团队突破2+3团队的形成Word格式.docx

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我连一点自信都找不到。

我知道我的机会来了，张志东的机会也来了，拯救“东东袜业”的机会就在眼前。

我走近张志东的身旁，轻轻地问道：

“12年前，你有这个车间吗？

张志东狐疑地看着我，不明白我问话的目的，他摇摇头。

我又问：

“12年前，你想到过你的企业会有这么大的规模吗？

张志东再次摇摇头。

我继续问道：

“除了你之外，第一个进入你公司的员工是谁？

你还记得吗？

张志东飞快地转动了一下眼睛，我看到他的眼里发出一道我从未见过的亮光。

他马上陷入急速的思考之中，望着车间的天花板，慢慢地说：

“第一个。

不记得了，但我记得从我开公司到现在还留在公司的一个人，老王--王怀中。

他现在还在工厂上班，是员工宿舍管理员。

我直视着张志东的眼睛，问：

“张总，你还记得老王当初进来时的情景吗？

张志东显然对这个话题很感兴趣，他完全沉醉在12年前的创业回忆中。

他滔滔不绝地向我描述他所能记起的当时的全部情景。

这是每个历尽艰辛的创业者都会终生铭记的过程，无论创业的结局是成功还是失败，没有一个创业者愿意忘记这段历史。

12年前，当张志东决定从国有企业安稳的岗位上“下海”创业时，没有一个人支持他的决定，包括他的父母、单位领导、同事，以及他的第一任女朋友。

张志东当时的想法非常简单，他认为中国有13亿人，每个人都要穿袜子，做袜子肯定会有前途。

唯一支持他这个想法的人就是到现在还留在他工厂当宿舍管理员的“老王”—王怀中。

王怀中是张志东所在国营企业的老职工，“老三届”的毕业生。

在单位里一直默默无闻，好像从来都没有人注意过他。

就在张志东办理完“停薪留职”手续，准备离开原单位时，王怀中找到张志东，跟他说“小张，什么时候你要人，跟我说一声。

三个月之后，老王也办理了“停薪留职”手续。

那时候“东东袜业”只是一个“收袜子的小商贩”，甚至连做袜子的“作坊”都算不上。

他们的业务是帮助温州一个袜子批发商去当地农村组织闲散村民在家里“做袜子”，温州批发商负责提供原料、织袜机并回收成品袜子，张志东和老王负责组织村民做袜子并把做好的袜子收回来然后送货到温州。

