长松制度招聘管理文档格式.docx
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第三节技术经理的人才引进^：
^132
第七章参考资料
第一节岗位简历标杆标准参考^151
第二节岗位经验面试表参考^169
第一章人员招聘管理
第一节什么是招聘
企业的生死关键在于人才，一切竞争都离不开人的参与。
一个优秀的人矛作用可以相当于千军万马，抵挡敌人于千里之外。
每个企业都离不开一个中流砥柱式的人物在发挥着至关重要的作用。
人力资源管理，本质上就是一个对人才进行“选、用、育、留”的全过程。
这其中选人占了相当重要的比例，也就是对人才的招聘。
招聘的定义
令招一一选择，找到足够的人进行选择。
有些企业一开始招聘，就有很多人来应聘，可以做到优中选优；
有些企业就没有人来应聘，这就一定是在选择的过程当中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题；
命聘一一录用，就是跟应聘者谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的这个过程。
新成立的企业为什么要重视招聘
对于一家新成立的企业，人员的招聘和选拔无疑是企业成败的关键。
如果不能招募到符合企业发展目标需要的员工，企业在物质、资金、时间上的投入就会因为缺乏合适的人而使大量的资源空置，成为浪费。
如果不能满足企业最初的人员配置，就无法进入正常的运营。
运作成熟的企业为什么要重视招聘
对于已经进入运作阶段的企业，由于企业目标任务的变化和人员的变化以及外部环境的影响，招聘选拔工作依然是一项关键的任务。
企业在其发展过程中需要持续地获得符合需求的人才，因企业发展越大，比拼的越是软实力，人才竞争的激烈程度更白热化，成功的招聘选拔工作是使企业在这场竞争中立于不败之地的前提条件。
招聘的灵魂是什么
招聘不是雇佣，而是一种相互吸引，用企业的吸引力去吸引应聘者到企业来上班。
在现实当中，有很多企业，由于招聘的方法出了问题，招不来想要的人才。
最明显的情况就是企业自身的问题非常大，导致招不来优秀的人才或者招来了优秀的人却留不住，留存率非常低。
企业要吸引优秀人才，首要条件是要把自己的公司搞得特别好，让员工来了就不想
走。
先有梧桐树，再有金凤凰，只有把屋子打扫干净了，才会有人进来。
[案例说明』：
四川成都有家企业老板，苦恼于招不到高级的软件设计人员。
结果一看这个老板，头发好象至少有一星期没有洗头了，穿了一个小破夹克、一双布鞋，看起来就象是一个老农民，一开口满嘴都是非常低级的话，所以怎么可能招到好的人才呢？
应聘者一看，老板都这样，还怎么敢加入这家公司。
招聘的本质是什么
招聘的本质就是一场营销，一场对人才的营销。
招聘做到极致，要让应聘者就算不能成为公司的员工，也想成为公司的客户，购买公司的产品。
此点还将在本教材后文中进行详细阐述。
招聘的难度如何
招聘的难度其实很高，因为通过对大量的人员绩效差异的分析，我们发现一个真理：
人的天赋很重要。
业绩背后的最大影响因素，就是人的天赋差异。
与其去改造一个不适合的人，还不如重新去选择一个对的人。
所以，在招聘中，选对人对于企业具备决定性的作用。
第二节招聘有什么用
招聘的目标就是，寻觅到最适合企业要求、岗位要求的人才。
招聘与录用做为人力资源管理中最初始的工作，存在所有企业的人力资源管理环节内。
对人力资源的使用与配置是企业成功的关键，尤其是人力资源的进入，是所有后面工作的基石，基础必须要打好。
人员招聘和录用的作用可以体现在以下几个方面：
令招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段令招聘与录用为整个企业人力资源管理工作奠定基础令招聘与录用是人力资源投资的重要形式令招聘与录用是对企业正面形象的宣扬令招聘与录用能提高员工的士气
