郑大管理学Word格式文档下载.docx
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企业类型
根据企业所属经济部门划分
1．农业企业2.工业企业3.建筑安装企业4.运输企业5.商业企业6.物资企业7.邮电企业8.金融企业
根据生产力各要素所占比例划分
1.劳动密集型企业2.技术密集型企业3.知识密集型企业
根据生产资料所有制划分
1.全民所有制企业2.集体所有制企业3.合资经营企业4.私营企业
根据企业规模划分
1,大型企业2.中型企业3.小型企业
根据产品的经济性质划分
1.生产生产资料的企业
2.生产消费资料的企业
根据组织结构类型划分
1.单厂企业2.多厂
第二章：
管理思想的发展史
泰勒的科学管理：
（1）工作定额原理
（2）能力与工作相适应
（3）标准化原理
（4）差别计件付酬制
（5）计划和执行相分离原理
对泰勒科学管理的分析：
1：
泰勒科学管理的二重性：
一方面是资产阶级剥削的最巧妙地残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。
泰勒科学管理的贡献：
（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
（2）讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法。
泰勒科学管理的局限性
（1）泰勒对工人的看法是错误的。
他认为工人是“经济人”。
（2）泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。
（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为哟个整体如何经营和管理的问题。
法约尔的一般管理;
1:
企业活动类别和人员能力结构
2：
管理的一般原则
（1）劳动分工
（2）权力与责任
（3）纪律
（4）统一指挥
（5）统一领导
（6）个人利益服从集体利益
（7）合理的报酬
（8）适当的集权和分权
（9）跳板原则
（10）秩序
（11）公平
（12）保持人员稳定
（13）首创精神
（14）人员的团结
管理工作的五大职能：
1计划2组织3指挥4协调5控制
法约尔一般管理的贡献
法约尔一般管理的局限性:
管理原则缺乏弹性，以至于工作者无法完全遵守。
霍桑试验与梅奥的人群关系理论
四个阶段：
照明实验，继电器装配工人小组实验，大规模访问交谈和对接线板接线工作室的研究。
贡献;
获得了大量第一手资料，为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础。
梅奥及其人群关系理论的主要内容：
（1）工人是社会人而不是经济人
（2）企业中存在着非正式组织
（3）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥人群关系理论的贡献:
没奥德人群关系理论克服了古典管理理论的不足顶顶了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理思想的一系列改革，许多措施至今仍是管理者们所尊奉的信条。
梅奥人群关系理论的局限性：
过分强调非正式组织的作用2过多的强调感情的作用3过分的否定经济报酬，工作条件，外部监督，作业标准的影响。
巴纳德的组织理论
巴纳德组织理论的主要内容：
组织是一个合作系统,主管人有三个主要职能：
（1）制定并维持一套信息传递系统。
（2）促使组织中每个成员都能做出重要的贡献。
（3）阐明并确定本组织的目标。
组织存在要有三个基本条件
（1）明确的目标
（2）协作的意愿
（3）良好的沟通
3：
组织效力与组织效率的原则。
所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。
所谓组织效率是指组织在实现其目标过程中满足其成员个人目标的能力和程度。
4：
权威接受论:
管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。
对巴纳德组织理论的评价
贡献：
（1）巴纳德最早把系统理论和社会学只是应用于管理领域。
创立了社会系统学派。
（2）关于精力的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的，叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式来加以说明。
（3）巴纳德首先对“沟通”，“动机”，“决策”，“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。
（4）巴纳德姜法约尔等人的研究向前推哦进了一大步。
巴纳德的“权威级接受论”对权威提出了新的看法‘对其偶们很有启发。
现代管理学派
一：
管理程序学派
二：
行为科学学派
三：
决策理论学派
（1）决策是一个复杂的过程
（2）程序化决策与非程序化决策
（3）满意的行为准则
（4）组织设计的任务就是建立一种指定决策的人-机系统
四：
系统管理理论学派
五：
权变理论学派
六：
管理科学学派
七：
经验主义学派
第三章：
中国古代的管理思想
中国传统文化的基本特征：
入世精神
伦理中心
重义轻利
中庸之道
重视名节
勤俭传统
廉洁意识
八：
家庭观念
九：
任人唯贤
十：
辩证思维
中国古代的管理思想：