“我和老王分开去跑，老王能吃苦，一个人负责300多个农户。

每天都用自行车把成千上万双的袜子驼回来。

”张志东心存感激地说：

“有时候我们都觉得苦，但从来都想过要放弃，老王常常用我的话反过来鼓励我。

“什么话？

”我打断张志东问道。

张志东沉思起来，他轻轻叹了一口气道：

“中国有13亿人，每个人都要穿袜子。

半年后，张志东的“小商贩”队伍增加到了60多人，不到一年，他们就自已买来织袜机正式开办了“东东织袜厂”。

二、团队存在的理由

“老王为什么没有离开你？

”回到张志东的办公室，我问张志东。

张志东没有说话，他拿起办公桌上的电话，拔通号码后用浙江方言说：

“老王，你到我办公室来一下。

十几分钟后，王怀中进来了。

王怀中从进入张志东的办公室开始就一直低着头，看不清他的脸上有什么表情。

张志东请老王坐下，把我和老王简单介绍了一下之后，就直入主题地问王怀中：

“老王，公司近来发生的事你也清楚，你怎么看？

老王仍然低着着，从埋在他花白头发下的嘴巴里挤出一句平静的话：

“我等你通知，我就离开”。

老王的这句话完全出乎了张志东的意料，张志东象是受了刺激似地一下地从沙发上蹦起来，他指着王怀中的头叫起来：

“老王，你怎么也这样？

你怎么也要走？

！

老王终于抬起了他布满皱纹的脸，我看到他一双充满血丝的眼。

老王仍然平静地说：

“我还有什么理由继续留下来？

老王有什么理由继续留下来？

张志东的眼睛一下地湿了，这是我和张志东相处三天以来，第一次看到张志东如此的动情和伤感。

张志东僵硬的脖子像被模具托着似的一动不动，这一刻，办公室里静得像真空隔离的玻璃房，完全没有一丝气息。

好长一段时间之后，老王站起身，还是低着他的头，但我清晰地听到他说的话。

他说：

“张总，什么时候要我走，您说一声。

12年前，王怀中对踌躇满志的张志东说：

“小张，什么时候你要人，跟我说一声”。

12年后，王怀中对心灰意冷的张志东说：

“张总，什么时候要我走，您说一声”。

三、本篇小结

一个企业的诞生，首先是一个团队的形成。

每个人进入团队的原因都是千差万别的，但是每个人一定会有他进入团队的理由！

而对于离开这个团队的人来说，他们同样需要一个离开的理由。

就像王怀中，当他找不到留下来的理由时，他没有办法继续留在这个团队里。

从组织行为的角度来看，团队形成的途径也是千差万别的。

归纳起来大体可以分为以下几类：

1、人际关系途径：

因为成员之间的感情、血缘、共同的经历、相互信任和了解和程度等，通过人际关系渠道汇集在一起而组成的团队。

比如家族企业里的关系群体等；

2、角色界定途径：

因为成员之间的角色定位、技能互补、社会地位，以及工作或任务的需要而集结在一起所形成的团队。

比如行政机构、社会团体等；

3、价值取向途径：

因为目标或个人价值观、文化习俗、兴趣爱好、个人信仰等一致而形成的团体。

比如慈善机构、社会党派、网络社区等；

4、任务导向途径：

以完成某项任务或目的为前提而组合起来的团体。

比如攻关小组、项目小组、某大型活动组委会等等。

在绝大多数中国企业里，特别是中国民营企业，很难把企业团队形成的途径清晰地分隔区分，这就导致企业在不同阶段所采取的管理行为的选择上，会出现目的不明确或难以取舍的困扰。

这些因素在团队内部往往是交叉的、互有的和模糊共存的，因为中国的企业团队从最初的形成开始，到后期的发展、成长的全部过程中，都是围绕着一个基本点在展开。

这个基本点就是：

追求利润。

追求利润是企业生存的第一原则，就象王永庆说的：

企业不赚钱是不道德的。

企业对利润追求的原则不仅没有任何贬义的成份，甚至必须要用科学的手法去规划和梳理。

但是，当企业发展到一定阶段，或团队成员人数增加到一定规模时，企业追求利润为第一的原则，就不能成为团队健康发展、持续壮大的保证条件了。

在中国历史上很多这样的团队，因为形成的途径不同，继而产生的组织行为就不一样；

组织的行为不同，最后的结局也就大相径庭。

比如：

1、水浒宋江团队：

形成的途径是“逼上梁山”，组织行为是“替天行道”，团队的结局是“招安受降”；

2、三国刘备团队：

形成的途径是“桃园结义”，组织行为是“个人英雄”，团队的结局是“蜀中无大将”；

3、红楼贾府团队：

形成的途径是“血缘亲情”，组织行为是“关系背景”，团队的结局是“树倒猴散”；

4、西游唐僧团队：

形成的途径是“救命报恩”，组织行为是“完成任务”，团队的结局是“修成正果”。

“东东袜业”总经理张志东在推行企业变革时遭遇到自他创业以来最大的危机，这个危机把他的企业逼上了频临倒闭的境地。

12年前，张志东凭借“中国有13亿人，每个人都要穿袜子”的简单想法，从国有企业停薪留职创办了“东东袜业”。

当时没有一个人支持他，只有和他在一个单位工作的老王支持他并和他一起打拚；

12年后，老王却同样提出要离开张志东。

张志东不明白为什么和他一起打江山的老王也会离他而去，老王却反过来问张志东：

“我有什么理由继续留下来？

一、团队氛围

每周一例行的干部工作交流会议如期开始，张志东端坐在会议主席的位置上，面色阴沉地听着各部门关于“人”的汇报和催促。

他一边听着各部门主管的工作汇报，一边不停地拿眼睛看着新来的人事经理。

新来的人事部经理是个三十来岁的女士，叫郝亚男。

郝经理看上去是个性格外向而开朗的人，显然“东东袜业”所发生的一切并未影响到她的工作思路，至少在表面上看不出公司的不稳定给她带来什么负面影响。

这个会议从一开始就把议题全都集中到了人事招聘上，从生产部门到品管部门，从市场销售到研发技术部门，几乎全都把工作压力倾泻给了这位刚进公司不到一个月的年轻的女经理身上。

