诊断报告与改善建议Word文件下载.docx

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问卷调查采用了专门针对总厂实际情况编制的《株洲硬质合金总厂企业HRM诊断员工普查表》。

调查表于11月5日在总厂人力资源部的协助下发放到企业内各接受调研的单位，共发放调查表595份。

发放比例按照现有员工10%比例，根据统计抽样原则随机分配。

各发放调查表于11月12日左右收回。

资料搜集在访谈过程随时进行，部分资料是访谈结束后在人力资源部门的协助下统一查阅、搜集。

搜集资料主要包括两年来总厂有关HRM的政策、规则，以及各部门相关的资料；

查阅资料则主要包括近两年（2000年、2001年）“厂发”及“厂人字”文件资料。

本报告是在调研采集资料的基础上综合分析独立作出的。

所有采信数据均来自本次调研的访谈、问卷调查及查阅、搜集的资料。

部分数据由于缺乏方法论的佐证没有完全采信，其中包括少部分B组访谈数据和《人力资源指数调查表》数据。

整个调研计划由资深HRM咨询顾问唐映红拟订，调研过程控制及最终报告均由唐映红完成。

项目经理，资深HRM咨询顾问王春茂提供指导意见、协调整个工作安排并参与部分访谈工作。

访谈的参与者还包括HRM咨询顾问任建文、彭荣模、苗红庄；

调研过程得到总厂人力资源部门大力协助，石峥嵘副部长提供了全面的妥善安排；

李荣晖、赵庭海自始至终分别协助了A、B两组的访谈安排；

李荣晖协助搜集了大部分资料数据；

周志强协助发放和回收了问卷调查。

问卷调查数据录入由人力资源部安排录入。

☐

1.1株洲硬质合金总厂HRM的总体状况

株洲硬质合金总厂是一家国家独资的国有企业，经过40多年的发展，已经形成了具有自己特色的HRM管理体系。

与国内同业企业比较，总厂在人才储备、技术力量方面具有首屈一指的优势地位。

多年来，总厂经营尚未出现过亏损局面，一直都受到国家有关部门的重点扶持，在用人方面也受到相应的优待。

但随着高校分配制度的改革，以及市场化各方面改革的影响，作为地处湖南内地的总厂在引进和留住人才方面遭遇到越来越严峻的挑战。

同时，随着国家有色系统的机构调整，总厂在管理变革及经营决策方面走了不少弯路，错过了最佳的转制变革契机，并且为当初的不慎决策而付出了高昂的代价。

市场竞争的激烈，以及国家宏观政策的转变都促使总厂必须抓住机遇迅速完成从旧管理模式向新管理模式的转变。

这体现在企业一方面不惜投入巨资进行技术改造和引进新的产品生产线，另一方面也一直在酝酿改制成事业部制集团公司的现代化企业管理模式，为此，总厂提出了“两头、三化、四提升”的战略目标。

总厂现存的HRM管理模式在企业变革，以及实现战略目标的过程中也越来越成为企业进一步发展的桎梏。

与其他的国有企业类似，总厂也存在诸如冗员严重、效率低下、部门职能重叠和肢解等国企通病。

如何激活内部用人机制，提高HRM的管理效率，实现科学化、规范化和系统化的HRM成为总厂目前亟待解决问题。

1.1.1株洲硬质合金总厂HR的历史

从历史上来说，在计划经济体制下，总厂始终都在引进和使用人才方面得到国家有关政策的重点优待。

在创建初期国家从华东和东北调动了不少技术人才参与企业的早期创建，他们的技术沉淀在总厂的最初人才、技术积累上。

1980年代以来，总厂每年都可以从优秀的大学毕业生中遴选不少出类拔萃的人才。

在我们的调研、访谈过程中也证实了这点，目前在厂一级的管理和技术精英中，67、68年分配进厂的占了相当的比例；

而在中层的管理骨干中，1980年代毕业分配的优秀大学生现在已经成为各分厂、部门、中心的中坚。

总厂在人才引进和使用方面的优待政策从1993年后开始受到市场经济发展的冲击，特别是最近几年，各高校的优秀大学毕业生都选择沿海地区的企业或改换专业从事管理、经济类工作。

