安利的销售形式分析完整Word下载.docx

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但是大的范围看，安利的销售群体渐渐地也分化成一些派系，派系与派系之间并没有利益互动，只有利益和市场的冲突。

例如，当本地的市场开发得差不多的时候，作为这个部门的钻石级领导人就会想办法开发新的团队，来到一个新的城市开发就会和这个城市原来的市场开发团队相冲突。

　　3、被其他公司效仿的风险

　　在我看来，安利并没有很深刻的企业文化优势，更多是的直销运作和报酬机制的优势。

如果其他企业也是销售日用品，忽略安利的品牌因素和产品质量竞争力的因素（只要对方是有足够实业的企业，要实现这两点并不是一件难事）。

那就会有一个同行业在同一机制起跑线上竞争的问题，安利的机制优势将不再存在。

象美凯林这样效仿安利的公司将会越来越多，而且模仿安利机制不用担心侵犯知识产权，也没有很高深的技术壁垒，有时候模仿企业文化可能是困难的，但模仿运作机制相对来说要简易得多。

如果效仿的公司的市场定位和安利公司相仿，那么安利的市场份额就必然要与不得不与一家和安利具有同等机制优势的公司竞争。

　　三、发展问题

　　安利的经营机制适应了目前的市场形势，随着信息社会的到来以及管理科学的不断发展完善，安利的经营机制不一定就能适应未来的形势发展。

　　1、安利的直销模式与政府采购、集团采购的发展趋势不和谐

　　目前，从公共采购领域看，政府集中采购的趋势越来越明显，象世界银行，亚州开发银行等一些国际组织也十分推崇集中招标采购。

从个人采购的发展看，网上团购的发展前景也十分看好，几十个家庭通过中介机构集中购买大件也将越来越有市场。

从企业采购来看，集中采购同第三方物流发展一样，早就成为企业降低成本的第三利润源泉。

而集中采购一般都要采购招标比价的形式，同档次的产品，谁的性价比占优势，就用谁的产品。

目前，招标比价多是大项开支，将来集中采购的内容将会越来越多，政府机关、家庭、企业的日常生活用品开支都有可能实行招标采购。

安利公司统一一个地区的销售价格显然在招标采购中不占优势。

如果安利公司采取特批价格的形式参与招标，也会影响销售队伍的销售业绩，自然也会影响销售队伍的发展。

　　2、网上购物与目前销售机制可能会有冲突

　　安利公司也推行网上采购，假如网上购物随着信息网络的不断普及而得到很大的发展，安利公司目前有销售机制可能就不太适应网上采购。

首先就要解决网上采购的销售额究竞算谁的业绩的问题。

其次是解决当网上采购成为主导的购买形式之后，如何保证人对人的销售队伍的业绩不下降，积极性不受到挫伤。

再加上店面销售的冲击，同行竞争的冲击，人对人的销售队伍逐渐萎缩，所谓的世袭花红也成了一纸空谈了。

　　3、传统销售行业也在发生变化

　　随着物流技术的不断发展，营销理念的不断变化，传统销售行业的管理成本、运输成本、仓储成本也在不断地降低。

特别是一些大型的仓储式超市和连锁便利店的发展，也使传统销售行业的在销售环节上让渡的利润越来越少。

相对而言，传统的销售行业现将越来越扁平化，管理也越来越精细，对直销行业的竞争优势也将越来越明显。

安利公司可以说采取的是把高额的利润让渡给了销售队伍，才激励了销售队伍的，体现了人对人销售的优势。

粗算一下，20%的顾客服务报酬，21%的销售佣金，还有4%的领导奖金，以及明珠奖、翡翠奖、钻石奖等等，加起来在销售系统让渡的利润接近50%，再加上营销广告费用，管理费用，仓储费用，物流费用，安利公司只能采取高品质高价格的销售策略。

