划为班组工作安排计划或调试阶段的日实验计划或整改计划，通过任务小组的晨会进行布置和检查，及时明确和完成当天任务。
4.6建立时间计划考核制度
计划执行必须具有高度的严肃性，否则计划将成为一纸空文。
计划编制并下发后，必须有相应的管理制度--计划考核制作为它的保证措施。
计划考核制可以分为三个层次。
第一层次为施工合同签定时，业主对施工时间管理在合同中的考核要求。
一般均有奖励和处罚条款，要求施工项目承担者采取切实有效的措施来保证时间目标的实现而不拖延。
第二层次是项目部对专业科室的考核。
项目部高层管理人员制定出计划考核办法，并下发到各专业科室。
在考核办法中规定出计划完成量对应的奖惩措施和奖惩额度。
一经确定的计划考核制度，就必须严格执行。
项目部对专业科室考核一般以月度考核为主，考核的依据是月度计划。
在月度计划编制时，针对重要的施工项目制定出节点计划，月度考核时对照月度节点计划完成情况进行相应的奖惩。
每个月度或计划周期结束时，通过计划时间和完成情况数据的对比，分析出未完成项目的原因，并按照计划考核办法进行奖惩。
对于工程时间滞后的项目在月度生产会上给予通报批评。
第三层次是专业科室对施工班组的考核。
针对月度计划或专项计划安排需要完成的工作量，专业科室应该与各施工班组之间签定施工合同。
合同书中应明确规定完成某项施工的工作量、工期及奖惩办法。
计划考核制度可以激励项目部全体员工群策群力，调动广大员工的积极性，确保计划的实现。
4.7做好现场调度和协调
项目施工过程中的调度工作是使施工时间计划实施顺利进行的重要手段。
现场调度主要任务是利用现场有限的资源，协调解决施工中存在的问题，加强施工中薄弱环节，确保工程的顺利进展，保证施工计划完成和时间目标实现。
因此调度工作是组织计划实现的重要环节。
它要为项目计划顺利执行创造各种必要的条件，以适应项目实施情况的变化。
各个层次的项目时间管理针对不同的计划应由项目部设立调度员或协调部门。
协调中发生的时间计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。
调度人员必须每天在现场协调现场存在的各种矛盾，确保矛盾的迅速解决，保证施工的顺畅进行。
调度人员也必须定期召开现场生产调度会议，
并要求项目生产管理人员全部参加。
在调度会上协调重大的施工问题，贯彻施工项目主管人员的决策，发布调度令。
调度工作的主要任务是：
落实材料和加工订货，组织物质资源进场;
落实劳动力，组织劳动力平衡工作;
检查计划执行情况，掌握项目动态;
预测计划执行中可能出现的情况;
及时采取措施，扫除实施过程中的一切障碍，保证计划实现;
召开调度会议，必要时使用调度手段，下达调度命令。
调度人员最好每天下午召开一次小范围的施工调度会，对第二天的主要事务进行安排，并指出当前施工时间存在的问题，并提出解决的办法。
4.8做好时间计划的检查
在实施时间计划的过程中应进行下列工作：
跟踪检查，收集实际进度数据;
将实际数据与时间计划进行对比;
分析计划执行的情况;
对产生的进度变化，采取相应措施进行纠正或调整计划，检查措施的落实情况;
时间计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。
在对时间目标实施监督与控制，时间管理人员必须掌握以下几种常规的检查和比较的动态控制方法，以便即使评价时间计划执行状况或将来执行状况与计划目标的偏差，并经过分析，找出产生偏差的原因，制定纠偏措施，从而保证施工时间目标的实现。
对时间计划进行检查与调整应依据时间计划的实施记录，跟踪检查，收集实际进度材料，进行统计和对比分析，确定实际施工时间与计划时间之间的关系。
时间计划检查应按统计周期的规定进行定期检查，根据需要进行不定期检查。
跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响计划控制工作的质量和效果。
现场的计划管理人员应该每天在现场对照月度计划检查完成情况。
对于滞后的施工项目需要在每天下午的调度会上给予指出，并帮助解决存在的问题。
对于应该开工而未开工的项目，计划管理人员需要给予提醒。
时间计划的检查应包括下列内容：
工作量的完成情况;
工作时间的执行情况;
资源使用及与施工时间的匹配情况;
上次检查提出问题的处理情况。
时间计划检查后应按下列内容编制进度报告，总体施工时间情况分析完成后，形成计划执行报告上报主管部门和项目部高层管理人员便于掌握动态和决策。
进度报告的内容包括：
进度执行情况的综合描述;
实际时间与计划时间的
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