高级财务管理案例 1Word文档格式.docx
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内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个“漏斗”进出资金，一个账户管住开户企业。
2000年，内部存款企业全年平均存款18534万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
企业因生产经营资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。
内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度等进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。
借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。
内部银行作为集团公司资金的流转结算中心，承担着资金统一运营和有效调剂的职能。
受羊绒行业资金季节性交错制约，每年的原料收购旺季时资金“瓶颈”较为突出。
从4月份开始，原料收购进入旺季，需要筹集大量的资金确保原料收储，而羊绒衫销售市场却因气候因素在4—8月基本上处于销售淡季，销售回款难以满足原料资金需要。
在每年原料收购资金大幅度增加的情况下，内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆，还高贷低，还旧贷新，大力压缩贷款规模，降低资金成本，避免了逾期贷款产生的高额罚息。
三、全方位、多层次的资金管理机制
资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对生产、营销、采购、项目投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统筹使用资金，量化开支标准。
1.优化资金约束机制，抓住资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。
生产经营资金是保证企业正常生产的必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必需满足供给，不得挤占或挪用。
非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求缩总额开支。
同时，结合费用的厉行节约和有效管理，杜绝企业之间攀比开支、大手花钱，严格控制费用支出，避免资金分配的畸轻畸重。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
为保证资金满负荷、高效益运营，发挥内部银行的蓄水池功能，调节资金余缺，重点支持成员单位生产所需资金。
内部调剂使用的资金，一律实行有偿制，严格监控，专款专用。
在营销环节中，资金的监控实行分级管理，内部银行只对内销总部-----工贸中心，随时监控其销售贷款回笼及账面存款。
工贸中心根据财务、业务、配货三位一体的运作模式，资金实行收支两条线管理，即开设销售货款和费用提留两个账户，每天的销售款，先必须打入指定销售货款专用账户，再根据核定的费用开支标准，提留一部分划转到费用账户中。
销售货款不得在各销售机构滞留，必须按日汇至工贸中心账户内，工贸中心按照同样的办法，及时集中至财务公司内部银行有关账户中。
这样，减少了资金的在途时间。
在采购环节，全集团原辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。
内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的，一律拒付。
这样，就在资金支出环节堵塞了漏洞。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工（安装）合同等资料监控付款。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。
内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。
通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者和责任人。
企业费用推行包干制，即使日常费用（如办公费、电话费、低值品等）分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本帐，年终集中兑现奖惩。
3.实施资金预算管理，提高整体运营效果
以内部银行为中心的资金管理实质就是对现金流的全程管理和预算控制。
预算控制贯穿于整个财务收支的全过程，通过分级管理和过程控制，坚持预算的刚性作用，消除赤字预算，谋求挖潜增效。
（1）分级编制，归口编报。
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任，各企业一切财务收支均纳入预算管理范围，各经济核算单位自上而下都是资金预算的管理对象。
资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批的办法，即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算，在规定的时限内报送所在企业财务部门，财务部门按照销售回款计划及降本节耗指标审核汇总基层资金支出预算，按照统一格式上报内部银行，由内部银行负责监督、平衡、控制。
（2）集中审核、跟踪监控。
财务公司根据“以收抵支、先收后支、自求平衡、略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。
日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。
采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。
对于日常零星支出，付诸审核后的资金预算实施；
对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
如出现资料短缺、事项不符等情况，给予拒付。
企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加两次支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支预算考虑不周，一概不予追加。
通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵守分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下
管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系，促使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直到每个岗位都能够清楚“有多少钱，办多少事”，“钱从哪里来，花到哪里去”，出现了“人人心中一本账，个个都是理财手“的新局面。