这种机制决定了安利公司不可能与其他公司打价格战，当人们越来越看懂了安利的奥秘之后，安利公司的市场优势也可能就消失了。

　　四、制度问题

　　安利的制度确实有许多是传统公司所不具备的优势，在有些人看来，安利的奖金报酬是最合理最公平的，事实上安利公司的制度是很不公平的，只不过是更加隐蔽罢了。

（一）底层销售人员很难赚钱

　　对于新加入的安利营销人员来说，他直接面对顾客，他每个月扣掉除税比例和客服报酬之外，要做到6%都是比较困难的。

做到6%，平均每个月必须要卖掉5600元安利产品（除税比例平均按75%算），就算平均1个顾客买了500元的产品，你要做11家客户的工作，你除了8天休息时间，22天工作日，你平均每2天要做成功1位顾客的生意，然而推销并不是肯定成功的，就算是你运气比较好，每推销4个人有1个有买你的产品，你平均每1天要做2个顾客的销售。

即使这样，能得到的钱是多少呢，420元。

这其中还要扣掉你的交通费、费、房租费等成本开支，以一个顾客5元钱的营销成本来核算，64个顾客的成本就是320元，那么一个月只能赚100元钱。

只要你没有业绩，安利公司可以很坦然地不给你一分营销费用。

但是，上层领导根据这个销售量能拿到的又钱是多少呢，5600*（0.21-0.06）=1008元。

而他们的成本开支相对来说是比较低的，也就相当于白白从底层销售人员那里拿走了1000元。

底层人员拿的是100元，而上层领导合计拿的是1000元。

另外，上层领导还可以基于这个销售量再拿4%的领导奖，还有红宝石奖，明珠奖、翡翠奖、钻石奖，这些对你都没有份。

他们在你销售额基础上的收入和是你的10倍多。

假如一个月做不到5600元的销售额，那几乎就白跑了。

假如你是全职做安利的，你辛苦了一个月你什么也没赚到，虽然表面上你并没有亏损了多少钱，但是从机会成本的角度来看，你这一个月如果你去从事其他工作，你可能有一份比较稳定但是没有太大加薪希望的收入，假设你是一名打工者，一个月按1000元算，那么你这个月就相当于损失了1000元钱，而假如说你是一位中等收入的教师、医生、部门经理等等，那么你的相对损失就可能是2000-3000元了。

底层的销售是有虽然不用担心财务风险、安全风险、违约风险，但是要承担经营的风险。

而这种风险有一定的隐蔽性，而且销售人员往往不会怪公司制度，只会怪自己能力不行，因为在你面前还有那么多成功的先例。

当你坚持不住了，放弃的时候，领导人又会说你正因为你不坚持，所以没有成功。

但是，事实上有些人的能力可以提升，有些人的能力是很难提升的，有些人可以坚持一年不拿一分钱，有些人是做不到的。

（二）制度设计明显偏于上层

　　同样是销售净额4000元，你的开拓经费只有120元，然而你的上层银章以上的领导人，他同样销售4000元的产品，他能够拿到的开拓经费是840元钱。

相差是720元钱，同样是销售。

对于底层人员来说，做成一个顾客肯定要比难得多，首先你没有他那么多经验，而且他的业绩摆在那，别人也愿意相信他。

另外，上级领导哪怕以七折，在八折以下再作出让利，也还有钱赚。

底层人员很难与他竞争。

　　（三）卖产品还不如发展下级部门

　　有这样一种机制，聪明一点的人一定会明白，在一线卖产品而不去扩大人际网络是最傻的，否则你永远也别相摆脱被盘剥的局面。

你一定会感到，与其去卖产品还不如多收几个徒弟。

销售队伍的最基本的职能应该是卖产品，而安利的销售队伍却是把主要的精力放在扩大人际网络上，销售队伍并不作销售，不太符合常理。

　　（四）广大的底层营销人员也成为了顾客

　　安利公司始终强调，要想取得业绩，必须从自己使用安利产品开始，只有经过自己的使用，有了切身的体会，说服自己才能说服别人，这些道理是对的。

但这实际上又是安利公司的一个陷井，因为安利公司的门槛很低，可以说只要是成人，你都会有机会做安利，而且粗看起来，安利的工作也很简单，并没有很深的学问，特别是被他的报酬制度所吸引，安利善于抓住想不投资就可以赚钱的心理。