第三节招聘中常见的误区
现实中，很多企业在招聘的过程中，尤其是在招聘中高层管理人员的过程中，容易出现以下十大误区：
第一条随意承诺
很多企业，在招人的时候承诺太多，随意承诺，这最终会让企业受到很大的伤害。
人才跳槽一般都会有一个薪酬的上涨，新单位的收入要比原来单位的收入高一个明显的级别，否则为什么要跳槽。
所以，当我们通过猎头、通过渠道去挖人的时候，我们往往耍支付更高的人工成本。
最重要的是，有些企业当碰到一个优秀的人才时，一感觉到这个人特别好，就想立刻把他挖过来，对方提出的条件根本没有时间去思考；
或者企业本身就没有标准，光凭感觉付薪，这些都是随意承诺。
随意承诺这种现象目前在很多企业的招聘中都非常流行，企业今后在招聘中高层人才的时候，一定提前做好方案，定好标准，按标准谈判，不要再乱承诺。
[案例说明;
：
有一个企业的老总，一次性挖了四个职业经理人，给最好的那个职业经理人307。
的股份，给第二个职业经理人20少。
的股份’给第三个丨0少。
左右的股份，给第四个5少。
股份，这样企业就只剩357。
了。
也就是说，他一共挖了四个人，把自己的100？
^股份最后缩减成了乂。
/。
，等于人挖完
了也就把股份都分出去了。
这四个人来到公司后不久，就出现了一个问题，就是这位老总没有办法驾驭这四个人，这四个人确实非常棒非常不错，反而显得这个老总太弱，所以老总管不了这四个人。
时间一长，这四个人也开始有想法了，成到一个管不了自己的老板，他们从心底里不服他。
结果，三个月以后又出现了新情况’就是这四个人间相互争吵，相互不信任，谁也不服谁，老总也管不住他们，最后只好给了一大笔钱，把这四个职业经理人都辞退了。
导致企业元气大伤，员工流失一大批，企业又开始四处找人。
还好，没过多久又找到了一个合作伙伴，然而对方了解之前的情况后，提出要507。
的股份才肯来，最后只好給了50^的股份，结果老总从创始人变成了小股东。
这就是在招聘中高层管理人员中，随意承诺惹的祸。
第二条测评误差
很多企业，制定了一个招聘的标准，也确实没有过多的承诺，但是在招聘过程中，却不能分辨出哪些人是企业想要的，哪些人不是企业想要的。
招聘时，来了一个应聘的人，随便问几个问题，对方长篇大论，慷慨陈词一番，就觉得对方相当不错，把他招进来了。
这就是过于看表面了，没有量化的标准，容易被假象所迷惑。
所以，要想招到合适的人，必须要量化，量化企业、量化老板、量化岗位、量化自我、量化他人。
这里面，需
要用到很多工具，比如说简历标杆、测评工具、文化匹配度标准、面试题库
等。
这些工具，我们都将在后文中一一提到。
！
案例说明]：
人员招聘管
有一个企业老板，招聘了一名营销总监，这位营销总监是一个内敛型的
人，不愿意表达，比较求稳，所以一开始那段时间业绩并不好，还走了几个月的下坡路。
于是老板一着急，就又去偷偷的招营销总监，找到一个在其它公司做市场经理的人，代号为八先生。
八先生到这家公司一面试，看了一圈公司环境，3艮老板聊了一通，就对老板说，你们公司营销水平太差了，第一得先在公司内部推行信息化管理，第二如果请我做你们公司的营销总监，保证六个月之内销售额翻番，第三是一年以后凡销售经理级别的人，都能达到配奥迪六4的标准。
企业老板一听，头头是道，感觉现有的营销总监和这位八先生一比，差得实在太远了，于是当场拍板，要把这个人给挖过来，条件当然是任八先生开。
既然有了新的营销总监，就是安置原有的营销总监。
于是，企业就把原来的营销总监调到了另外一个部门，市场调研部，担任调研部长，相当于把原有营销总监给挂了起来。
这位原有的营销总监一看，调研部长工作也没有多少事情，于是千脆请了半年长假，回家去了。