集团所属企业内部之间的结算量占资金总支出额的85%以上。
以内部银行为中心的资金管理解决了不论企业内外，不论金额多少，均需通过商业银行的做法，既方便了企业之间的往来款项结算，提高了工作效率，也节约了大量票据、手续费用。
通过启用一个“漏斗”进出资金，有效调剂使用资金，集团公司在资金使用规模不断上升的情况下，反而大幅度减少了利息支出。
同时，产品的生产成本也大幅度下降。
1、解读案例，说明内部银行的作用。
2、结合实际，谈谈你对鄂尔多斯羊绒集团的内部银行制度管理的感想。
案例研究与分析二：
中外运敦豪实施平衡计分卡
案例背景
2002年被中外运敦豪设定为“服务年”，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地区共有2800名员工，让每一名员工对客户的服务和态度都得到提升是一个及其艰巨的任务。
中外运敦豪认识到平衡计分卡能够配合内部的组织结构发展作用，为了帮助公司制定一个管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定实行平衡计分卡。
中外运敦豪的平衡卡如表7-4所示
中外运敦豪的平衡计分卡
项目
比重
目标业绩水平
财务
40%
1.收入与预算比较
在预算过程中，规定每家分站的业绩水平
2.经营利润和预算比较
3.应收账款回收天数
4.超过90天的应收账款
效率
30%
5.收入/FTE/日
规定每家分站的业绩水平
6.件量/FTE/日
7.重量/FTE/日
8.顾客保有率
9.新增客户
10.员工流动率
服务质量
11.客户服务水平
12.操作业绩
13.客户满意度
1、化战略为行动
中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组”，负责公司的战略指定、实施、评价和完善。
中外运敦豪首先制定了公司的战略目标，就是“市场领导者”，在国际快递行业中给客户提供最高等级的服务。
中外运敦豪以前主要用财务指标评价分公司，即看收入的增长是否达到标准，考察盈利和收款的情况等这些硬件财务指标。
但是，中外运敦豪觉得了这样评价公司的经营是远不够的。
在实施平衡计分卡中，它不但重新设计了财务指标，如超过90天的应收账款、收入与预算的完成情况、利润与预算的完成情况，还涵盖了很多与客户相关的指标，如客户保有率、新增客户、客户满意度等指标。
这些指标称作关键业绩指标卡（keyperformanceindex，KPI）。
运用KPI能够起到通过指标控制流程的作用。
中外运敦豪明确了给顾客提供最好的服务重在过程，而不仅仅是一个结果。
2、沟通与交流
平衡计分卡有两个关键：
一是“一把手”重视；
二是沟通。
对这两点，中外运敦豪有切身的体会。
在推行平衡卡之初，公司总经理谢耀侬亲自挂帅，华北、华东、华南区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。
一年多过去了，回忆起当时的情形，谢耀侬认为推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。
要使分布于不同城市的39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。
财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须经常沟通协调。
“差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员和某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做“困兽斗”，把不同的指标定下来。
谢耀侬笑着说，“前期的沟通花了六七个月，指标出来了。
不过最重要的是在沟通过程中，大家对企业目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标”。
评价标准的制定非常复杂，经常是总部和大城市定一个，分公司还要看当地的情况再确定一个。
“相同的指标，不同的标准”，这样灵活运用平衡计分卡才能使各个分公司都可以接受。
中外运敦豪曾经要求每个快件在4个小时内完成派送，这在兰州和深圳完全不一样，深圳也许3个小里就可以完成，而兰州公司如果接到一个来自敦煌的业务可能需要36个小时才能完成。
僵硬的评价标准是没有意义的。
中外运敦豪有39家分公司，它们把39家分公司分成三个区域：
华北、华东和华南区。
这39家分公司的老总一起沟通公司用什么评价标准衡量指标。
“我们觉得在第一年，刚刚推行的时候，我们在内部沟通上花了最多的工夫。
”中外运敦豪市场部黄经理说：
“如果发年终奖的时候才告诉他标准，肯定会造成他们的抵触情绪。
”因此，去年中外运敦豪每三个月就要举行一次大型沟通会，将39家分公司的关键成员集中到总部，探讨每一项任务的执行情况，或者对每一项没有完成的任务进行分析解释。
一旦他们提出不同的意见，总部就要考虑是否需要更改指标。
如果员工不认同这些指标和标准，平衡计分卡再好也无法推行下去。
这是一个在沟通中循环往复逐渐改进的过程。
中外运敦豪还邀请了一家咨询公司公司设计了一整套培训课程，然后再培训39家分公司的内部培训师，内部培训师再培训内部员工。
这样的实施就非常有效。
由部讲师进行培训，他讲的故事或者模式都很贴近员工。
3、与激励挂钩
“人们掏出平衡计分卡，就应该能计算出挣什么钱。
如果平衡计分卡没有与收入挂钩，人们就不会对它如此关注。
“谢耀侬说，“如果你不通过激励机制，就很难让员工接受像平衡计分卡这种完全不同的衡量工具。
”
中外运敦豪建立了以平衡计分卡为基础的薪资制度激励分公司和个人。
主要有三点：
（1）以绩效奖励制度支持公司战略；
（2）由公司业绩决定公司薪酬级别，包括工资和资金；
（3）由个人业绩决定个人的薪酬级别，包括工资和资金。
中外运敦豪建立了一张非常详细的资金方案表，员工看着这张表格，就可以从自已完成工作的情况，得到评价的结果，方便地计算出自己的工资和奖金。
激励机制最重要的就是透明，让员工知道哪方面做得好，收获是什么，公平、透明才能使员工焕发出最大的创造力。
连总经理的资金也是和他的业绩挂钩的。
通过中外运敦豪平衡记分卡案例，我们可以从中得到哪些有益的启示？
案例研究与分析三：
项目投资决策
——“伟达相机”新建项目投资决策
（一）基本案情
伟达相机制造厂是生产相机的中型企业，该厂生产的相机质量优良，价格合理，长期以来供不应求。
为扩大生产能力，厂家准备新建一条生产线。
负责这项投资决策工作的总会计师经过调查研究后，得到如下有关资料：
1、该生产线的原始投资为12.5万元，分两年投入。
第一年初投入10万元，第二年初投入2.5万元。
第二年末项目完工可正式投产使用。
投产后每年可生产相机1000部，每部销售价格为300元，每年可获销售收入30万元，投资项目可使用五年，五年后残值可忽略不计。
在投资项目经营期间要垫支流动资金2.5万元，这笔资金在项目结束时可全部收回。
2、该项目生产的产品总成本的构成如下：
材料费用20万元制造费用2万元
人工费用3万元折旧费用2万元
总会计师通过对各种资金来源进行分析，得出该厂加权平均的资金成本为10％。
同时还计算出该项目的营业现金流量、现金流量、净现值，并根据其计算的净现值，认为该项目可行。
有关数据见图表4—1、4—2和4—3.
