战略管理继续教育Word文件下载.docx
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我们的远景驱动着我们所从事的任何事情：
任何一台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。
Intel
英特尔为计算机行业提供芯片、主机板、系统和软件产品。
英特尔的产品可以作为模块为计算机用户创造先进的计算机系统。
英特尔的使命是成为全球新兴计算机行业的卓越的模块供应商。
CompaqComputer
成为为所有顾客提供个人电脑和服务器方面的领先供应商
设立企业目标
战略管理的第二项任务
设立目标
－把使命和远景转化为特定的业绩目标
－使得企业善于创造和目标集中
－如果目标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满
目标的类型
注重改进企业的财务业绩
注重提高企业的竞争能力和长期经营地位
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%·
努力使股票增值·
保持正现金流量
战略目标的例子提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要的竞争对手
实现较低的整体成本水平
提高企业的品牌形象
在国际市场上取得强有力的地位
达到技术领先
成为新产品开发的领导者
获得有吸引力的增长机会
耐克公司的企业目标
保护和改进耐克的地位，成为美国
运动品牌第一位
在增长的健身市场上增强发展动力
增强企业在妇女需求产品方面的研发努力
探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场
指导并管理企业不断增长的国际业务
麦当劳的企业目标
去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务
取得20%的资产收益率
取得每年10%的净销售增长率
每股平均收益每年保持15%的增长率
保持资产负债率低于40%
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
－高质量的轿车和卡车
－开发新产品
－降低向市场推出新车型的时间
－改进工厂和生产流程的效率
－与员工、工会、经销商和供应商协同工作
设计战略要决定是否采取以下行动：
－集中于单一业务还是几种业务（多元化）
－追求广泛的顾客面还是集中于一个特定的细分区间
－形成一个广泛的还是狭窄的产品线
－追求何种竞争优势：
低成本·
产品卓越性·
独特的组织能力设计战略·
决定如何：
－对买方偏好的变化做出反应－打败竞争对手
－对新的市场条件做出反应－长期发展业务－实现业绩目标
定义企业战略的几个“如何”
如何发展业务·
如何使顾客满意·
如何打败竞争者
如何对变化的市场条件做出反应·
如何管理各个职能部门，发展所需要的组织性能力
如何实现战略或财务目标
如何理解战略
麦当劳的战略示例
战略重点
－持续增长－提供特别的顾客服务－保持效率和高质量
－提供高价值和好口味的产品－在全球有效营销McDonald’s品牌
麦当劳战略的核心因素
每年增加2500家餐馆
通过有吸引力的菜单品种、低价格的特别品种、附加价值的膳食来提高顾客光顾次数
在授予特许权时具有高度的选择性
在便利顾客和有赢利增长潜力的区位选址
关注有限的菜单、保持质量的一贯性·
密切关注店铺效率
广泛地做广告，使用Mc-作为前缀
聘用有礼貌的员工，支付公正的工资，提供好的培训
设计战略是企业家能力的运用
·
麦当劳的战略示例制定战略是一种市场驱动（market-driven）与顾客驱动（customer-driven）的活动，需要：
－承当风险具有冒险精神－创新精神与经营创造力
－捕捉市场机会的敏锐眼光－对顾客需求的敏锐观察力－在各种可选方案中的选择能力
何为战略计划？
在从事业务的方法与有效的战略实施之间建立匹配性
使得企业能够熟练有效地实施战略
适时地得到卓越的结果
战略实施的内容
建立一个有效的组织结构·
向战略性活动配置资源
设立支持战略的政策·
激励人们追求目标
使业绩结果与报酬相结合·
创立支持战略的企业文化
安装需要的信息、通讯和运作系统 ·
制定持续改进的最佳模板
发挥战略领导作用
评价业绩
战略任务不是一种一次性的行动，因为：
－时间和条件不断变化－新事件不断出现
－出现更好地从事行动的方法－具有不同观点的管理者出现
修正性的调整：
－重新界定业务－提高或降低业绩目标
－修正战略－改进战略实施
战略管理过程的特点
永久性·
各项活动之间界限的模糊性
战略活动与其他管理活动的不可分离性
时间需要的大量性
挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善目前的战略，需要改进战略实施
多元化企业的战略的层次
公司战略的主要内容
公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。
公司战略强调两个问题：
（1）做什么业务；
（2）怎样去发展这些业务。
公司战略的侧重点表现在以下三个方面：
（1）企业使命的制定；
（2）战略经营单元的划分及战略事业的发展规划；
（3）关键的战略经营单元的战略目标。
公司战略的任务
采取行动达到多元化·
改进各项业务的经营业绩
获得各项业务之间的协同效应
确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中
经营战略包括
对行业、竞争条件、买方需求和偏好、经济法规等变化做出反应
设计保持可持续的竞争优势的竞争性举措
建立有竞争价值的能力·
结合各职能部门的战略性行动
解决企业面临的战略性问题
事业部战略的主要内容
事业部是指分权型组织结构中的一个管理层次，该层次主要根据地理区域、产品或服务、用户、工艺等四个方面的因素归并组织而成，每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究开发、财务管理、计划组织等职能活动。
事业部战略考虑的是在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争地位，实现可持续的竞争优势。
战略经营单位（SBU）
大型企业或具有某种相似经营特征的事业部组成，从属于整个企业的最高主管直接领导，通过授权与分工，具有相对独立的经营实力与决策权力，并承担相应的经营风险与责任。
例如，美国GE在原来的175个事业部的基础上建立了43个战略经营单位，并由两名副总裁分别负责管理。
多个SBU共存的理论基础
组合论。
多元业务可以相互支持，共同增强企业的竞争力。
例如正在走向成熟的业务单位可以为处于高速增长的新业务单位提供所需的资金支持。
协同论。
各SBU可以共享资源，如管理人员的技能与经验，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络可以节约开支。
核心能力理论。
一个企业可以依托其核心能力为企业带来竞争优势，企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。
职能战略
与战略相关的职能、活动或经营过程的策略
详细说明如果管理关键性·
对经营战略提供支持·
明确职能目标如何实现
运作战略
为管理基层活动和战略相关的运作单位而关心较为狭窄的战略
为经营战略和职能战略增加细节，但考虑的范围较小
运作战略的例子
提升工人的工作能力
为提高10%的工作效率，低价格、高产量战略的企业管理者可以采取以下行动：
—招聘管理者形成选择机制聘用高素质的员工
—管理者利用信息系统来提高办公人员的工作效率
—补偿管理者设计激励性补偿计划
—采购经理获得新的提高效率的工具和设备
使命、目标和战略的网络化
谁从事五种战略管理任务？
企业高层管理者·
附属的经营单位的管理者
职能部门的管理者·
操作层次的管理者
企业使命与目标
为什么需要使命和远景？
一个设计良好的使命和战略远景能够：
—指导管理决策活动—唤起员工的投入与参与
—为企业未来做好准备
战略远景的特征
描绘企业未来的战略事业—界定未来5-10年的业务组合
企业特殊的、而非一般的—为企业提供一种特殊的身份和路线
远景不是盈利 —真正的使命和远景是“我们将做什么以获利”
需要管理者具有预见能力
战略远景的因素
企业使命的定义
企业使命:
指企业的根本性质有存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
回答“企业的业务是什么”这一关键问题。
狭义定义·
广义定义
经营娱乐·
经营娱乐
帮助改进办公效率·
帮助改进办公效率
改进周围的环境·
改进周围的环境
出售美丽与希望·
出售美丽与希望
丰富休闲生活出售美丽与希望·
丰富休闲生活
传达远景
一个激动人心的、充满灵感的远景：
—激发、鼓励员工队伍
—明确组织的目的，激励员工的参与—凝聚员工队伍以实现业务
设立目标
获利能力·
生产效率·
企业优先选择财务目标的情形：
市场竞争地位·
企业的技术水平·
职工发展·
公共责任
战略目标与财务目标——哪个优先？
—公司面临财务困境
—追求新的战略行动的资源投入可能会损害企业几年的赢利能力
—预期的战略行动具有风险
企业优先选择战略目标的情形：
—竞争能力可能受到削弱
—可能丧失市场动力
—降低抵御竞争对手挑战的能力
目标的层次性
制定目标的程序是由上而下的（top-down），而非由下而上的（bottom-up）!