天时、地利、人和。
修身、齐家、治国。
穷究事理，先谋后事。
刚柔相济，德刑并用。
义利两全，富民强国。
知人善任，赏罚分明。
事在四方，要在中央。
不谄不渎，上下同欲。
第四章：
计划职能
计划工作是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济的使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得更大的组织成效。
计划工作的特点：
计划工作为目标服务
计划工作的首要性
计划的普遍性
计划要讲究经济效益
计划的重要作用：
计划是管理者智慧的依据
计划是降低风险，掌握主动地手段。
计划是减少浪费，提高效益的方法。
计划是管理者进行控制的标准。
计划的类型
长期，中期和短期计划
战略，管理和作业计划
1：
战略计划
2：
管理计划
3：
作业计划
综合，局部和项目计划
政策，程序和方法
指令性计划和指导性计划
计划与战略管理
战略管理
1:
长期计划管理
战略计划阶段
战略管理阶段
战略计划与长期计划
战略计划系统制定的程序和方法
组织目标
组织目标及其内容
营利经济学说
制度维持学说
经营理念
企业的社会责任
计划工作的步骤
选定目标
选择目标的内容和顺序
选择适当的时间
目标要有明确的科学指标和价值
确定计划前提
经济形势的预测
政府政策的预测
销售预测
4：
资源的预测
发掘可行方案
评估方案
选定方案
拟定政策
拟定引申计划
现代计划方法
一;
滚动计划法：
滚动计划法是定期修订未来计划的方法。
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并筑起向前推移，是短期计划，中期计划有机的结合起来。
网络分析技术
线性工作方法
投入产出法
计量经济学方法
目标管理
目标管理的含义
所谓目标管理乃是一种程序和过程它是组织中的商机与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营评估和奖励每单位与个人贡献的标准。
目标管理的具体方法
目标的设置
实现目标的过程管理
总结与评估
对目标管理体制的分析
目标管理的优点
（1）它是比较科学和有效地管理方法，往往会带来良好的绩效，祈祷立竿见影的效果。
（2）目标管理有助于改进组织结构和责任分工
（3）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性，积极性，提高了士气。
（4）目标管理表现出了良好的整体性。
目标管理的缺点
（1）目标难以制定
（2）目标管理的哲学假设不一定都存在
（3）目标的商定很费时间
如何推行目标管理
（1）推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础
（2）能否推行目标管理关键在于领导
（3）目标管理要逐步推行，长期坚持
第五章：
组织职能
组织的基本概念;
组织的含义：
组织是为了达到某种特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合。
组织结构的类型：
直线职能结构，事业部结构，模拟分权结构，矩阵结构（二维矩阵结构，三维矩阵结构）。
组织设计的传统原则：
层次原则二：
管理跨度原则三：
统一指挥原则四：
责权一致原则五：
适当的授权原则六：
经济原则七：
分工与协作原则八：
执行与监督分离原则。
精简与效率的原则。
组织设计的动态原则：
职权和只是相结合的原则
强制性磋商
赞同性职权
功能性职权
二：
集权与分权想平衡的原则
工作的重要性
方针的一致性
经营规模
组织的工作性质
5：
组织历史
6：
管理者的数量和质量
7：
管理者的组织水平和控制能力
8：
企业的外部环境
弹性结构原则
是部门结构具有弹性
使职位具有弹性
组织设计的权变理论：
组织必须适应于工作任务
组织必须适应技术工艺特性
组织要适应于诸位环境
团队组织与合作：
团队发展的四个阶段：
初创期2;
风暴期3：
标准期4：
成熟期
组织变革：
组织的生命周期理论：
创业阶段二：
聚合阶段三：
规范化阶段四：
成熟阶段五：
成熟后阶段。
第六章：
控制职能
控制的内涵
控制的含义：
控制就是检查工作是否按既定计划，标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
控制和计划的关系:
（1）计划骑着主导作用，管理者在计划的指导下领导各方面的工作以便达成组织目标。
而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种职能。
（2）计划预先指出了所期望的行为与结果，而控制则是按计划指导实施的结果。
（3）只有管理者获取每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况信息才能做出有效地计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）入股没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效地控制。
计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
控制的过程：
限定子系统的范围
识别所测量的特性
订立标准
收集数据
衡量绩效
诊断与更正
控制在组织中的地位
控制的手段
人员配备控制;
