管理学复习Word文件下载.docx

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2.学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

3.学习型组织的五项修炼：

自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

（三）业务流程再造（对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。

）

（四）核心能力理论（组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。

影响管理道德的因素

（一）道德发展阶段

（二）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等）

（三）结构变量

（四）组织文化

（五）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。

道德发展阶段

层次阶段

前惯例层次

只受个人利益的影响。

决策的依据是本人利益。

1.遵守规则以避免受到物质惩罚

2.只在符合直接利益时才遵守规则。

惯例层次

受他人期望的影响。

包括对法律的遵守，对重要3.做你周围的人所期望的事。

人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。

4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。

原则层次

受个人用来辨别是非的道德准则的影响。

5.尊重他人的权利。

这些准则可以与社会的规则或法律不一致。

6.遵守自己的选择的道德准则，即使这些准则违背了法律的。

社会责任——指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。

企业社会责任的体现

1.办好企业，把企业做强、做大、做久；

2.企业一切经营管理行为应该符合道德规范；

3.社区福利投资；

4.社会慈善事业；

5.自觉保护自然环境。

第二章

头脑风暴法

1.创始人：

奥斯本

2.特点：

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

3.原则

（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;

（2）建议不必深思熟虑，越多越好;

（3）鼓励独立思考、奇思妙想;

（4）可以补充完善已有的建议。

德尔菲技术

1.定义：

依靠专家单独发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步集中，最后达到较高的预测精度。

2.本质：

反馈匿名函询法

3.步骤：

（1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；

（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；

（3）管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；

（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

第三章

计划的类型

行业竞争力分析的波特模型：

在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的入侵者、替代品、买方、供应商以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，引发行业内在经济结构上的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。

3.发展战略（填空）

适用于产品、技术、市场上占有很大优势的企业

包括：

多元化战略、一体化战略、企业竞争战略

（1）多元化战略：

是指企业超越原来的经营范围,实行跨行业经营，分为：

集中多元化、横向多元化、混合多元化

（2）一体化战略：

前向一体化、后向一体化、横向一体化

（3）企业竞争战略

目标管理

概念：

目标管理是指企业在一定时期内,通过围绕已确定的经营目标开展一系列管理活动,并实行自主管理和自我控制的一种现代管理方法和管理思想。

特点：

（1）实行系统管理,强调整体效应；

（2）以目标指导行动,以实现目标的成果来评价绩效；

（3）重视人的能动作用,实行“自主管理”、“自我控制”。

目标管理与传统管理的比较

传统管理

目标管理

如何看待利润

目标就是利润最大化

是实现一系列目标后的间接结果

如何看待驱动

过程驱动，过程带来结果

目标驱动，目标带来结果

如何看待过程

强调规则、程序和制度，目标放在一边

第一是目标，其次是过程

如何看待控制

靠施加惩罚性的方法鞭策员工

员工自我约束，并注重自我发展

管理类型

听命式管理

参与式管理

管理重点

关注谁是对的，易产生冲突

关注什么是对的，鼓励团队合作

适用情况

刚性企业，程序型员工

柔性企业，知

识型员工

网络计划技术

原理：

把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

评价

（1）能清晰地表明整个过程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线；

（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化；

（3）可事先评价达到目标的可能性；

（4）便于组织与控制；

（5）易于操作，并具有广泛的应用范围。

第四章

组织设计的具体工作：

职能与职务的分析与设计、部门设计和层级设计。

组织结构：

组织的基本架构是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

矩阵型结构——由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

动态网络型结构——以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

管理幅度——也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

扁平式的组织结构形态

优点：

由于管理的层级较少，信息沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；

同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

职权——职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

职权的三种形式

1.直线职权——指管理者直接指导下属工作的职权。

2.参谋职权——指管理者拥有某种特定的建议权或评审权，评审直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。

3.职能职权——是一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

授权的原则：

重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则。

第五章

管理人员招聘的标准（管理的意愿、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力）

内部提升

⑴有利于调动员工的工作积极性；

⑵有利于吸引外部人才；

⑶有利于保证选聘工作的正确性；

（4）有利于选聘者迅速展开工作。

局限：

⑴可能会导致组织内部的“近亲繁殖”现象的发生；

⑵可能会引起同事之间的矛盾。

员工培训的目标：

补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。

工作轮换——是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术，使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。

彼得原理：

在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。

彼得现象产生的原因：

我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力，但是在较低层次上表现优异、能力突出的管理者不一定能胜任较高层次的管理工作。

避免彼得现象的办法：

（1）建立相互独立的行政岗位和技术职务岗位升迁机制；

（2）加强对各类岗位的研究，按岗设人；

（3）实行宽带薪酬体系；

（4）建立岗位培训机制；

（5）设置临时职务。

绩效评估的内涵（组织定期对个人或群体小组的工作行为进行考察、评估和测度的一种正式制度。

第六章

组织变革的动因

（1）外部环境因素：

整个宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、资源变化的影响、竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：

组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求。

组织变革的类型：

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。

压力——在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

组织冲突——指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

冲突类型：

正式组织与非正式组织之间的冲突、直线与参谋之间的冲突、委员会成员之间的冲突

组织文化——组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

组织文化的特征

1.超个体的独特性2.相对稳定性3.融合继承性4.发展性

组织文化的结构：

潜层次、表层和显现层。

第七章

领导——对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。

领导和管理的区别

（1）领导的范围相对较小些，而管理的范围相对较大；

（2）领导工作需要科学理论指导，更需要可操作的技巧和诀窍，是科学和艺术的结合；

（3）领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为，而管理则是为了组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。

领导权力的来源

法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力、专长性权力

第八章

激励——激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。

激励的方式：

思想政治工作、奖励、职工参加管理、工作内容丰富化、建立和健全规章制度。

马斯洛需要层次论

内容：

①人的需要从低到高分为五个层次：

生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要；

②人的需要有轻重层次，低层次需要满足之后，才会产生较高层次需要；

③已经得到满足的需要不再具有激励的作用。

赫兹伯格双因素理论

①影响人们行为的因素主要有两类：

保健因素和激励因素；

②保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素，通常是一些与工作条件和环境有关的外在因素，如企业政策、工资水平等等；

③激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，通常是一些与工作本身相关的内在因素，如工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望等

第九章

沟通——借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相适应。

非正式沟通网络的四种形态：

集束型、随机型、辐射型、单线型。

有效沟通的障碍

（一）个人因素：

有选择地接受、沟通技巧的差异。

（二）人际因素：

双方的相互信任、信息来源的可靠程度、发送者和接受者之间的相似程度。

（三）结构因素：

地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束。

（四）技术因素：

语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。

冲突处理的方法：

回避、迁就、强制、妥协、合作。

第十章

控制——管理者根据事先确定的标准或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。

控制的类型

1.根据时机、对象和目的的不同分：

现场控制、反馈控制、前馈控制；

2.按控制原因或结果分：

直接控制和间接控制。

间接控制——?

也叫影响控制，是指作业人员的上级管理者对作业人员的控制。

直接控制——指从事具体作业的人员自己在工作过程中的控制，控制者是作业者个人。

有效控制（适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制）