这使总厂在引进新的人才过程中面临了严峻的挑战，为应对类似的困境，总厂出台了新的优惠政策以保障企业发展所需要的优秀人才能够“选择”总厂作为实施才能的舞台。

跟所有大型国有企业一样，总厂在历史上已经形成“企业办社会”的庞大体系。

总厂员工在医疗、子女教育、购物等方面都可以在总厂的范围内得到妥善解决。

在社保改革之前，总厂一直都实行低薪高福利的政策，员工在住房、医疗、子女教育，包括日常生活用品的发放方面都享受有足以令社会其他人羡慕的高福利。

长期以来，总厂担负了解决员工子女就业的责任。

在最初的相当长时间内，总厂有“义务”解决员工所有子女的工作问题；

在1980年代后期开始政策逐渐有所控制，从开始限制子女入厂就业的数量，到现在要求员工子女专业对口。

迄今总厂在同等条件的情况下仍然有政策优先照顾员工子女入厂就业。

我们在访谈过程中发现“同等条件”往往是向员工子女倾斜的，也就是说，如果有员工子女竞争入厂就业名额，除非外面的毕业生有明显的优势才有可能在竞争中“获胜”。

除了在子女入厂方面有优先政策，总厂在相当厂时间内都鼓励双职工家庭。

双职工家庭在分房、子女入学等方面都受到优惠；

而单职工家庭则不享有类似的优惠。

我们的访谈中发现，大约70%以上的已婚受访者都是“双职工家庭”，即夫妻俩都在总厂工作。

公开鼓励双职工家庭的政策直到最近几年才逐渐淡化，这主要是受国家福利制度和社保改革的影响而产生的后果。

类似的优惠和倾斜政策，使总厂内员工之间的私人关系网络异常复杂和微妙。

在各个部门都可以随时发现类似的员工，他们的父母、兄弟、配偶、同学、邻居、朋友都是总厂或以前总厂的员工。

我们在访谈中接触到的两个典型案例可以提供这方面佐证。

在其中一个个案中，某部门的一位主办，其父母、配偶、姐姐及姐夫、妹妹及妹夫、岳父母都是总厂员工。

另一个个案中的一位职员，在10多年前高中毕业，本来有机会再尝试高考，或者去银行、政府机关，但在父亲（总厂员工）的影响下，也选择了到总厂工作。

[1]