郝经理的《部门人员招聘进度表》显示出“东东”总人员缺口是322人。

其中中层管理人员5人，基层管理人员7人，熟练员工287人，品管人员12人，工程技术人员4人，产品设计开发4人，仓储人员3人。

在每个部门欠缺人数的“备注”栏上，郝经理都用红色萤光笔注上了一个“急”字。

听完各个用人部门的工作“汇报”后，郝经理理了理掉在耳边的一缕长发，柔声地说：

“张总，我把目前的人事工作和招聘进度向大家介绍一下吧。

得到张志东迫不急待的点头许可后，郝经理说：

“在我们人事部统计的人员招聘需求表上，一共欠缺总人数是322人。

上周我们招进各类新人员累计78人，但新增离职人数却高达92人。

也就是说我们目前招聘的速度远赶不上人员流失的速度。

“流失人员集中的单位是生产部，上周一共辞职和自离了63人。

”郝经理看了一眼生产部主管，征询地问道：

“数字没错吧，刘厂长？

这个被叫做刘厂长的人一下地脸红了起来，他辩解道：

“流失的人员中有一半是你刚招进来的生手，他们根本都不是熟炼工人，绝大多数都不能上机。

我们都是计件工资制，他们算算自已第一个月根本拿不到多少工资，所以才自离的。

郝经理认真而谦虚地听着刘厂长把话说完，继续她的汇报：

“上周我们共对31位离职人员—包括自离人员做过了解，他们选择离职的原因的确是因为工资。

”郝经理看着张志东，停顿了一下，说：

“他们担心公司。

发不出工资给他们-----这才是真正的原因”。

郝经理一说完这句话，会场上的人全都低下头，没有一个人敢正眼去看张志东，也不敢去接郝经理的话。

他们都很清楚郝经理这句话说到关键了---这个关键，等于直接揭开了张志东还在流血的伤口！

郝经理的话的确让张志东很不自然，他讪笑了一声，问：

“他们怎么会有这种奇怪的想法？

没有人回答这个问题，张志东也不需要大家给他什么答案。

他的内心再一次陷入无尽的孤独之中。

他挥挥手示意大家继续下面的话题。

接下来的会议进行得异常快速，各部门报告了一些鸡毛蒜皮、无关痛痒的话题之后，会议就草草结束了。

二、团队突破

干部们陆陆续续离开了，偌大的会议室里只剩下我和张志东两个人。

张志东看着我，摊开双手，无奈地说：

“陈老师，看来神仙都救不了我。

“有一个人可以救你，”张志东看不出我脸上有开玩笑的味道，我认真地说：

“郝经理可以救你。

张志东狐疑地望着我：

“你是说她招工的人数？

我摇摇头。

第二天，“东东袜业”的全体员工都停下了手上的工作，被集中在公司食堂里召开全体职工大会。

这是东东袜业在出现危机后第一次召开全体员工大会，会前张志东并没有通知任何人开会的目的，除了我之外，没有第三个人知道张志东在会上会说什么。

本来只能容纳400人的餐厅挤进去了500多人，所有的员工都在猜测这次会议的目的。

整个会场异常的安静。

张志东站在用餐桌临时搭起的讲台上，阳光透过玻璃窗照在张志东的脸上，让他的脸色看起来特别的苍白。

他环视了一下他的员工，轻轻地挥动着手上的材料，对全体员工说：

“我手上拿的是公司的财务报表。

这份报表是我让财务部连夜准备的，我只想告诉你们，我们公司现在的财务状况：

除了可以维持公司半年的正常经营和开支以外，我们公司还有7235万元的现金储备。

“如果我现在把公司关了，这七千多万元可以让我花两辈子。

前段时间，我的确这样想过，我想把公司关了，再也不开公司了---我为自已曾经有过这样的想法感到羞耻！

今天召集大家开会的目的就是要告诉各位，无论公司今后遇到什么样困难，只要我张志东还在，就一定要经营下去！

“我之所以能从消极中走过来，是因为郝经理。

在昨天的干部会议上，她非常直接地告诉我：

公司近期人员流失的主要原因是因为我们很多员工看不到公司的前途，很多员工在怀疑公司是否会继续经营下去，在怀疑我张志东个人----这是公司所有人心里都很清楚的事情，但是郝经理毫不顾忌我的面子，丝毫没有考虑她个人的立场，当着所有干部的面把大家的想法说了出来！