安利公司的销售机制又会促使销售群体拼命地拉人进来，因为只有这样才能拿到高薪，这种倍增式的增长就在水面上的浮萍其增长速度是惊人的。

而这些人在学会销售的同时，也无形中成了安利的产品消费者。

因为安利的产品质量虽然好，但价格也不低。

他很容易激发你的消费欲望，安利的人际网络本身和广告一样，效果也是一样非常明显的。

但当销售人员在加入安利之后，消费的档次一下子被拉高了，对日用品开支的经费也增加了不少。

虽然安利中也有下岗工人、退休老太成功的，但是成功的终究是少数人，大部分销售人员既成为可怜的廉价销售者还成了的安利产品的顾客。

　　（五）上钻石的概率很小

　　安利公司看起来，对任何人的机会都是均等的，谁都有希望成为钻石营销经理，可以拿到80万以上的年薪，而且还可以世袭继承，特别是后面这一点，世袭继承，大大刺激了那些想不劳而获的人们的胃口。

但是，真正能拿到钻石的又有多少呢？

下面，我以南京为例，做一个粗略的估算。

看看南京到底有多大的市场，究竟能产生多少银章营业主任、金章营业主任、直系高级营业主任，能产生多少翡翠营业经理，多少钻石营业经理。

（银章营业主任SP：

月营业净额达到70000元以上；

金章营业主任GP：

连续三个月达营业净额达到70000元以上；

直系高级营业主任D.D：

一年中有六个月净营业额达到70000元以上，其中三个月连续；

翡翠营业经理：

下级部门有三个直系高级营业主任；

钻石营业经理：

下级部门有六个直系高级营业主任。

）

　　表

（1）安利的市场开拓经费与销售量测算

　　从此表看，要达到SP（21%）需要总的实际销售额为不低于116666元。

　　表

（2）安利的市场开拓经费与销售顾客数测算

　　从测算情况看，要达到SP，你和你的部门合计要做到389个顾客才能实现。

　　假定的南京总人口为600万人，按100户家底中有2户是安利的忠实顾客算，并且暂定为平均每户家庭人口数为4人（公公、婆婆，爸爸、妈妈、孩子，本人，爱人共7人，考虑你的长辈也是你兄弟姐妹的长辈，折算成4人）。

　　南京目前可开发的顾客数量总数为600万÷

100×

2÷

4＝3万户。

　　由此可以推算，直接面向市场的SP数量（因为在SP核审还有一个下一级SP带动上一级也实现SP的问题，所以只能说直接面向市场，最基层的SP数量）30000/389=77组。