通常来说，企业内员工的私人关系网络过于庞大、微妙，会使许多管理措施陷入事实上的“泥潭”而难以推行；

同时也会使部门的管理变革异常困难。

错综复杂的私人关系网络不仅给企业管理带来阻碍，也会对许多员工带来困扰。

1.1.2株洲硬质合金总厂HRM现状

在调研过程中，我们在衡量总厂的HRM总体状况时使用了两个参照标准系。

其一是与其它国企的HRM有关标准来比较；

另一则采取了理想企业HRM参考系。

根据第一个国企参照系来说，总厂的HRM本身是比较有成效的，无论从HRM管理部门的创新能力和工作效率来说，还是从管理绩效来衡量，总厂HRM都具有自身的特色。

与其他同档次国企相比较，总厂的HRM毫不逊色。

可是，如果采用理想企业的HRM参考系来衡量，总厂HRM则存在明显的差距，无论从组织、团队还是员工管理的层面都存在亟待改善的问题。

我们对HRM总体状况衡量使用了《人力资源管理评价量表》，主要对象是部分接受访谈的中层管理人员。

少部分数据是由受访者自己填答，大部分数据都是由咨询师向有关人员询问其中的评价指标。

《人力资源管理评价量表》的统计结果如下：

图1.1总厂HRM管理评价数据

如图1.1所示，《人力资源管理评价量表》分为战略HRM、常规HRM和创新HRM三个衡量维度，综合数据是合并这三个维度的统计结果。

从结果数据来看，总厂HRM管理水平略好于国内企业平均水平（衡量指标：

平均水平为0.5，较好水平为0.75）；

具体而言，HRM管理部门在创新HRM方面表现相对出色，但常规HRM和战略HRM则相对稍弱。

由于图1.1采信数据来源于总厂中层管理人员的自评，因此这些数据也可以看作是总厂员工对HRM工作的评价。

但在我们的调研中发现，中层管理人员对总厂HRM工作评价偏好的原因更多在于人力资源部团队的经验和勤奋所带来的评价结果，而不是职能管理的规范化流程和制度管理的结果。

从诊断咨询小组成员在调研后依据同样的评价指标来衡量，则总厂HRM的统计分数更低一些，大约在0.40~0.45之间[1]。

但有一点很重要的是：

人力资源部主要管理成员和团队领导的观念很开放，并且也掌握现代HRM的基本要素。

整个人力资源部团队建设和开创性在总厂各管理团队中是比较杰出的，这将为后一步的改善计划提供了良好的协作平台。

换言之，人力资源部并没有存在事先的偏见或者僵化的管理思维定势，这在我们服务过的其他国企类似部门中不多见的。

总厂人力资源部在HRM的许多方面都曾经或正在努力创新变革的尝试，但由于缺少系统的规划和规范化的管理流程，许多宝贵的尝试都没有取得预期的效果。

一些创新变革失败的原因不完全在人力资源部，因为总厂的HRM职能并没有真正统一在人力资源部的管理中，造成了职能的肢解，这也直接导致总厂HRM长期缺乏系统规划的原因。

例如，在近两年来所尝试的企业内外的公开招聘都不成功，实际上这些招聘都不是人力资源部独立计划、操作的。

当一项简单工作涉及负责的管理团队过多，通常都是以降低效率和绩效为代价来取得不同管理团队间意见平衡的。

其他的职能肢解表现在如中层管理人员考核归口在党委组织部，这在现代企业管理中是比较罕见的。

除了职能肢解以外，总厂人力资源部还存在授权不足的现象。

这直接导致了总厂HRM还停留在传统人事管理的程度。

因此，很难将企业HRM的问题完全归咎于人力资源部，从某种程度上说，这是整个企业管理症结的表现。

近年来，总厂为规范HRM管理也做出了不少努力。

像在招聘和接受新员工，内部人才的选拔、培训、薪酬等方面都不断地在试图完善和提升工作绩效。

但由于职能肢解和缺乏系统规划，这些HRM的变革都没有取得理想的效果，一些新政策直接导致了其他方面的消极后果。

如近期出台的对今年毕业分配入厂大学生给予1000元底薪的政策，由于没有配套的分配政策改革以及与基层员工的沟通缺乏，使几年前分配入厂的大学生士气受到不同程度的挫伤。

最近出台的岗薪制改革方案也在中层和基层导致了大量不确实的猜测和不信任。

从整个HRM的管理程式来看，总厂HRM管理程式基本遵循厂长-分管副厂长-人力资源部的模式，相对应的分管副厂长的主要工作也是以HRM为重点。

应该说，总厂对HRM工作是比较重视的，但在权限分配方面存在职责重叠，授权分散的现象，HRM管理模式和流程经验化程度浓重。

也就是说，HRM这条体系工作的相对顺畅和团队的融洽完全取决于人为因素，而不是工作流程及规范管理带来的后果。

类似经验化的管理痕迹几乎可以在HRM的各个方面都清楚地看到；

在其他管理团队也随处可以观察到相同的经验化管理痕迹；

从总厂最高决策层到基层的班组、科室，都能够很轻易地观察到。

因此，总厂HRM工作的成绩往往是通过表面的数字汇报来体现的，而不能够真正地衡量HRM每方面工作的真正绩效和效益程度如何。

关于这点，总厂中层管理人员也意识到了。

在图1.1所显示的数据里面，最差的3个评价项目都是有关量化效益的评价，这些最差的评价项目与最好的评价项目之间相差接近0.3的差异[1]，这个数字反映的含义意味着，当一些评价项目可以称为“较好”的同时，最差的那些评价项目连及格线也达不到。