而八先生担任营销总监后，马上就遇到了三大难题：
第一大难题，员工不买帐，新官上任，都等着瞧热闹；
第二大难题费用预算，人先生的销售风格是建立在足够市场费用的基础上，开一个经销商会议，预算二百二十万，再配部车、统一工装等等，一算预算至少三百万’企业没有这么多的现金流可以支出；
第三大难题，要改变经销商政策，将服务化管理改为主动营销，经销商也不买帐。
结果搞了两个月之后，也不行，业绩继续下滑，再过三个月以后还是没有起色，八先生一看不行了，就辞职不干了。
这时，老总就头痛了，旧的营销总监请了长假，新的营销总监又下台了。
想了想，似乎还是旧的营销总监好，于是就到旧营销总监老家去请他回来。
这时，旧的营销总监提出了三个条件：
第一，工资不能再按照原来的标准，现在你把我请回来，我也不多涨，就要原来工资的三倍；
第二，必须得赋予足够的权利；
第三，老板要承诺提供资源，升发新市场。
这就叫，要钱要权要市场。
老总一咬牙，同意了，把原有的营销总监又请回来了。
但事隔两年后，这位营销总监还是走了，主动离开了企业，自行创业。
因为他的情感已经受过一次重大的伤害，他对企业、对老总已经没有了信任，没有了
人员招聘管珥
归属感，重新回来也只是将企业做为一个跳板和平台而已。
这就是在招聘过程中没有标准、没有量化的后果，感性决策用人，这就是测评误差。
第三条假标准
有些企业在招聘过程中也定了一些标准，但这些标准却有可能是假标准。
什么叫假标准？
就是凭感觉、凭经验制定的标准，这些标准也有可能是受到社会太多影响所导致的，比如说营销员就要招漂亮又身材好的小女生。
这样的假标准很容易害死人，甚至干脆直接招到错误的人员回来，人员一批批的进公司，又一批批的流出公司，这就是标准出了问题。
就以营销员为例，主观的感觉里美女做营销应该会更有优势，但事实恰恰相反。
根据对很多行业的调査，其实是相貌平庸的做业务做得比较好。
美女为什么做不了业绩呢？
因为美女的选择太多，底牌太强，业务做不好，大不了还可以嫁人，而且美女去做营销，往往把客户的吸引力转到了美女而不是业务身上，矛盾点都发生了转移。
有些企业招聘的时候，西北方向的人不能招，为什么呢？
因为风水先生算过，西北方向的人相克；
属马的人也不能招，今年流年不利；
姓张的不能用，因为曾经有个姓张的当采购经理贪污了；
还有人说星座、血型要相配…I这些都是假标准，因为过去受过某些伤害就形成了这些假标准。
事实上，每个地方都有好人都有坏人，每个方位都有好人都有坏人，每个属相都有上亿人，单纯用这些做为标准，不具备可测评性，没有经过大量事实的检验。
真正的标准，是经过检验的，是有科学依据的，是可以测评的。
所以，企业在招聘前，就要制定好招聘的标准、用人的标准。
招人切忌不可以招太优秀的，也不可以招太差的，要招匹配的，招合适的。
案例说明厂
在国美电器、苏宁电器里面，修电器修的非常好的技术员，我们会发现他们都是非常普通的，身材偏胖，看起来有点傻乎乎还适当粗放一点的人，这就叫岗位的优秀标杆基因。
企业在招聘前，就要把这些优秀的基因给罗列出来，按这个标准去招人，就不会再出现假标准的问题了。
第四条没有计划
没有计划，就是看一个好就招一个，看两个好招一双，什么时候要用人了什么时候再去招，没有提前的计划和准备，这就导致了企业的工作目标和工作计划不能准时的实现。
一般而言，企业要开一家分公司，至少要提前四个月就开始准备分公司总经理的人选。
招一个基层员工比如保安，确实是可以今天提要求，明天就招到；
但招一个高层管理人员，必须要提前四个月列出相应的计划，因为这种人在市场卜^太少，必须要提前扫描，提前锁定；
而要招一个合作伙伴或股东，则可能要提前一年甚至更长时间。
越重要的人，招聘的时间长度越长。
