许恒伟企业管理调研报告文档格式.docx
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2.4国际化经营的分析……………………………….…….……..3
3.联想公司的内部环境分析.......................................................4
3.1企业核心竞争力………………………………...…….……….4
3.2价值链分析…………………………….……….……….….…4
4.联想公司的战略分析................................................................5
4.1公司发展战略－－发展战略……………………………………………….5
4.2职能战略--产品战略……………………………………………………..…….5
5.对企业提的建议.........................................................................5
6.总结...............................................................................................7
1.公司概况介绍
1.1联想公司概况
联想集团有限公司（港交所：
0992）成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
联想控股的股东主要包括：
中国科学院国有资产经营有限责任公司、北京联持志远管理咨询中心、中国泛海控股集团有限公司。
作为联想系企业的旗舰，联想控股现已全面开展战略投资业务，希望以资本为平台，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。
此外，联想控股还承担着公司总体资金管理，以及子公司战略方向统一协调与指导等功能。
以下是联想公司历年大记事：
1984，中科院计算所投资20万元人民币成立中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年11月联想集团公司成立。
1994年在香港上市。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。
1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首
2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。
2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。
2003联想宣布使用新标识"
Lenovo"
为进军海外市场做准备。
2004联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
2005联想和IBM达成协议，收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。
新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
1.2联想的企业目标，定位及使命
1.2.1联想的企业目标
以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。
1.2.2联想的企业定位
*联想是从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
*联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
1.2.3联想的企业核心价值观
*成就客户——致力于每位客户的满意与成功。
*创业创新——追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效的推动其实现。
*诚信正直——秉持信任、诚实和富有责任感，不论是对于内部还是外部。
*多元共赢——倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待联想企业文化。
2、联想公司的外部环境分析
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2.1一般自然社会环境分析
2.1.1政治环境
我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
最近国家提出的科学发展观，更是将重点放在发展高科技产业上，因此企业应当抓住这个机遇，大力发展科技以获取产业政策的优惠，从而更好的发展自身。
而在国家政策提出“将信息产业做大做强”的号召下，我国的政治环境对联想集团的国际化路线更是百里而无一害。
2.1.2经济环境
由于受全球金融危机的影响，近一段时间我国的经济环境还不容乐观，但从长远来看，我国的经济环境依然将处在稳步上升阶段。
同时，随着改革开放进程的继续，我国金融，科技等领域的进一步开放，加速国际接轨。
而另一方面，随着WTO过渡期的结束，我国科技等领域的开放，国际企业的进入将是我国本土企业受到冲击。
2.1.3技术环境
我国在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。
但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使我国为来的技术环境将得到进一步的提高。
2.1.4社会文化环境
我国尚处社会主义初级阶段，人民生活水平不如发达国家，对于高科技产品的消费能力还有待提高；
我国的人口基数庞大，未来市场消费潜力巨大，同时人口基数庞大导致的劳动力过剩又使得我国本土企业劳动力成本较低；
随着我国人民生活水平的不断提高，对于产品的质量，个性化要求提高，同时也更关注生活质量以及生活环境，因此也就对企业社会责任提出了更高的要求。
2.1.5自然环境
我国自然资源蕴藏丰富，利于企业的生产制造。
但对于高科技企业所需要的高品位钢等高质量制造材料却无法悉数满足；
我国交通网络等基础设施建设已趋于完备，利于企业的渠道建设及完善；
我国产业地理规划已趋完善，产业集群的规划将使企业从产业集群的正外部效应获利。
2.2联想所处产业环境分析
2.2.1行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。
现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。
加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。
所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
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2.2.2供应商的议价能力
对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；
至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
2.2.3购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：
现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。
个人消费者的特点是：
对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:
经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。
经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。
正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
2.2.4替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。
但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。
尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。
因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。
对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。
所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
2.2.5同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。
在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。
2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。
其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。
而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
2.3竞争优势环境分析
2.3.1技术优势
首先，联想企业通过收购IBM的电子计算机业务，在最短时间内拥有了大量的、领先的电子计算机生产技术，对联想企业而言，是对企业的信息、技术进行了一次大补血。
其次，联想自己本身也拥有着固定的、较为强大的研发团队为其产品做研究开发，因此在技术领域，相比其他企业，联想占有一定的领先优势。
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2.3.2渠道优势
联想于1994年在全国各地开始发展代理商，深刻体会到以专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能只靠利益来使加盟商与自己长期合作，必须使用新的方法让加盟商全力配合自己发展。
因此在随后的渠道建设中联想建立了一整套较为完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；
加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术指导和店铺管理学习的课程，从而增加了联想与经销商之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息和最具体的使用说明。