1.2HRM各职能模块的现状评估

1.2.1人力资源战略

在图1.1中显示的结果表明，在总厂中层管理者的评价中，战略HRM的分数最低。

而事实上总厂在人力资源战略方面几乎处于待恳的荒地状态。

在总厂未来发展的“十五”发展的主要内容里面，专门提到了人力资源管理的内容，其中强调了“加大培训力度”、“引进一批高素质的人才”、“建立适应市场竞争需要的分配制度”等三项目标[2]。

这些目标都是以数量的方式来展开的，由于缺乏相应的规划、评价和反馈系统的建设，类似的HRM愿景很难满足企业未来发展战略的要求。

根据现代企业管理的要求，人力资源战略应该包含三个方面的工作重点，1、战略性的组织变革；

2、组织扩并整合；

3、组织素质提升。

目前的总厂所进行的改组改制更多是从产权和经营角度提出的企业整改方案，并未真正涉及有目的、有步骤的组织变革。

人力资源部门以及相关的管理人员也未深入参与改组改制工作。

在图1.2中包含了HR战略的各个基本层面的主要内容要点，从中可以看出总厂无论在组织建设、变革，以及提升管理者队伍素质方面还有许多工作要做。

现在总厂与中南大学协作，组织安排相当数量的中层管理者参与MBA及其他方面的管理高级培训班，这可以被视为决策层自发地在为提升领导团队素质奠定坚实的基础工作；

现在宣传部着手主导开展的企业CI有关工作也是试图以企业文化来提升组织素质。

图1.2HR战略示意图

1.2.2组织设置与管理

从10多年前开始，总厂一直在不断调整组织架构，从1990年代初的所谓“天龙八部”，到近两年来的机构调并，总的趋势是试图通过机构的精简使组织运转效率提高。

现在大多数职能管理部门已经撤消了科室建制，以业务组形式来代替。

迄今，总厂基本上还是实行直线职能式的组织管理模式。

每一个或少数几个相关部门都有相应的分管副厂长来主管有关工作，例如主管销售的副厂长主管采购部和销售部工作。

大部分副厂长除了主管我们调研涉及的部门外，还管理一些分流单位，如主管人事的副厂长除人力资源部和离退休工作处外，还负责医学、学校、培训中心的管理。

也就是说，不仅总厂内部的部门被直线职能条块分割管理，分流单位也根据相近原则划归对应的主管副厂长管理。

拟议中的改制方案试图以事业部的模式来重新调整组织机构的设置与管理，因此在现有的生产单位中也试行了准事业部模式管理，例如钽铌事业部。

相比于其他生产单位的分厂建制，钽铌事业部有更多的内部机构设置、用工、采购、销售及资产管理等方面的权限[1]。

总厂对大多数分厂的管理都是相同的模式，但具体到分厂内部则根据分厂管理层的水平和魄力有着大相径庭的管理风格。

关于这个现象最典型的佐证是内部奖金分配方案，绝大多数分厂都是根据奖金总数按人头平均分配，而在个别分厂却能够打破分配的大锅饭。

大多数分厂都是按照产品及工艺的紧密联系而组建的，但也存在一些分厂建制是临时拼凑的现象。

例如铸造碳化钨分厂所属的两个工段，无论在产品上还是工艺上都没有什么联系。

管理部门的设置也存在类似铸造碳化钨厂的拼凑现象，一些不好调并的小机构很费解地纳入到不相干的部门管理，例如计算机室归入到企划部的管理就很令人费解。

管理职能部门设置的另一个突出现象是职能划分不清，存在重叠、交叉以及盲区的问题。

部门间的分、合、撤、建随意性很大。

以企划部为例，多年来使用过的名称包括，计划科、计划经营处、计划财务部、计划基建统计处、计划统计处、企划部，其中计划基建统计处和计划统计处名称分别使用过两次，与基建处的分分合合也曾经反复几次[2]。

总厂党群系列的组织设置一个比较突出的特点是拟政府化，单纯从党群系统的组织设置来看很难令人相信这是一家企业的所辖机构。

党委一些部门的庞大设置也是其他部门，特别是生产单位所诟病的对象之一。

党群系统不仅机构庞大，而且干扰了职能管理部门的正常工作，组织部把持了中层管理干部的选拔任命，以选拔政府官员的思路进行企业管理人员的遴选，、人为地把整个企业的员工考核肢解开来。