所以，招聘必须要有清晰的需求表、计划进度。
第五条职责不清
企业在招人的时候，还很容易出现一种问题，就是看着一个人或者应聘者特别好，就先把他招聘进公司，但招聘进来后让他干什么，却没有提前规划好，到底发多少钱工资也不清楚，这就是职责没有规划清楚。
这对应聘的员工也是一种伤害。
员工进入企业后，本来是一腔热血要打天下的，结果一天两天三天四天，找人谈也没有人跟他谈，老板只知道他重要但不知道把他放哪里，这就不能把人发挥到极致。
如果一个公司招来人，能把毎一个人立刻进入状态发挥到极致，让他总感觉到自己的工作永远做不完，那说明这个招聘是成功的；
如果一个人来到你的公司里面，总感觉到他自己的力量没有完全发挥出来，真正的价值没有使出来，那这个招聘是不成功的、是失败的。
第六条犹豫不决^^^^
人不成功有两条原因，第一条原因是恐惧，^^^^^^
第二条原因就是犹豫不决。
^^^^^^^
犹豫不决就是没有决策力，企业在招聘时也^^^^^^^^^^^经常出现这种现象。
有的时候，明明觉得这个人^^^^^^^^^^^^不错，总要过两天才决定，结果一等两天，这个^^^^^^^^^^^^
人就在其它企业上班了。
罾
在招聘的时候，有些好的人才，厉害的人
才，有可能是百年不遇的，一旦犹豫错过了，影^^^^^^^^^^^
好货不等人，好人才也是同样的道理。
^^^^^^^^^^^^
人员招聘管理
第七条没有改造
企业在市场上招聘了-个人，这个人身上必然有一些原来企业的好作风，也有一些坏毛病，以及一些过去的行为习惯，他会把这些全部带到新的企业中来。
这就会产生一个问题，不同的人都带一种文化和习惯进来，会导致企业整体文化的小纯洁和复杂。
这时候，企业就需要对人进行改造，要把企业的文化、企业的产品、企业的愿景、企业的核心价值观等等，对新员工进行培训，施加影响，实现同化。
没有经过改造的员工是不能随便用的。
如果一个员工，无论如何培训他，无论如何沟通，他依然坚持采用他的价值观念，那企业就必须郑重斟酌对这个员丁.的使用，尤其是重用前必须考虑这个问题。
比如说，-个公司有20个分公司，招了20个分公司老总，都没有经过改造，最后就会出现每个分公司都是这个分公司老总的文化，20个分公司就有20种文化，而且都与总部文化不统一，这就导致了管理上的难度。
所以，企业一定要把6己的文化给高度统一起来，尤其是最核心的指导思想。
一家企业，思想太多，不经过改造，这是非常可怕的。
第八条没有系统
很多时候，企业在招人的时候随意性太大，没有系统，比如同样招一个部门经理，小八用的是价值需求测评，小I？
用的是角色扮演法，小（：
用的则是问卷法，标准不统一；
还有向'
试官不一样，宽严程度也就不一样，结果可能把想要的人给弄走了，把不想要的人给招进来了。
如果一家企业没有统一的、客观的标准，就会容易受到主观因素的影响。
一旦这家企业的招聘受到主观因素的影响以后，所招聘的人更多的是面试官喜欢的类型，而未必是客观的、岗位实际需要的人。
企业在招聘时，一定要明白一个道理，就是：
招聘是为了找到帮助企业创造价值的人，而不取决于看着顺眼不顺眼、或者脾性投不投合。
我们需要的，是一个工作伙伴，能跟我们一起把工作做好的伙伴。
应聘者，好看不好看不重要，讨不讨人喜欢也不重要，有没有个性这些都不重要，关键的，就是他能不能解决你的问题。
优秀的公司，我们往往发现是一个互补的组合，一大堆性格各异的人集合在一起，产生了化学效应，互相补充，互相信任。
第九条依赖老总
很多企业都依赖于老总做决定，做决策，招一个文员、招一个保安也要老总拍板，其他人没有权限也不敢决策，最后就变成了，只有老总去招人，而一般优秀的企业老总是不应该也不会出现在招聘会现场的。
因为招聘会所招聘的，往往以中低端人才居多，都是比较简单的岗位，只要拥有详细的标准、详细的流程，有量化的要求，基本就可以完成的。
