再谈执行力Word文件下载.docx

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虽然感觉往往是准确的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法。

　　所以，我们首先要解决的一个问题是：

什么是执行力？

　　执行力就是把事情做到位的能力。

做到位是指能够准时、快速、以经济的方法、按标准完成既定的目标或任务。

能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力。

反之，不能准时完成，或者不能按标准完成，或者没有达到目标，就执行力弱。

经济，指的是花费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。

花大钱办小事，任何一个组织都不会允许。

如果缺少执行力，怎么办？

　　你要做的事情，就是抓住四个关键词：

目标、标准、方法和准时。

你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。

　　清晰---明确就是力量

　　清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。

　　许多门店之所以执行力不强，与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大关系。

一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。

接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国“揣摩上意”这种文化颇为流行。

　　目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。

你要不断地问自己：

目标清晰吗？

标准清晰吗？

方法清晰吗？

时间清晰吗？

　　有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。

　　一次，在一家门店进行培训时，我问一个导购员：

“你的销售目标是什么？

”她回答：

“每月销售3.5万元。

”这是她的销售目标吗？

不是，这只是他想要的结果。

她的目标应该是成交量是多少？

客单价是多少？

，每个月要完成3.5万元的销售额，他要他要成交多少和顾客？

而要达成这些指标就要做好各项服务流程，进店率？

试穿率？

成交率？

连带率？

有多少老顾客来？

还有就是要全面落实店铺七项管理标准。

　　如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到3.5万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。

而当目标清晰到每个每个产品、每个顾客、每项流程等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。

　　简单

　　只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。

　　复杂的事简单化，简单的事流程化，重复的事快乐化。

很多门店经营不善关门亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因.

　　许多门店都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。

要提高执行力，就必须遵循“简单原则”。

　　要事第一

　　多年经营经验告诉我们：

在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。

这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。

　　由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。

　　要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。

　“要事”，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。

　　要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”。

　要找到“要事”，你只要问自己一个问题就可以知道答案：

“如果只能做一件事情，那么，哪一件事对门店的价值最大？

” 

　　有时，“要事”可能是某个关键的制约性因素。

　　选对人

　　打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。

　　有一家老牌服装门店，其品牌产品在当地影响力口碑度相当不错，销售额连年增长，急需大批招聘导购员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了门店经营。

这家门店的老板有些发愁，向我咨询。

我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。

而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。

可是这些人往往干了一段时间就走了。

　　我告诉这位老板，虽然你的品牌很好，产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。

优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。

　　阿里巴巴总裁马云有一句名言：

企业要用合适的人。

　虽然每个门店都希望招到优秀的人才，但是，门店首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于门店来说只有最合适的人，才是最好的。

　　所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。

虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。

老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。

　　检查　

“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。

　　所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。

　　可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。

　　那么，检查什么？

　　不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。

在淡季以服务流程标准，门店制度建设，培训员工方法和技巧为主，这就要以这几项工作为检查重点，让他们形成习惯；

在旺季要以销售为重点，这个时期很多服务流程，门店制度，销售方法都已经形成习惯了，我们只要加大销售激励奖励措施的力度就行了。

要把激励奖励方法措施落实兑现作为检查的重点就够了。

　　怎么检查才能有效果呢？

　要想检查有好的效果，你必须明确化，数字化，具体化，精准化，逐一进行对照你检查才能有力度。

　　胡萝卜+大棒 

　　胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。

　合理的激励机制能够有效地提高门店的执行力，合理的惩罚同样可以提高门店的执行力。

　　那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？

　首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。

　有一家门店，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。

为什么？

因为门店给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。

员工“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。

带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。

现实中存在两种情况：

一种情况是得到满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；

另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。

　　那么，在门店里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？

　　只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。

其次，胡萝卜要大，大棒要狠。

　“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。

　　对于导购员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。

要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。

要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的人员有切肤之痛，罚的悔死她，罚的她吃不下睡不着。

　　建立目标计划管理体系

　目标管理、计划管理是许多门店采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？

　　因为，目标管理往往是门店定目标、员工完成目标，这个目标就要有完成的可靠性，不能定的太高，太高了完不成，对员工没有刺激；

更不能定得太低，太低了员工很轻易就能完成，员工就认为无所谓没意义。

一般门店都会采用基础任务，冲刺任务。

　　那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？

　　目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。

这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

　　之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。

这一过程是导购员和老板之间的双向互动。

老板通过目标计划管理体系对导购员进行事前、事中、事后的全过程管理。

而导购员则通过目标计划管理体系，通过采用各种方法技巧去确保目标的完成。

更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强门店的销售执行力。

　　实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。

实施目标计划管理体系，将会有效地提高门店的执行力。

其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”，只是要掌握上面提到的几个原则?

清晰、简单、要事第一、选对人、在执行中检查、要激励更要惩罚，并把这些原则运用到目标计划管理体系中，然后是坚持，坚持，再坚持。

坚持做下去，门店就会有销售执行力。