1.2.3岗位配置与工作分析

目前总厂存在岗位配置不均衡的现象，在一些部门，如生产部的一些岗位，工作量达到了满负荷甚至超负荷；

而在另一些部门，工作量远远达不到满负荷的要求。

由于缺乏系统的工作流程分析，导致在组织设计和岗位设置方面存在诸多的问题。

特别地，在职能管理部门岗位与岗位之间普遍地缺乏系统的、有机的联系，一些本该统筹、协作的岗位，却成为单兵作战的运作模式；

同时，岗位与岗位之间的职责划分不清，使工作常常脱节或者失控。

在我们访谈的财务部一位员工，其工作职责包含会计制单、应收票据管理、上报资金日报、现金流管理、部门内部考核、资料归档、收发文件、复印机管理、月工作报告，同时还兼管工会方面的女工、计划生育，以及人力资源部的劳资员。

这些繁缛、琐屑工作安排随意性和主观性很强，既难以考核，也很难集中精力做好。

1.2.4人力资源规划

总厂目前尚无成文的HR规划资料。

从企业发展的“十五”规划中可以查到一些中长期人才引进和培养目标，年度人力资源部工作也会汇总各部门上报的用人计划；

但这些都不是严格意义上的HR规划工作。

HR规划的一些工作分散在人力资源部各业务组中，例如培训计划由教育组单独编制，员工需求计划由各单位上报后汇总、调整。

这些工作缺乏有机的联系，不能构成完整的HR规划工作。

1.2.5招聘与引进人才

总厂进人近年来主要依赖大学及中专、技工学校的毕业生分配。

以前实行的解决员工子女就业的政策现在已经基本废止，员工子女必须在符合专业对口的前提下比厂外人员优先录用进厂。

为了吸引优秀的大学毕业生入厂，总厂拟订了特别的分配方案，从今年起新入职大学生起薪提高到1000元/月。

同时，总厂建立了企业博士后流动站，向进站博士提供优厚的待遇和回报政策，以吸引和激励高级人才多出成果。

以前总厂曾试行过管理人员的公开招聘，面向社会的招聘以无人应聘而告终；

内部招聘以录用者的绩效达不到期望而暂停。

现在总厂所需的人才基本上不通过面向社会的公开招聘形式出现。

面向大中专学校毕业生的招聘主要是引进技术人才，管理岗位基本上都是通过内部选拔方式来进行。

作为国家级重点企业，总厂每年还担负解决部分转业、退伍军人的安置工作。

转业的军官一般都从事各种管理工作，退伍士兵则培训后充实生产一线。

由于总厂目前冗员严重，近年已经很少招工，即使对一般的员工子女也不再吸纳入厂。

但总厂的临时工使用了大批员工子女，例如公安处门卫科所录用的门岗临时工几乎都是员工子女。

招聘过程基本上还是采取经验化的甄别手段，没有使用素质测评工具和方法。

由于技术人才现在是“求之不得”，因此只要专业对口，录用几乎没有什么严格的筛选程式。

招聘的管理是每年人力资源部的一件大事，而引进高级技术人才也是整个总厂的工作重点之一，因此人力资源部对招聘工作是很重视的，为吸引优秀毕业生常常使招聘人员绞尽脑汁。

1.2.6薪酬管理

总厂各部门的工资基本上按照“工效挂钩”的方式来确定，根据各部门和生产单位的不同情况，分别与利润指标、产量指标、销售收入指标挂钩。

通常员工的收入由基本工资、津补贴和奖金组成；

从现行职工卡片的工资记录可以看到，员工的基本工资是由基础工资、技能工资、岗位工资、年功工资四部分组成。

基本工资一般使工作年限长的员工能得到较高工资。

总厂对各部门工资采取工资总额包干的方式核算，具体管理由人力资源部归口。

在保障各员工基本工资的情况下，各部门可自行决定奖金的分配方式。

在绝大多数部门和生产单位，都采取平均分配的办法，如果员工没有明显的违纪扣款现象，大家基本上都能享受同样的奖金。

但有些生产单位打破了平均分配的奖金分配方式，实行较严格的绩效考评，拉大不同绩效员工的奖金分配差距。

决策层，特别是正、副厂长的薪酬由上级部门以年薪制发放，并不纳入工厂的工资分配模式。

另有一些单位，其中主要是一些分流单位，如钻石工程公司，采取了自己独特的工资分配办法，在其以计件为核心的分配办法下，最高的月薪与最低的能够相差2000元以上[1]。

