绩效考核标准Word下载.docx
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●如计划完成率达97%，则按该项奖90%发放；
●如计划完成率达98%月，则按该项奖100%发放；
●如计划完成率达99%/月，则按该项奖110%发放；
●如计划完成率达100%/月，则按该项奖120%发放；
●如计划完成率95%以下/月，则取消该项奖
说明：
如因生产部业务流程以外的原因造成该指标未能按时完成，则依实际情况在考核时作适当之调整，但必须提供相关人员签字之依据以佐证。
2、制程不良率2.5%以下
当月生产实际不良件数/当月生产完成件数X100%
品质异常通知单、生产日报表
按基本工资30%中的30%计算
●制程不良率低于2~2.5%/月,则按该项奖80%发放；
●制程不良率低于1.9~1.5%/月,则按该项奖90%发放；
●制程不良率低于1.4~1%/月,则按该项奖100%发放；
●制程不良率低于0.9%/月,则按该项奖110%发放；
●制程不良率为0.5%/月,则按该项奖120%发放
●制程不良率高于2.5%/月,则该项奖全部取消
3、公司经营业绩关联考核
（基本工资30%中的30%）X（当月销售业绩/当月计划销售X100%）
销售报表
按实际完成率上不封顶下不保底
二、市场部考核指标及奖惩方案
全年营销总金额为4500万元以上，月销量指标按月下达。
1、销售计划完成率按实际完成率上不封顶下不保底。
基本工资30%中的40%X（当月销售完成数/月销量指标X100%）
销售报表、销售计划指标；
按月编报，报相关部门复核。
按基本工资30%中的40%计算
如因营销部业务流程以外的因素，造成该指标未能完成，则按实际情况在考核时适当调整。
2、订单按交付率为96%以上
计算方法为：
交货套数/应交货订单总套数×
100%
销售报表、业务下单统计月报表
●如完成率达96%/月，则按该项奖80%发放；
●如完成率达97%/月，则按该项奖90%发放；
●如完成率达98%/月，则按该项奖100%发放；
●如完成率达99%/月，则按该项奖110%发放；
●如完成率达100%/月，则按该项奖120%发放
如完成率为96%以下/月，则取消该项奖。
因销售部业务流程以外因素，造成该指标未能完成，上述指标在考核时则适当调整。
3、销售货款回笼率达96%以上。
本期实收货款/本期应收货款X100%
销售报表、应收账
●如完成率达100%/月，则按该项奖120%发放；
因销售部业务流程以外因素，造成该项指标未能完成，上述指标在考核时则适当调整。
三、采购部考核指标及奖惩方案
1、原材料交货交期准确率为92%以上:
前提条件,付款不受影响的情况下。
当月正常履约交货原材料批次数/当月应履约原材料批次数×
100%
计算依据：
货仓收货凭据，请购单、采购单。
奖惩说明：
●如原材料交期准确率达92%以上/月，按该奖项80%发放；
●如原材料交期准确率达93%以上/月，按该奖项90%发放；
●如原材料交期准确率达94%以上/月，按该奖项100%发放；
●如原材料交期准确率达95%以上/月，按该奖项110%发放
●如原材料交期准确率达96%以上/月，按该奖项120%发放；
●如原材料交期准确率为92%以下/月，则取消该奖项
因采购部业务流程以外因素，造成该项指标未能完成，上述指标在考核时则适当调整。
2、原材料交货品质合格率为92%以上:
前提条件,确定检验标准的情况下。
当月原材料交货品质合格总批次/原材料交货总批次×
IQC验货报告、退货报告，采购/送货单。
按基本工资30%中的20%计算。
●当月交货品质合格率在92%以上/月，按该奖项80%发放；
●当月交货品质合格率在93%以上/月，按该奖项90%发放；
●当月交货品质合格率在94%以上/月，按该奖项100%发放；
●当月交货品质合格率在95%以上/月，按该奖项110%发放；
●当月交货品质合格率在96%以上/月，按该奖项120%发放；
当月交货品质合格率在92%以下/月，则取消该奖项。
3.物料价格降低率：
前提条件，品质必须持续稳定
计算方法：
比较法，本期与上期商品报价或与去年同期比较
市场调查员收集本期商品资料；
去年同期、上期商品报价；
按基本工资30%中的30%计算。
●季度物料进价较市场价持平，按该奖项100%发放
●季度物料进价较市场价低1%，按该奖项110%发放；
●季度物料进价较市场价低2%，按该奖项120%发放；
●季度物料进价较市场价低3%，按降低金额的5%给予奖励.