图表4—1投资项目营业现金流量计算表
伟达相机制造厂单位：
元
项目
第1年
第2年
第3年
第4年
第5年
销售收入
300000
现付成本
250000
其中：
材料费用
200000
人工费用
30000
制造费用
20000
折旧费用
税前利润
所得税（33％）
9900
税后利润
20100
现金流量
40100
图表4—2投资项目现金流量计算表
伟达相机制造厂单位：
投资建设期
生产期
初始投资
100000
25000
流动资金垫支
营业现金流量
设备残值
流动资金收回
现金流动合计
50000
90100
图表4—3投资项目净现值计算表
伟达相机制造厂单位：
万元
时间
10％贴现系数
现值
-1
-100000
1.000
-50000
0.9091
-45455
1
0.8264
33138.64
2
0.7513
30127.13
3
0.6830
27388.3
4
0.6209
24898.09
5
0.5645
50861.45
净现值
20958.61
3、厂部中层干部意见
（1）经营副总经理认为，在项目投资和使用期间，通货膨胀率大约在10％左右，将对投资项目各有关方面产生影响；
（2）基建处长认为，由于受物价变动的影响，初始投资将增长10％，投资项目终结后，设备残值也增加到37500元；
（3）生产处长认为，由于物价变动的影响，材料费用每年将增加14％，人工费用也将增加10％；
（4）财务处长认为，扣除折旧后的制造费用，每年将增加4％，折旧费用每年仍为20000元；
（5）销售处长认为，产品销售价格预计每年可增加10％。
（二）分析要点
1、分析、确定影响伟达相机投资项目决策的各因素；
2、根据影响传达相机投资项目决策的各因素，重新计算投资项目的现金流量、净现值等；
3、根据分析、计算结果，确定伟达相机项目投资决策。
案例研究与分析四：
股利政策的应用
——南京钢铁股份有限公司股利政策的选择
南京钢铁股份有限公司是由南京钢铁有限集团公司联合中国第二十冶金建设公司、冶金工业部北京钢铁设计研究院、中国冶金进出口江苏公司、江苏省物资供销公司等四家企业于1999年3月18日共同发起设立的。
该公司主要从事钢铁冶炼、钢材轧制及焦化副产品的生产与销售。
南京钢铁有限集团公司持有南钢股份公司29800万股的股份，占公司总股本的99.33％，为南钢股份公司的第一大股东。
1、南钢股份公司1999年及2000年的有关财务指标如下：
财务指标
2000年中期
1999年末期
1、总股本（万股）
30000.00
2、总资产（千元）
1944440.39
1820735.82
3、流动资产（千元）
1094888.08
946932.31
4、固定资产（千元）
849552.31
874803.51
5、长期投资（千元）
6、流动负债（千元）
731637.26
69243.21
7、长期负债（千元）
549358.23
546383.20
8、资本公积（千元）
159930.6
9、股东权益（千元）
663444.9
582929.41
10、主营业务收入（千元）
156078.53
263517.58
11、主营业务利润（千元）
252908.62
250221.44
12、其他业务利润（千元）
674.44
1771.97
13、营业利润（千元）
146650.01
178931.70
14、利润总额（千元）
146766.82
177016.96
15、净利润（千元）
80515.50
147682.26
16、未分与利润（千元）
181361.96
100846.47
17、每股未分配利润（元）
0.60454
0.33615
18、资产负债率（％）
65.88
68.00
19、净资产收益率（％）
12.14
25.87
20、流动比率
1.50
1.35
21、速动比率
0.98
0.92
22、应收账款周转率
6.98
7.97
23、存货周转率
7.32
8.59
24、每股净资产（元）
2.21
1.94
25、每股收益（元）
0.27
0.49
2、南钢股份资金筹集情况
截止2000年6月30日，短期借款余额14500万元，其中10500万元于2000年末到期，长期借款余额51300万元于2001年到期。
自有资金筹集情况如下：
2000
年9月，公司发行12000万股人民币普通股新股，每股面值1元，发行价6.46元/股。
3、我国钢铁行业状况
21世纪，钢铁行业仍将是中国重要的基础产业，但目前钢铁工业存在的突出问题是：
总量相对过剩，产品结构不合理。
2000年上半年，钢材价格普遍回升，企业的经济效益全面得到提高。
4、南钢股份公司发展前景
（1）公司发展战略。
以国内外市场为导向，以提高经济效益为中心，
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