目前总厂已经在着手对现行工资分配体制进行改革，在我们调研的同时，总厂在全厂范围内发放了岗位工薪制的新的分配方案。

按照新的岗薪制的设计，员工工资从系数1到6，每0.1为一个级别，研发系列最高提高到了相当于副厂级的5.5的系数，也就是说，相当于系数1的工资的5.5倍；

营销系列也有很大的弹性空间，职员系列则从1.2到4.5的系数范围不等。

新的分配方案同时也调整了基本工资中年功工资部分，从一定程度上弥补了老员工因岗薪制而带来的“损失”[1]。

并不是所有员工都赞成岗薪制的实行，特别是生产工人反应比较激烈。

在岗薪制的设计里面，工人系列的系数范围很小，使那些享受惯了“主人翁”地位的老工人感到难以接受。

同时，大多数对新的岗薪制的忧虑都集中在对岗位重要性评估以及最终的绩效考核上。

总厂在提高技术人员待遇方面除在岗薪制中扩大并提高其系数范围，此外还实行科技招标。

有课题中标的科技研究人员可以获得数万至数十万的研究经费，其中包括了对科技研究人员的研究津贴在内；

当取得目标成果后，能一次性地获得相当高的报酬。

科技创新导致的利润增加部分给研究人员的相应提成比例，总厂也在拟议中。

由于国家住房、医疗和社保改革的实行，以前国有企业令人羡慕的高福利现在已经不再突出。

总厂基本上根据国家要求给员工提供住房、医疗和社保方面的优待，其中住房正在逐步实行商品房化的分配，新建的住宅楼与社会商品房相比已经没有多少优惠显示。

医疗基本上是按照通常国企的方式给予不同级别员工以不同比例的报销；

子女教育方面总厂的子弟校正在往地方化的方面过渡，有条件的员工更愿意把子女送到株洲地方更好的学校。

医院和学校并且都分别更名为“株洲601医院”和“株洲601中学”。

社会保险方面也是大体上按照国家和地方有关政策来办理执行的。

工会管理着全厂工资总额14%的福利费[2]，主要用于节假日会给工会会员提供一些礼品、福利；

免费发放充足的劳保用品给工人；

提供女工的卫生用品；

给予部分需要帮助的员工的困难补助；

有限补贴大病医疗；

慰问特殊员工；

以及每年组织有限名额的疗养、休养机会。

1.2.7绩效考评管理

总厂对各部门的考评拟订了详细的内部经济责任制考核体系，对生产单位来说，考核指标通常包括产品合格率、单位成本、品种完成率、安全、质量管理、制造费用、生产资金、环保、能耗、一次投入合格率、设备管理、劳动生产率、按时限交货率等等16项，分别由技术质量部、财务部、生产部、人力资源部、采购部等来考核；

管理职能部门则根据各部门的特点拟定11~17项不等的考核指标。

考核由人力资源部归口，根据考核结果核发该部门、生产单位的工资总额。

一般来说，每个部门和生产单位都有至少一名专职或兼职的考核员，负责本部门员工的考核，但这种考核多半流于形式，更类似于考勤、违纪记录，而事实上并没有体现绩效考评的含义。

组织部对中层管理干部进行考核，但考核的指标更像是考核政府公务员，缺乏有效性和可量化指标。

总体而言，总厂缺乏对员工和岗位有效的绩效考评管理体系。

这是导致奖金分配难以拉开差距，以及员工对新的岗薪制产生忧虑的原因。

1.2.8职业生涯与发展

总厂在引进人才中基本上都是以专业对口的技术性人才为主，技术人才中的出类拔萃者往往会被选拔为管理层