按照以上估算，在南京直接面向市场的银章营业主任数量最多只有77个。

　　按照安利目前考核SP可以叠加的事实，并不能说南京只能产生77个银章营主主任。

能够达到三个月的暂时以0.75的比例核算，那么直接面向市场的金章营业主任有58个。

一年内6个月达到SP的以0.5的比例算，那么直系高级营业主任DD的数量为39个。

例如，A—B—C—D（Sp），假如D是银章营业主任（SP），那么A、B、C是银章营业主任的概率也比较大。

暂时以达到SP以上的结构层次以4层结构来计算。

　　表（3）SP数量测算

　　可见，按以上比例算，南京可产生的SP数量为92—114个。

平均一下大概南京有103人能够成为银章营业主任。

　　表（4）GP数量测算

　　按以上测算，南京能够产生的GP数量大概为70-86个。

大概南京能产生75个金章营业主任。

考虑到上一层级的SP不出意外一般来说，都能成为GP，所以以上折算从二层开始可能偏低，再加上一个纠编数量5，估计南京的金章主任大概能产生78个。

　　考虑到上一层级的GP，一般来说不出意外，都能做到DD，所以换算时以GP为基础进行估算。

　　表（5）DD数量测算

　　按以上测算，南京能够产生的DD数量大概为51-67个。

大概南京平均能产生59个直系高级营业主任。

　　表（6）翡翠营业经理数量测算

　　推荐的营业代表必须要有三个以上DD才能成为翡翠营业经理。

所属三个部门同时成为DD概率暂定为50%.大所以底层翡翠的数量大概是39/3*50%=6个。

换算层数相应也要减少一层。

上级同时成为DD概率也暂定为50%。

大概南京能够产生的翡翠数量是8-10个。

　　表（7）钻石营业经理数量测算

　　推荐的营业代表必须要有6个以上DD才能成为钻石营业经理。

所属六个部门同时成为DD概率暂定为30%.所以底层钻石的数量大概是39/6*30%=2个。

上级同时六个部门成为DD概率也暂定为50%。

大概南京能够产生的钻石营业经理的数量是3-4个。

　　注：

1、以上测算的钻石数量和其他奖衔的人数可能少于实际产生的钻石数量，主要原因是南京的许多部门领导还开发了南京附近的城市的市场，有的还开发了东北、福建、江西的市场，所以人口的基数要少于实际消费者的人数。

