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高级人力资源管理师考试复习资料（2007年7月10日版）

07-07-1818:

41  发表于：

《北京上海杭州合肥武汉成都广州招聘》　分类：

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高级人力资源管理师复习资料

据了解，高级人力资源管理师（国家职业资格一级）考试分为理论知识考试、专业能力考核以及综合评审三部分，三门成绩均达到60分及以上者为合格；且单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。

高级人力资源管理师考试范围考试大纲

导 论 人力资源管理概述

第一节 战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理的意义   

二、人力资源管理的战略整合

三、人力资源管理的5p模式

四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理

第二节 高级人力资源管理者的任务

一、人力资源管理的价值导向

二、高级人力资源管理者的角色和任务

第一章 工作分析与胜任特征评估

第一节 工作分析

一、工作分析定义

二、工作分析的基本过拌

三、常用的工作分析方法

四、常用的工作分析问卷

第二节 胜任特征评估

一、胜任特征研究的三种思路

二、胜任特征的基本概念

三、胜任特征的种类

四、胜任特征模型的建构

五、获取胜任特征数据资料的主要方法

六、胜任特征模型在人力资源中的庇川

第二章 人力资源规划

第一节 组织战略与人力资源战略

一、两种企业竞争战略的对比分析

二、企业竞争策略的确定

三、企业竞争战略的特点

四、企业竞争策略的支撑点

五、企业人力资源开发战略的制定

六、企业人力资源质量开发策略的制定

七、企业人力资源管理战略的选择

第二节 组织设计

一、企业战略和组织结构的关系

二、组织设计与员工行为

三、组织设计的内容

四、组织设计的原则

第三节 企业人力资源管理制度规划

一、人力资源管理制度规划的基本要求

二、人力资源管理制度的基本结构

三、企业人力资源管理制度体系的构成

第四节 审核人力资源管理费用预算

一、审核人力资源管理费用预算的基本程序

二、审核人力资源管理费用预算的基本要求

三、审核人力资源管理部门的费用预算

第三章 招聘与配置

第一节 招聘的环境分析

一、招聘外部环境分析

二、招聘内部环境分析

第二节 招聘规划与吸引策略

一、制定招聘规划的原则

二、招聘规划的分工与协作

三、吸引应聘者的因素

四、吸引人才的策略

第三节 选拔与评估

一、职业心理测试

二、结构化面试

三、评价中心技术

四、背景调查

第四节 录用决策和招聘评估

一、录用决策模式

二、录用决策技巧

三、招聘评估方法

第四章 培训与开发

第一节 企业培训系统设计

第二节 指导培训实施

第三节 培训评估

第四节 职业生涯管理

第五节个人的职业管理

一、个人职业生涯管理过程

二、了解自我

三、了解职业

四、职业选择

五、生涯规划

第六节 组织的职业管理

一、组织的职业管理任务

二、组织的职业发展计划

三、职业生涯路径设计

四、分阶段的组织咨询

五、组织对员工职业生涯发展的支持

第五章 绩效管理

第一节 绩效管理的系统设计

一、绩效管理系统的设计

二、绩效管理系统与其他子系统的关系

第二节 绩效管理的实施

一、目标设计

二、过程指导

三、考评反馈

四、激励发展

五、绩效管理的有效运行

第三节 360度反馈评价

一、360度反馈评价定义

二、360度反馈评价的主要特点

三、360度反馈评价的作用

四、360度反馈评价的方法

第四节 绩效评估的误差及改进

一、绩效评估的误差

二、绩效评估的改进

第六章 薪酬福利管理

第一节薪酬管理概述

一、薪酬系统的概念

二、薪酬理论

三、确定薪酬策略的流程

四、薪酬设计的影响因素

第二节 基本薪酬设计

一、基本程序

二、职位评价

三、职位评价方法

四、市场调查

五、基本薪酬结构的确定和完善

第三节 激励薪酬设计

一、激励薪酬的基本假设

二、激励薪酬方案的类型

三、特定人员的激励薪酬方案

第四节 企业福利制度

一、福利的基本概念

二、福利方案的设计

第五节 薪酬制度的完善与创新

第七章 劳动关系管理

第一节集体劳动争议与处理程序

一、集体合同的协商

二、团体劳动争议处理程序

第二节 员工离职管理

一、员工离职行为的含义

二、离职的影响

三、员工的解聘管理

四、核心员工自愿离职行为的管理与预防

第三节 职业安全管理

一、安全及其重要性

二、安全计划的制定与实施

三、事故产生的原因与预防

四、重大劳动安全卫生事故处理对策

五、预防重大劳动安全卫生事故的策略

第四节 工作压力管理

一、工作压力的概念

二、压力的来源与影响因素

三、工作压力的后果

四、工作压力的管?