●季度物料进价较市场价高1%，按该奖项90%发放；
●季度物料进价较市场价高2%，按该奖项80%发放；
●如当月物料进价比市场价高出2%以上,则取消该奖项，并追究当事人责任。
经总经理事先批准的价格异动不作考核。
4、公司经营业绩关联考核
（基本工资30%中的20%）X（当月销售业绩/当月计划销售X100%）
按基本工资30%中的20%计算
四、品质部考核指标及奖惩方案
1、客户品质问题退货2%/月以下。
当月因品质问题退货的“退货修理单”和“退货单”。
计算方法:
当月中因品质问题所退货的数量/当月出货数量X100%
奖惩说明:
按基本工资30%中的30%计算
●如客户退货件数在2%/月以下,则按该奖项的80%发放
●如客户退货件数在1.5%/月以下,则按该奖项的90%发放
●如客户退货件数在1%/月以下,则按该奖项的100%发放;
●如客户退货件数在0.5%/月以下,则按该奖项的110%发放;
●如客户退货件数为0/月,则按该奖项的120%发放;
如客户退货件数在2%以上/月,则取消该奖项。
如因品质以外的因素造成退货,则考核时视实际情况作适当调整。
2、客户品质问题投诉2%/月以下。
当月因品质问题投诉的记录，“客人书面投诉”和“客人投诉电话记录”。
当月中因品质问题的投诉数量/当月出货数量X100%
按基本工资30%中的20%计算
●如客户投诉件数在2%/月以下,则按该奖项的80%发放
●如客户投诉件数在1.5%/月以下,则按该奖项的90%发放
●如客户投诉件数在1%/月以下,则按该奖项的100%发放;
●如客户投诉件数在0.5%/月以下,则按该奖项的110%发放;
●如客户投诉件数为0/月,则按该奖项的120%发放;
如客户投诉件数在2%以上/月,则取消该奖项。
如因我方品质以外的因素造成投诉,则考核时视实际情况作适当调整。
3、原材料品质检验漏判错判率2%。
当月原材料交货品质漏判错判批次/原材料交货总批次×
100%。
当月品质问题漏判错判宗数。
生产、供应商投诉单。
奖惩说明:
●如漏判错判数在2%/月,则按该奖项的80%发放;
●如漏判错判数在1.5%/月,则按该奖项的90%发放;
●如漏判错判数在1%/月,则按该奖项的100%发放;
●如漏判错判数在0.5%/月,则按该奖项的110%发放;
●如漏判错判数为0/月,则按该奖项的120%发放;
●如漏判错判数在2%/月以上,则取消该奖项
如因责任心或人为事故以外的因素造成漏判错判,则考核时视实际情况作适当调整。
五：
总经办、财会部、设计部、行政人事部等部门及奖惩方案
总经办、财会部、设计部、行政人事部等部门，在未有直接考核指标前，按销售部当月实际销售完成指标进行间接考核，以促进上述部门的工作。
本厂经营业绩关联考核
基本工资的30%X（当月销售业绩/当月计划销售X100%）
按基本工资30%计算
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：
使个人、团队业务和公司的目标密切结合；
提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；
提高对话质量；
增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；
在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Scorecard）是参照美国国家质量标准制定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；
另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keyworkpartner，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；
另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。
有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。
根据Scorecard的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年2、3月份，公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到5、6月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要求有四点：
第一是个人的道德素质高；
第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；
第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；
第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。
副总裁需要有这四个素质，而且还要求这几点比较平衡。
总监、部门经理等都会有其就职要求。
摩托罗拉有许多给领导的素质培训，职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，2000年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
以前奖金与全球市场挂钩，2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。
成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
在摩托罗拉，员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数有664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到4%。
在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。
摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训办法
一、培训条例
第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：
1、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；
2、依全年度培训计划实施培训；
3、收集及编制培训教材及辅导资料；
4、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训范围：
1、新进人员的培训；
2、市场业务人员的培训；
3、督导人员的培训；
4、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施：
1、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；
2、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；
3、选修大专院校研究所的有关课程；
