绩效考核管理细则Word文档下载推荐.docx
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1）部门量化指标：
针对部门可以量化的关键业绩指标；
2）部门非量化指标：
针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；
3）追加目标和任务考核：
主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5）管理行为考核。
对下属的有效激励与管理；
（此项权重为10%，参考值）
6）不良事故考核。
3、管理岗位的考核内容包括：
1）指标性目标：
可以定量衡量的考核目标；
2）重点工作目标：
不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
5）管理行为考核；
4、业务岗位的考核内容包括：
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）
5）不良事故考核。
5、部门领导将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；
呈报主管副总经理认定后，统一交至人力资源部备案。
建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，部门领导在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、沟通的基本内容包括：
1）期望员工达到的业绩标准；
2）衡量业绩的方法和手段；
3）实现业绩的主要控制点；
4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5）出现意外情况的处理方式；
6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”。
管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及被指导的反应，如实、随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理保存客观依据。
部门领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
在考核结束后，部门领导必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：
考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归档保存，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。
接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。
第三章考核结果的应用
公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
季度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：
等级
A（优秀）
B（良好）
C（称职）
D（基本称职）
E（不称职）
标准
系数增加0.2以上
系数增加0.1
职级基本系数
系数减少0.1
系数减0.2或更低
比率（%）
5
20
50
注：
系数参照员工分配调整方案及竞聘（招聘）的职级标准确定
年度考核总分100分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表二：
表二：
系数增加0.3
以上
系数增加0.2
系数减少0.2
无
年终奖根据公司效益情况确定人均基数，再根据员工系数分配。
管理岗位人员的奖励同样根据考核结果确定，其支付水平相当于公司各部门的平均水平。
不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、
B（一般）、C（轻微）三个等级。
不良事故惩罚办法见表三：
表三：
等级
系列
A（重大）
B（一般）
C（轻微）
年薪制
不享受考核年薪
和奖励年薪
扣除50%考核年薪和奖励年薪
扣除20%考核年薪和奖励年薪
岗位薪酬
不享受季度奖金
扣除50%季度奖金
扣除20%季度奖金
具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、季度奖金的分配；
2、年度奖金的分配；
3、绩效工资的确认；
4、晋级资格的确认；
5、晋职资格的确认；
6、培训资格的确认；
7、其他资格的确认。
员工效益工资实际支付与公司总体业绩完成情况以及员工考核成绩挂钩，考核等级和相应的效益工资分配比例见表四：
表四：
公司总体
业绩完成
等效益
级工资支付
比例（%）
100%及以上
95％－
99％
90％－
94％
85％－
89％
85％以下
不称职
80％
70％
60％
50％
基本称职
90％
75％
65％
55％
称职
100％
良好
优秀
95％
85％
注：
效益工资分配在下一考核年度的上半年执行，并考察半年内公司业绩完成情况，若完成良好下半年不再予以减发，否则继续减发直至下一年考核结束。
员工季度考核成绩与季度奖金关系为：
1、季度考核不称职的员工，季度奖分配系数下调0.2或更低；
2、连续两次考核不称职者，警告；
3、累积三次考核不称职者，辞退；
员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：
1、年度考核不称职者，免年度奖；
2、连续两年考核不称职者，辞退；
第十一条：
其他有关规定：
1、不良事故惩罚办法参见表三。
2、业绩或贡献突出者，可予以业务开拓奖或总经理奖励基金的奖励；
3、考核成绩良好者，除享受年终奖励外，享受公司荣誉表彰；
4、考核成绩优秀者，除享受年终奖励外，可以授予年度优秀员工称号，并颁发董事长或总经理特别奖。
第十二条：
岗位工资体系员工年度考核与晋级的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋级；