　　2、以上测算中，人口数量、平均每户家庭人口数量、以及每百户人中的安利使用量、平均每户月消费量等等一些数据都是估计的。

　　从以上的分析可以看出，真正能做到钻石的销售人员是极少数人，市场的份额决定了安利不可能产生很多的钻石。

虽然随着生活水平的提高，安利产品的市场认可度的增加，钻石的数量会增加，但总的看，也不可能有成倍成倍的增长。

销售能力分析

咨询提纲可参见图6．3．38销售能力咨询提纲图

□第一阶段——成绩咨询

对销售人员提供的结果进行分析

分析推销人员提供的结果，然后在第二个阶段与所制定的目标相比较。

表6．3．39列出销售能力的主要分析因素。

咨询者根据其任务选择最准确的标准。

在这些可测结果中，应加上质量影响素，如：

（1）同客户关系的质量；

提供的服务；

反应和行动的迅速性；

对客户要求的处理。

（2）出访/接触的质量。

这些因素可通过对具有代表性客户的实地调查加以检查。

其目的是明确企业销售力的形象，与竞争对手进行比较。

2．实际需要调查

（1）在销售力管理中一般用以下指标表目标：

①总销售定额（营业额或销售量）；

②单项产品定额（力量平衡）；

③出访定额（月、周、日）；

④按客户类型出访频率；

⑤对现有及未来客户出访次数；

⑥管理工作。

（2）报告（内容、频率）；

（3）传递订货。

质量目标（保持客户，服务，信息传递…）

这些目标的有效性可通过以下分析加以验证：

分析制定目标的方法（特别是销售额定的制定）；

分析时间和任务，可以行业标准或经验标准进行分析。

表6．3．39销售能力的分析标准

标准

比率、平均

细部

1．营业额

·

营业额和销售人员的增长以及增长的%

销售额、推销者、用户增长的%

平均销售额、销售人员

营业额/出访

毛利/出访

参考期总销售额的变化

营业额、用户或环节的变化

平均需求变化

全部销售网的营业额

销售人员数

年度的推销人员销售额

12

·

总销售额

出访次数

税前单位销售-（税前单成

本）+推销人员单位总费用

出访次数

2．费用

全部费用/推销人员

费用/出访

盈利

工资（固定工资+佣金+资金）+社会负担+来访者费用（交通、住房、招待用户）+行政费用（秘书处，，电传……）

全部销售人员费用

销售者的销售额

3．出访

出访次数/销售人员数

出访效率

接触效率

出访频率

平均距离/出访

出访次数/现有顾客

将出访次数

订货数

出访数

接触次数

出访次数/用户/月

4．客户

客户发展

平均顾客数

集中客户

支持能力

新客户数量

现有客户

新客户数

丢失客户数

网重要客户实现的营业额%

难以收回的应收款%

（有疑间的）

5．商业信息

出访报告

竞争报告

有关客户信息的数量和质量

—需要

—动机：

：

价格，质量；

售后服务

—特殊产品需求

信息的数量和类型：

—价格、销售条件

—促销活动

—新产品

—销售产品说明资料

例如出访标准，如表6．3．40。

表6．3．40

行业名称

每个销售人员每年出访次数

高消费

特级市场

超级市场

高级市场

传统市场

3—5

4—6

7—10

12—18

分析的目的是找出销售者实现量与标准量之间的差距，以及产生结果与目标之间的差距的根源。

3．判明差距（见图6．3．41）。

□第二阶段——方法及组织咨询

1．对销售人员的管理和领导方法

在第一阶段中所发现的差距是根源是多方面的，可能是外来因素造成的，如销售人员的管理、领导和组织方式；

也可能是内部因素造成，如销售人员的素质、销售方法等。

外来因素与某些销售人员管理领域的决策相关：

（1）目标的制定

（2）对销售人员的激励；

（3）报酬系统；

（4）评估与检查系统。

图判明差距图

在以上各方面采取了或未采取何种措施，是否考虑到可能对结果产生影响？

咨询人员可参照表6．3．42研究所采取的某些方法或未采取的某些方法所产生的不良影响。

表6．3．42销售能力管理方法

决定

方法

问题

3．报酬

系统

—固定工资

—固定工资+佣金

—固定工资+佣金+奖金

—实物报酬

（1）就目标而言系统是否合理？

（2）多变报酬的情况

这个系统是否真有足够的激励性？

是否有安全界线？

管理复杂性？

4．评价与控制

结果控制

量

质

地盘控制

重复访问

（1）控制的周期性和类型怎样？

（2）结果是否与销售人员讨论和评估过？

2．资源组织

（1）人力资源

1销售网络组织注重地区覆盖、客户还是产品（见表6．3．43）。

表6．3．43组织类型

组织

注重

1．检地区

领地覆盖（市场占有）

单一责任

2．按领域

工业行业

用户类型

用户的特征

例：

注重计算机销售

—银行

—教育

—航空

销售中心、零售点

3．产品

产品的技术性和特征性

4．混合结构

产品/用户结合

—产品/区城

—用户/产品

每种类型都有其弱点，咨询人员只能根据产品物点，顾客和地区覆盖目标加以评价。

观察覆盖地区和客户图有助于这种评价。

第二个分析方向是分工情况：

负担是否公正，如果不公正，有何补偿？

2销售人员个人工作和时间的组织。

评价方法是要求销售领导制定工作完成表，注明日期、工作内容和实际使用时间（见表6．3．44）。

表6．3．44销售能力分析表

销售领导知评估

销售人员实用时间

如极%

天/年

总百分比

1．访问用户

2．扩大销路可能性调查

3．跟踪用户服务

4．行政任务

5．会谈

6．培训

7．示范讲解

8．专业沙龙

9．移动（出差）

30%

5%

15%

10%

20%

—

100%

全部工作项目

（2）出访组织。

每次出访是否按计划进行？

最后按顾客类型进行？

良好的出访组织一般分几个阶段，首先应以准备工作开始：

销售者是否确定了出访目标？

是否拥有有关产品和顾客的必要信息？

是否有物质条件（样品，显示器时，直观销售材料）？

是否准备了销售产品说明书？

出访应使用销售部门制定的技术和资料，是否如此？

这些技术是否适合被访问的客户类型？

访问结果和具体使用的方法应记载在标准报告中，这些传递信息的报告是否迅速提供给有关部门？

是否可靠和可用？

最后要了解出访是由销售人员安排还是由商业部门安排。

（3）销售人员素质与职务的适应。

专业销售人员一般应具有能力与顾客共鸣，或设身处地的替顾客着想的优点，同时应具有善于倾