4、参加国内培训单位所举办的培训；
5、参加国内参观考察；
6、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：
（一）考核：
依实际情形分为：
1、测验；
1、提出考察报告；
2、提出受训报告；
3、上课情形或受训后应用成果评定。
（二）奖惩：
1、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；
2、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：
（一）讲师酬劳：
1、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另给酬；
2、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；
3、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
（二）受训餐点：
由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
（三）受训差族费：
赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法
培训的方法很多，主要有以下四大类型：
1、教学法
即以语言启示，如：
讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；
然后再运用讨论方式讨论，沟通或树立正确的观念；
而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应其需要。
故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；
例如活动指导、生活辅导、共同作业等。
其要领在于以身作则，由受训人员试行模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。
此法适用于动作性内容的培训。
2、情境法
指导用情境的影响力进行培训。
例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
3、案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究和学习。
其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提供意见及解决之道；
其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；
进行时，应把握培训与专业培训并重的原则。
三、培训计划
制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑：
（一）何时需要培训：
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：
1.营造良好的工作气氛，提高员工的士气；
2.确立在同业竞争者中的优越地位；
3.提高营销技巧；
4.促进产品销售；
5.提高公司营运的效率；
6.改善业务内容与工作流程；
7.职员晋升；
8.提高技能与开发新技术时；
9.要担当职责以外的新任务时；
10.公司有新进员工时。
（二）培训总体计划包括：
1.明确地指出培训的必要性与目的；
2.造成实施培训的气氛与环境；
3.确立培训方针，并在公司内彻底施行；
4.决定负责培训者与确定培训组织体系；
5.拟定培训计划与准备关联业务；
6.拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材；
7.培训的实施与进展；
8.实施后效果与内容的评价、检讨。
（三）制定培训计划的方法。
所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那些具体的操作内容，即所谓培训的“七W”要素：
1.WHY“培训的目标是什么？
2.WHAT：
培训的内容是什么？
3.WHO：
谁负责培训？
4.WHOM：
培训什么样的人？
5.WHEN：
培训的时间及所需时间？
6.WHERE：
培训的场所设施？
7.HOW：
如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。
另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即可制订出详细的培训计划。
四、培训的分类操作
（一）职前培训（也称为岗前培训）。
职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。
而在所谓教、考、训、用的人员管理体制中职前培训是人员任用的前提基础。
1、职前培训的目的和功能
新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职前培训，才能配合未来任用的效果。
职前培训的主要理想目的。
可归纳出下列几点：
（1）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间的适当比率。
（2）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。
其目的在于使人尽其才，量才使用，并使人员适才适所。
（3）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。
2、职前培训的内容
实施职前培训的主要内容包括：
（1）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构稳定情况、声誉及未来目标。
（2）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自尊心及工作重要性的观念。
（3）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。
（4）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。
（5）介绍公司环境及器材设备的利用法则。
3、职前培训的方式
（1）推行委托合作。
途径有三个：
委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己培训。
企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持联系，以保证人才合理储备。
（2）实施专业培训。
为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才，予以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。
（3）新进员工的始业培训。
此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，
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