2.4国际化经营的分析
信息化产业的目前状况是：
全球信息产业发展越来越快，对技术的要求越来越高，而全球该行业的竞争力越来越强，所以打开全球市场是联想企业的有一次新的挑战。
联想在全球各个国家都建立了自己的生产场地，通过当地生产降低了生产成本，并且有利
于在本地对联想进行宣传。
联想进行国际化战略的原因是：
中国市场有限，而且不断有外资企业的进入，所以想要找到新的增长点就要从扩大销售范围入手，对外宣传联想品牌。
3.联想公司的内部环境分析
3.1企业核心竞争力
联想的企业的核心竞争力是：
营销渠道
从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。
一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。
最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。
为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。
商用机的经销渠道模式：
厂商——一级代理——二级代理——用户；
联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。
而此次的层次划分不是以进货渠道为标准的，实在一个区域设置大小不一的代理商，大的为主要培养伙伴，他们享有直接从联想进货的权利。
第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，将合作伙伴纳入联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中，全面实现一体化建设。
以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。
企业有自己独特的营销方式和渠道，这是难以被模仿的，并且这两次营销渠道的目标主要是为了满足客户需求，作为电脑行业，是第一个，也是唯一一个以该方式实施营销的企业。
在这方面更具竞争力。
3.2价值链分析
价值链是指企业为满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
价值链分析是对客户需求进行深入了解的一种分析方式，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找到区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动。
3.2.1市场差异化
作为已经是电子计算机产业的大规模企业的联想，市场差异主要在于寻找新的发展差异化市场。
3.2.2质量保证
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联想拥有一个大规模的生产体系，不容易控制与管理。
作为联想管理者，要做的是建立详细的从初级生产到零售的质量保证体系，从而对联想产品的质量提高做出正确的决策。
3.2.3链条组织
设立链条组织的目的在于减少交易、存货及运送费用，找到价值链中的瓶颈部分以及无效率部分进行改进。
所以联想企业应多从此方面考虑，对企业资源进行合理的分配与利用，尽量避免不必要的损失。
4.联想公司的战略分析
4.1公司发展战略－－发展战略
联想集团公司战略中，主要有两大战略，一个是国际化战略和核心竞争力战略。
联想集团的在过去最多谈论的是多元化战略，其主要包括涉足IT服务业，咨询服务业等。
在过去20多年中，联想也是实际操作实施了多元化得战略，但由于联想现在还没有成为多元化企业的实力与能力，因此两次战略改革均以失败告终。
联想吸取实际经验中的教训，在2007年提出回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，一步一个脚印发展下去。
联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。
之后，联想集团付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自由品牌。
但品牌，市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。
特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化环境，以及成本控制和渠道建设，消费习惯与消费心理等等，各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。
因此，联想的国际依然是一场艰辛的征途。
4.2职能战略--产品战略
电子信息行业在金融危机的大背景下，正处在行业转型的拐点。
处理的好的企业可以一展宏图，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
对于企业而言，与消费者直接接触，直接受消费者评价的就是其产品，那么在这样一个环境下，联想的产品策略又将何去何从呢？
下面将通过两方面进行阐述：
4.2.1产品差异化
产品是一个公司的灵魂，也是一个公司的核心。
对于联想集团来讲，主要是一下几个方面：
4.2.1.1个人电脑业务
对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。
将资源重点投入新的消费增长点。
4.2.1.2IT业务等新开发业务
对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。
4.2.1.3开发新产品
对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。
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4.2.2全球化战略
联想集团的全球化战略一个是把联想集团这样一个以PC机起家，以多元化业务模式的形式向全世界推广。
开发欧美等发达国家，电子产品消费较高的市场。
联想集团以收购IBM的PC业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。
这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。
但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。
5.对企业提的建议
联想作为国内IT行业的领军企业，我们小组建议对电脑和主板业务采取积极的维持战略，保持其领先的市场份额，为其他的战略业务提供大量的现金流，并籍此维持集团公司的销售额指标和股市表现；
资源配置倾斜于服务器、手持、外设等业务，这是公司利润的新增长点；
信息运营、IT服务业务前景明朗但市场尚未形成，联想集团应谨慎对待，促使其从问题类业务向明星业务转变，放弃与个人电脑相关性不大的行业（如管理咨询等），将资源转到核心业务——电脑上来.
我认为，联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花。
通过对联想集团外部环境与内部能力的分析，我们建议采用方案1：
即采取集中化战略专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。
采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。
采取该战略的原因如下：
1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因，联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力，市场占有率也领先其竞争对手，同时还有同行业较高的利润，所以保持其个人电脑产业。
但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈，联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场。
另外，国际大厂商进入中国瓜分市场份额，联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁，所以联想应该坚持国际化发展。
2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘，联想在网络业务竞争力不明显，利润更谈不上。
在进行国际化拓展时，联想集团应该集中精力在其主业上，利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系。
3.服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大，联想集团应该利用其本土化的优势，良好的销售渠道以及现有品牌的美誉度积极营造，深挖PC业务这一个联想根基和到目前为止现金流的主要提供者。
4.尽管中国加入WTO为联想集团发展带来很大的机遇，但也带来了极大的挑战。
DELL公司的直销方式更是引起了一场销售方式的革命，众多优秀的IT企业纷纷进入中国分一杯羹，联想集团的发展战略必将面临更大的压力势必也带来更多的营销费用的支出，而且战略实施的成功也有着更大的困难。
尽管国际市场上低端有印度、俄罗斯挤压，高端由IBM、HP笼罩，但联想拥有全世界最大量的廉价劳动力以及建立成熟市场销售渠道的宝贵经验，凭借这些优势并不断提高产品品质和服务水准，联想的国际市场潜利巨大。
从近年来的情况分析，国际政治和经济有逐渐稳定的趋势。
所以，在制定好完善的应急战略后，联想集团应该继续勇于走出国门，寻找新的利润增长空间。
5.从IT产业的发展历程中可以看出，研发在IT企业的成功中至关重要。
联想应该加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力，它将在联想集团领先中国市场，拓展国际市场的战略中发挥重要作用。
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6.总结
以上就是通过内外部环境等方面的分析研究所作的有关联想集团公司的环境分析报告。
从一开始的公司简介到四要素分析、内外部分析和公司业务分析，到后来的公司发展战略、职能战略的分析。
主要寻着这样一个思路：
主要是为了研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。
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