招聘应该是一项系统化的工作，而不是靠个人决策、拍脑袋决定的过程。
第+条约定模糊
很多企业，在招聘之前，没有做好充分的准备，在跟别人谈薪酬时，一概模糊的说，你先来工作，公司是不会亏待你的，这是让应聘者没有安全感的。
还有的企业，在招聘的时候，让应聘者自己挑岗位，自己开条件，结果当时没谈清楚，结果员工入职后发现想象的和实际的不符合，大家都不愉快。
更可怕的是，有些企业在招聘员工时，员工到岗后什么文件都不签，劳动合同、商业保密书、担保书、承诺书、亲人联系表等，一样都没有。
结果员工在企业干了一段时间后走了，带走了企业的客户资料、技术资料，这时企业再到处找人，也找不着了。
事实上，企业在招聘前，就应该准备好所招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准等，将这些问题都提前跟对方谈判清楚I入职之前该签定的文件都要预先签订完，做到不签完不上岗。
针对第三节中所提到的招聘十大误区，在招聘过程中我们应该做到以下十条：
第一条：
慎重承诺
在招聘过程中对应聘者的所有承诺都应基于公司制度、公司标准。
第二条：
合理测评
在招聘过程中应运用各项科学的测评工具，如价值需求测评、丁I测评、团队角色测评等。
以上测评工具在企业组织系统工具包内所附带的招聘软件《选将网》中可进行测评，并有相应测评报告提供。
第三条：
建立匹配标准
所有岗位在招聘前，都应结合岗位过往的优秀人员因素，提炼出岗位的简历标杆、文化匹配度标准等，建立各岗位招聘的标准、程序、流程。
岗位匹配标准的建立在企业组织系统工具内的招聘软件《选将网》中亦可进行相应的设置。
第四条：
要有计划
第四15招聘中应该做到什么
成熟的企业必须要有人力资源规划，要提前制定人员需求计划，从而制定招聘计划，按计划、按流程开展各项工作。
尽量要避免临时性的招聘需求，越重要的人员越要提前单位时间列出需求。
（：
）
第五条：
职责分清
所有要招聘的岗位在招聘前都应该做出《工作分析表》，列出该岗位招聘的任职资格要求、工作内容、工作内容要求，并将这个文件做为招聘的基础文件。
关于《工作分析表》制订的具体知识点参见工作分析系统的光碟及教材。
第六条：
果断用人
对于优秀的人才，必须要果断决定录用。
‘一个行业优秀的人才总是有限的，如果不变成企业的员工，可能就变成了企业的竞争对手或竞争对手的员工，所以，要果断用人，抢占人才就是抢占资源。
第七条：
全面改造
对人才的驱动一定是两个方面，文化和利益的驱动，在某种程度上，文化驱动比利益驱动更能激发人内心深层的动机。
所以，一定要按照企业统一的行为模式去对员工进行改造，把员工变成企业的人。
第八条：
建立系统
强大的企业都是在靠系统管理，招聘也是有系统的。
建立了系统，就能避免企业招聘的随意性，杜绝随意用人现象。
第九条：
老总离场管理
检验一个企业管理成熟度的重要指标就是老总是否能离场管理。
而老总离场管理的前提往往是有完善的系统，所以必须要建立企业自身的招聘系统。
第十条：
约定清晰
招聘不仅是吸引人才的过程，也是一个契约订立的法律程序。
对于核心的人才、关键性人才，我们一定要签订相应的合同书、保密协议、亲人联系表等。
这十条也将是企业进行招聘时的指导思想。
第五节如何打造企收招聘系统
招聘管理的流程包括哪些
招聘管理是对企业的招聘全过程进行管理，它包括以下环节：
令提出人力资源需求
令工作分析，明确任职资格要求
令拟定招聘方案丨计划
令人员招募
令结构化面试
命员工录用与反馈
令招聘评估
招聘系统建立的方法
令挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料令分析，提取出相应标准令找准用人需求