2、年度考核结果为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职级内晋升一等；
3、年度考核成绩为优秀者，可在本职级内晋升两等；
4、不管哪种晋级情况，如果在本职级内没有晋级空间，则暂不能晋级。
需总经理办公会研究决定。
1、连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职级。
第十三条：
考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。
第十四条：
培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由部门领导根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第十五条：
凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
第十六条：
员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、病事假月度累计10天者，不予以月度考核，同时免奖；
2、病事假全年累计30天者，不予以年度考核，同时免奖；
3、其他总经理认为不予以考核的事项。
第四章附则
本规定未尽事项，另行规定或参见公司其他规定的相应条款。
本规定的解释权在人力资源部。
本规定自颁布之日起生效。
附表一：
部第（季、年度）关键业绩评价表
被评价部门
评价人
评价日期
年月日
第一部分：
量化指标（权重%，共分）
类别
细分指标
度量标准
权重（%）
分值
完成情况
信息来源
评价分数
指标得分
A（100%）
B（75%）
C（60%）
D（35%）
E（0%）
第一部分分数合计（）分
考核说明
1、等级划分：
绩效评估等级按五级划分，A级为最高级，E级为最低级；
2、等级说明：
第二部分：
非量化指标（权重%，共分）
正向评估
达标
负向评估
A优秀（100％）
B良好（75％）
C合格（60％）
D基本合格（35％）
E不合格（0％）
第二部分分数合计（）分
本次考核总成绩：
（）分
被考核部门主管签字：
绩效评估等级按五级划分，A级为最高，E级为最低。
对每个指标进行正向评估（优秀或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处于中等水平的为达标（合格）。
附表二：
部第（季、年度）绩效评价表
姓名
职务
指标性目标（权重%，共分）
目标名称
目标标准
权重%
分数
信息提供人及时间
评估分数
重点工作目标（权重%，共分）
重点工作名称
第三部分：
追加的工作目标和任务（追加分）
追加的目标和任务名称
本季度考核总成绩：
（）分
被考核者签字：
1、等级划分：
2、等级说明：
附件一：
技术部****年第一季度关键业绩评价表
技术部
量化指标（权重50%，共500分）
技术管理
技术发展规划完成率
95%
100分
100
75
60
35
技术标准出错率
2%
技术改进合理化建议数量
25
10
50分
38
30
18
技术改造
技术改造成本节约率
30%
技术指导与控制
技术培训到位率
96%
技术故障平均反应时间
2小时
绩效评估等级按五级划分，A级为最高级，E级为最低级；
1）技术发展规划完成率：
以目标设定数额为C等级，每减少2%，下降一个等级；
每增加2%，提升一个等级。
2）技术标准出错率：
以目标设定额为C等级，每减少1%，上升一个等级；
每增加1%，下降一个等级。
3）技术改进合理化建议数量：
以目标设定额为C等级，每减少5件，下降一个等级；
每增加5件，提升一个等级。
4）技术改造成本节约率：
以目标设定额为C等级，每减少2%，下降一个等级；
5）技术培训到位率：
6）技术故障平均反应时间：
以目标设定额为C等级，每增加0.5小时，下降一个等级；
每减少0.5小时，提升一个等级。
非量化指标（权重50%，共500分）
完善技术管理制度
齐全性、准确性
规范技术标准
技术改造可行性研究
准确性、适用性、说服力
技术改造效果
是否提高生产率、简化作业
150分
150
113
90
53
编制作业指导书
规范性、准确性、实用性
技术监督与指导
是否及时、到位
附件二：
人力资源部2002年第一季度绩效评价表
人力资源部经理
指标性目标（权重40%，共400分）
平均职位空缺时间
4周
15
60分
45
36
21
招聘合格率
90%
人均招聘成本
待定
人均培训成本
工作延迟
2次/年
部门费用控制
100%
重点工作目标（权重60%，共600分）
完善人力资源管理制度
完整性和适用性。
120分
120
72
42
推行绩效管理
管理人员能够熟练掌握运用。
编制连续3年人力需求计划
适应企业实际情况。
编制关键职位的人员替补计划
完整、适用、保密。
90分
68
54
32
编制替补人员的培训开发计划
具体、适用、可操作。
建立完善人力资源信息库
完整、适用、准确。
追加的工作目标和任务（追加100分）
完善工作（职务）说明书
完整、符合企业实际。
40
40分
24
14
建立人力资源管理会计体系
完整、适用、符合企业实际。
20分
12
7
调查并掌握地区和行业薪酬水平
完整，准确，并在第三季完成
1）平均职位空缺：
职位空缺总时间/招聘职位数。
以4周（20个工作日）为C级，每减少2天，上升一个等级；
每增加2天，降低一个等级。
2）招聘合格率：
合格招聘人数/总招聘人数。
以90%为C级，每增加2%，上升一个等级；
每减少2%，降低一个等级。
3）人均招聘成本：
实际招聘成本/总招聘人数。
以目标核定成本为C级，每减少5%，上升一个等级；
每增加3%，降低一个等级。
4）人均培训成本：
教师酬金+场地租金+其他费用开支等。
以目标核定数为C级，每减少1%，上升一个等级；
每增加2%，降低一个等级。
5）工作延迟：
人为情况下，发生工作计划推延次数。
以目标核定额为C级，每减少1次，上升一个等级；
每增加1次，降低一个等级。
6）部门费用控制：
办公经费+差旅费+其他核定费用。
以100%为C级，每减少5%，上升一个等级；
升级会员 