第五节 员工援助计划

一、eap的内涵

二、历史发展沿革

三、eap的分类

四、eap的意义

五、操作流程

第八章 组织文化、变革与发展

第一节 组织文化概述

一、组织文化的定义

二、组织文化的类型

三、组织文化的功能

四、跨文化管理

第二节 学习型组织

一、学习型组织的概

二、学习型组织的特点和功能

三、如何建立学习型组织

四、营造学习型组织

五、两个公司的比较分析

第三节 组织变革与发展

一、组织变革的沿革

二、组织变革的动力和成冈

三、组织变革的类型

四、组织变革的过程

五、变革阻力及克除

六、组织结构的变革

七、企业组织结构整合

八、组织诊断技术

九、组织干预技术

第四节 危机管理

一、危机管理概述

二、危机管理的基本框架

三、危机反应能力

四、组织危机管理的原则

高级人力资源管理师复习资料

导论

第一节 战略性人力资源管理

战略----将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。

引申至企业则是分配和运用公司资源，制定行动方针，以达成企业目标。

分为企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次。

战略性人力资源管理：

1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；

2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；包括外部整合和内部整合。

内部整合包括垂直整合和水平整合。

3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。

人力资源管理的战略整合：

战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。

人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。

人力资源管理的5p模式：

人力资源哲学（philosophy）、人力资源政策（policies）、人力资源规划（programs）、人力资源职能（practices）、人力资源流程（processes）。

企业不同发展阶段的人力资源管理

企业发展阶段

特点

人力资源管理重点

计划

职业安置

绩效管理

薪酬制度

培训

创业型

一般承担着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满足客户的需求,关注短期效应和业务运作。

需要的管理行为是鼓励创新、合作、冒险，愿意承担责任。

注重长期结果，注意保留关键员工

非正式特点

主张员工宽泛的职业道路

比较松散，比较注重评价结果和短期效应

关注外部公平性、灵活

强调员工的用途宽，属于非正式的培训

高速发展型

多承担有适度风险的项目，需要权衡眼前利益和长远利益，已经有正规的管理制度和程序。

需要的管理行为主要是：

员工需要较高的组织认同和合作，要能灵活地应对变革，关注短期结果，但是高任务导向。

强调宽幅、非正式的计划

主张员工宽泛的职业道路

强调员工参与，同时考察个体和团体指标、短期和长期标准。

考虑员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性

强调用途宽、注重生产力和生活质量

收获/理性型

维持现有的利润状态，适度削减投资，需要裁员。

在管理制度和程序方面趋于完善。

所需的管理行为为关注数量、效率和短期指标，注重结果，维持低的风险。

此时员工的组织认同较低，在规划方面，有正式的明确的职位说明书。

分工非常明确，各职位有明确的标准，职业的发展道路较窄

注重结果和维持、强调对个体的行为和绩效的评价。

关注内部公平性，员工参与性较低

培训用途较局限，员工参与率低，比较关注生产力

整顿/衰退型

企业的利润下降，可能会变卖资产，基本上不再投资，出现较大规模裁员。

灵活地应对变革、高任务导向、注重长期结果

正式的、分段的和明确的

比较窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开

注重行为评价指标。

员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比较固定、无奖金

没有计划，用途少

复苏型

企业进入盘活阶段，主要靠削减投资，短期内大规模裁员来生存，员工士气比较低落。

明显的特征包括员工对组织认同较低，组织保留员工的意愿也比较低。

强调非正式、松散的计划，主张员工高度参与

有详尽的社会化、公开，标准比较模糊

注重结果和团队奖励，鼓励员工参与评价

考虑短期和长期激励相结合

用途宽的项目，注意员工的参与，注重生产力

第二节 高级人力资源管理者的任务

人力资源管理的价值导向：

人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。

队伍：

高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；

机制：

分三部分：

为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

高级人力资源管理者的角色和任务：

新时期的要求：

熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。

部门管理者的人力资源管理职责：

首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

高级人力资源管理者的角色定位：

与其他管理人员合作：

1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的精通者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。

角色定位：

1）计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。

第一章 工作分析与胜任特征评估

第一节工作分析

工作分析：

也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

职位的主要信息（6w1h）：

1、who—工作的责任者是谁？

2.forwhom—工作的服务和汇报对象是谁？

3.why—为什么要做该项工作？

4.what—工作是什么？

5.where—工作的地点在哪里？

6.when—工