令人力资源部对用人部门培训招聘方法、流程令学习运用
命使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助
如何使用软件进行辅助I
企业组织系统工具包内包括有一套专业的招聘软件《选将网》，将帮助企业建立岗位简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准，并直接显示人才与企业的匹配结果，将招聘标准化、客观化、数据化、傻瓜化。
具体的《选将网》使用办法可登陆组织系统工具包软件，或参阅《选将网用户使用手
册》。
第一童不同行业的用人之道
不同行业的用人之道
不同的行业，由于其行业特性的差异，其用人的方式和方法也不一样。
组织系统工具包将行业分为工业品、快消品、代理业、服务业四大类行业，对此四类行业进行剖析，分析其用人之道。
第一节不阏行业的发展关键
企业发展的步骤是什么
企业一般发展的步骤是：
第一步一做大：
第二步一做强；
第三步一做出名；
第四步一做出品位。
这是一个企业发展最基本的路线图。
一个优秀的企业在它还没有形成一定的爆发力之前，最首要的是埋头苦干、低头做人、认真做事，先把钱挣到手再说，先给企业一个最基本的安全保障。
企业做大以后，将面临四件事情，第一，新市场开发，第二，降低成本，第三，节约管理费用，第四，降低税务。
这是摆在我们企业面前的四件重要的事情。
我们要想尽一切办法卖货，想尽一切办法降低成本，想尽一切办法节约管理开支，想尽一切办法避税，不丨要谈得太伟大。
^^疑难解答:
企业先做人还是先做强
先做大还是先做强，这是个反复论证的问题。
经过我们大量的调研，事实验证以后发现，企业还是先做大好。
对于企业来说，没钱可以说是其死亡的拫本原因。
所以，从这一点来说，企业要先做大才行。
一个红酒坊老扳，做了十年，在华南开了12家红酒超市，就是专卖烟酒的超市。
他做得很大，一年经营收入7000万一8000万左右。
在争论先做强还是先做大问题的过程中，这个老扳认为，企业应该先做强。
然后，我们帮他算了一笔帐，他一年的纯利润率大概是20^，那么，一年8000万的销售额，最终的利润就是1600万，还没有房地产商的一个楼盘中的几套房子赚钱呢。
别人如果吃掉你，是很容易的。
所以，做大是一切公司发展的必要因素，必须要先做大。
[案例说明/：
某企业刚开分公司的时候，让一个员工帮公司租房子，结果该员工以19000元的价格把房子租了下来。
当他把房子的照片发给公司老板看的时候，老板告诉他，这个房子肯定不值1卯00元，并重新派公司总裁亲自去找房东谈判。
结果谈了三天三夜，将房租从19000元谈到6100元。
而为这个谈判，公司派人搜集了大量的数据。
当时该公司总裁是这样谈的，“根据我们的调查，你的房子的入住率不到10。
石，因为这是个新楼盘。
我们属于第一批入住的。
这里要人没人，要空调没空调’，要保安没保安，居然开价1卯00。
而且，这套房子临近马路，只要打开窗户，外面的噪音是很大的。
要知道，我们跟你签合同和别人不一样，是一签三年，并且可以一次性交一年半的钱。
第四条，我的员工会爱惜你的房产的，合同上面的所有的承诺书上面写得非常清楚。
”最后，房东将他们的合同书从头到尾看完以后，说，“你说什么价就什么价吧。
”结果6100元把房子给租了下来。
而6100元意味着一个月省了13000元，一年节省15万。
他们租了三年，那就是节省了40多万。
而这些钱还意味着公司可以将它拿来给无数个员工涨工资。
当然，不同行业，企业的发展思路还是会有所不同。
服务业，扩张是根本
服务业是最有前景的行业，服务业的最大好处就是有国家的大
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