我感谢她的责任感！

感谢她对公司的忠诚！

正是因为她的忠诚和责任感，让我看到了公司发展的希望，看到了公司克服困难、渡过危机的希望！

张志东渐渐显得兴奋起来，声音也越来越大。

他从口袋里拿出一个红包，在头顶上晃动着。

“这个红包里有5000块钱，今天我要当着全体员工的面奖励给郝亚男经理！

这个奖励并不是因为郝经理说了别人没有说出的真话，而是要奖励郝经理的主人翁意识和责任感！

我相信如果公司全体人员都能象郝经理这样，我们的公司不会跨！

我们的公司不会倒！

我们公司会变得越来越好。

所以，我提议：

今天开始，凡是给公司提出改善建议、指出公司存在问题缺点的任何一个人，都应该得到鼓励和肯定。

东东袜业需要做一次彻底的突破！

我们需要来一次洗心革脸的大手术！

完成这个手术的医生并不是我张志东一个人，而是所有象郝经理这样具有责任感的人！

张志东在台上的慷慨陈辞很快得到了台下的回应，张志东激动的情绪也随着他的话语传播给了在场的所有人。

会议起到了意料之中的效果和反响，当晚在我的建议下，张志东又连夜召开了科级以上干部会议。

在这个会议上我们确定的主题是：

变革，从我开始。

这个会议最终形成的决议事项，包括以下四个方面：

1、规划现有业务，重点解决最急需解决的核心问题（成立重点工作应急小组）

2、紧急业务调整和关键工作协调（成立总经理临时工作组）

3、寻找企业明星，提升员工士气，改善工作氛围（成立由郝经理主导的提案改善小组）

4、从我做起，为企业排忧解难（各部门成立专案行动小组）

“东东袜业”进入了危机突破的决战前夜。

企业生命周期原理告诉我们：

任何一个企业都脱离不掉从萌芽到衰老的过程循环。

就象生物一样，处于不同生命周期的生命都会表现出不同的特征并潜伏着不同的成长危机。

但企业毕竞不是生命体，生命体受到自然规律的约束，不可能永葆青春、长寿不死；

而企业却可以通过人为的调整和科学合理的管理手段，突破危局、超越自我，基业长青、永续经营。

和企业生命周期原理相近的团队成长历程，同样具有相似的轨迹和规律。

从团队表现和团队绩效两方面的象限分析来看，团队的发展轨迹是从工作群体开始，经历伪团队或潜在团队、普通团队、绩效团队，最后到高绩效团队的6大阶段。

在中国绝大多数企业的团队中，80%以上的协和队都处于工作群体阶段，基本上没有进入过真正意义上的“团队”范畴。

这是很不正常的！

导致团队萎靡不振，无法提升的根本原因在于我们的团队管理者不清楚自已团队所处的发展阶段，不了解团队的发展规律，无视团队的成长轨迹，突略团队存在的危机，放弃团队成长的机会或丧失了团队突破的变革契机。

在团队成长轨迹的每一时段，都存在团队突破的大好时机。

包括我们对团队成员的成长关注同样是盲目和含糊不清的。

比如，任何一个“新人”在进入团队到离开团队的全部过程中，成员的个人成长本身就代表着团队成长的全部基因。

他们需要经历的阶段共分为五个，分别是：

1、岐见阶段：

新进人员对团队和组织的茫然而产生的分岐和隔膜；

2、冲突阶段：

由于新进人员对组织定位、团队目标、工作职责以及习惯、观念等

不理解、不接受或不认同而和老队员产生的冲突和对立；

3、震荡阶段：

新旧队员之间、新旧习惯之间、新旧观念之间等方面的冲撞、反弹、探询、磨合和筛选，而给团队带去的局部或整体的震荡；

4、稳定阶段：

经过时间的消耗、相互的妥协、彼此的了解、部分认同、突破局限、相互溶入等逐渐产生的好感，达成基本一致的共识；

5、提升阶段：

稳定的团队是建立在目标一致、彼此认同的基础之上的。

共同的价值观和因利益而形成的共同体结合在一起，通过团队的引导、提升和管理，使得团队绩效得以提升，团队问题得到改进，透过创新超越自我限制。