1人事选择2人事训练
实施评价控制
三;
正式组织结构控制；
1权力结构2信息沟通渠道3控制跨度
政策与规则的控制
财务控制
自适应控制
控制的类型
分类原则
控制类型
1按控制活动的性质划分
预防性控制
更正性控制
4按信息的性质划分
反馈控制
前馈控制
2按控制点的位置划分
预先控制
过程控制
事后控制
5按采用的手段划分
直接控制
间接控制
3按控制来源划分
正式组织控制
群体控制
自我控制
控制的方法
一:
人员行为的控制方法
综合控制方法
如何有效地实施控制
控制的目的性
二:
控制的及时性
控制的经济性
控制的客观性
控制的其他要求
（1）控制样该具有弹性
（2）控制必须配合组织形态
（3）控制应注意预测未来
（4）控制必须针对重点
（5）控制必须为人所了解
第七章：
激励职能
基本概念
需要动机与行为
需要结构与动机结构
激励
马斯洛的层次需要理论
内容：
1人类的多种需要分为五个层级：
（1）生理的需要
（2）安全需要
（3）社交需要
（4）尊重需要
（5）自我实现的需要
2五种需要之间的递进规律
3人的需要的个体差异性
对马斯洛层次需要理论的评价
（1）马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。
（3）马斯洛将各类需要研究得很精细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。
（4）马斯洛将自我实现作为人的需要最高层次对我国管理者同样具有重要意义。
缺陷：
（1）对需要层次的分析简单机械。
（2）马斯洛层次需要论的理论前提——人是自私的，不是一种科学假设。
（3）把人基本需要归为五个层次，也不尽完善。
赫兹伯格的双因素理论
保健因素和激励因素。
赫兹伯格的调查取样方法和对象缺乏代表性。
二:
赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。
三;
赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于生产率的提高，这二者没有必然的联系。
四：
赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
它告诉了我们一个事实，采取了某项措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能提高。
满足各种需要所引起的激励深度和效果不一样。
三：
要调动人的积极性，不尽要注意物质利益和工作条件灯光外部因素，更要注意内部因素。
弗隆的期望值理论
M=V*E其中M-激发力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。
V-目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。
E-期望值。
这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。
三大关系：
努力与绩效的关系；
绩效与奖励的关系;
奖励与满足个人需要的关系。
启示：
（1）管理者不应该泛泛的抓一般的激励措施。
（2）设置某一激励目标时应尽可能的增加其效价的综合值。
（3）适当的加大不同人实际所得效价的差值，并加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。
（4）适当的控制期望概率与实际概率。
（5）期望心里的疏导。
帕特和劳勒的激励模式
努力来自于报酬，奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到的奖励的概率。
工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及对所完成任务理解的深度。
奖励要以绩效为前提。
激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平。
五;
满意将进一步导致努力
亚当斯的公平理论
其中op-自己对所获报酬的感觉oc-自己对他人所获报酬的感觉ip-自己对个人所能做投入的感觉ic-自己对他人所投入的感觉
对公平理论的分析一：
它跟人的主观判断有关。
它与个人所持的公平标准有关
它与绩效的评定有关
它与评定人有关
（1）影响激励效果不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
（2）激励时应力求公正。
（3）在激励过程中应对被激励着公平的心理疏导。
斯金纳的强化理论
无论是人还是动物，为了达成某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利是，这种行为就会重复出现，当行为的结果不理是，这种行为就会减弱或消失。
（1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。
（2）小步子前进，分阶段设立目标。
（3）及时反馈
（4）奖励和惩罚都有激励作用。
激励的一般原则
人员激励的原则
1目标结合的原则
2物质激励与精神激励相结合的原则
3外激与内激相结合的原则
4正激与负激相结合的原则。
5按需激励的原则
6民主公正的原则
精神激励的原则
1目标激励的原则
2内在激励
3形象激励
4荣誉激励
5兴趣激励
6参与激励
7感情激励
8榜样激励
升级会员 