1.首先,设立公司层次的目标
2.然后，设立业务层次和产品线的目标
3.设立职能层次和部门层次的目标
4.最后产生个人的目标
企业外部环境分析
什么是环境分析·
两种考虑：
—企业的外部环境
宏观环境
行业和竞争环境
—企业的内部环境
它的资源、能力、竞争力
环境分析是制定战略的前提
外部环境的主要方面
问题1：
何为宏观环境分析·
经济环境——宏观经济的周期性、市场规模、通货膨胀率、要素市场的完善程度、基础设施
政治和法律环境——政治体制、政局稳定性、国际关系、法律政策体系
技术环境——技术发展水平、技术变化速度
社会文化——教育水平、人口变动趋势、文化传统、社会心理
问题2：
行业的主要经济特征及变化原因
行业的主要经济特征：
市场规模和增长率·
竞争性敌对关系的范围·
竞争对手的数量及其相对规模
后向/前向一体化的程度·
进入/退出壁垒·
技术变化的特征和速度
产品和顾客的特征·
规模经济性和经验曲线效果
生产能力的利用和资源要求·
行业获利能力
行业变化的原因：
行业的变化是由于驱动力量使得行业参与者改变了行动
驱动力量是改变行业和竞争条件的主要因素
这些因素在未来1-3年内会对行业产生有利或不利影响
常见的行业变化驱动力量
新的政策法规出台·
购买者需求的变化·
社会观念、生活方式的变化
技术变化、技术扩散·
产品创新、管理创新·
主要企业的进入或退出
行业国际化程度不断提高·
成本和效率的变化
问题3：
竞争状况如何？
目标
识别：
—竞争力量的主要来源 —竞争力量的强弱对比
主要的分析工具：
—五种竞争力量模型
如何分析五种竞争力量
评价每种竞争力量的强弱
—竞争对手间的竞争程度 —替代品 —潜在加入者—供应商的议价能力 —买方的议价能力
解释每种竞争力量如何带来竞争压力
判断整个竞争状况的激烈程度
竞争对手间的竞争状态
通常是五种力量中的最强的力量
检查竞争对手最常用的竞争方法：
—价格—质量 —提供产品的性能特征 —顾客服务—保证/担保—广告/促销—经销商网络
—产品创新
故曰：
知彼知己者，百战不殆；
不知彼而知己，一胜一负；
不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·
谋攻篇》
导致对手间竞争激烈的因素
大量势均力敌的企业·
市场增长缓慢·
顾客转移成本较低·
退出行业的成本高
固定费用高和库存·
生产能力的大量扩张
潜在加入者的竞争力量
威胁的严重性取决于：
—进入壁垒大小—现有企业对进入者的反击强度
常见的进入壁垒
规模经济·
产品差异化·
资金和其它特殊资源的需求
转移成本高·
难以获得分销渠道·
学习/经验曲线效应
强烈的品牌偏好和顾客忠诚度·
政策法规的限制
学习/经验曲线效果（ExperienceCurveEffect）
经验曲线存在于单位成本随着累积产量的增加而下降，因为：
—积累生产诀窍—对技术掌握程度的增加
经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显
不同经验曲线的成本优势
替代品的竞争力量
概念
替代品是能够满足相同用户同一需求的其他产品或服务。
例子·
眼镜与隐形眼镜·
食糖与阿斯巴甜·
塑料与玻璃与金属·
报纸与电视与互联网
如何判断替代品竞争力量的强弱
替代品的盈利能力·
生产替代品的企业所采取的经营战略·
用户的转移成本
买方的竞争力量
买方讨价还价力量的大小取决于：
－买方的集中度相对于供应商的集中度大
－产品的标准化程度大－买方的转移成本
－买方形成后向一体化的可能性－买方拥有的信息大小
供应商的竞争力量
供应商的力量强弱取决于：
－供应者的集中程度相对于本行业的集中程度大小
－供应商产品的被替代的可能性 －供应商产品的差异化程度
－买方转移成本大小－供应者的产品对本行业生产的重要性
－供应商前向一体化的可能性
五种竞争力量的战略意义
了解本行业基本竞争力量的强弱对比，得出竞争环境是有利还是不利
发现本企业的优势和劣势
目标是设计一个战略，使企业免受竞争力量的影响，并建立可持续的竞争优势
问题4：
企业的竞争地位强弱对比如何？
用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略集团图
一个战略集团是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成
战略集团图
位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征：
－以相同的价格/质量进行销售
－覆盖相同的地理区域
－纵向整合程度相同
－具有相同的产品线宽度
－强调同类型的销售渠道
－提供相似的服务
－使用相同的技术方法
建立战略集团图的程序
步骤1：
识别使企业区别于其他企业的竞争特征
步骤2：
使用这些差异化特征绘制两个变量的地图
步骤3：
把具有相同战略特征的企业分配到相同的战略集团空间中
步骤4：
在每个集团周围画圆，圆的大小与各集团所占行业的销售份额成比例
零售珠宝行业的战略集团地图
战略集团图的指导方针
变量应具较低的相关性
变量应体现对手竞争方式的巨大差异
变量不必定量或具有连续性
按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模
如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图
战略集团图的战略意义
行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略集团而不利于其他集团
不同集团的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同
战略集团在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大
问题5：
竞争对手将采取何种战略行动？
企业自身的战略行动受到以下因素影响：
－竞争对手的目前战略
－竞争对手的预期行动
分析主要的竞争对手：
－目前的市场地位及战略
－受到驱动力量和竞争压力的影响程度
－战略目标
－资源优势和劣势及各种能力强弱
－基本竞争方法及预期战略行动
对手的战略目标和战略分类
问题6：
什么是竞争成功的关键因素
关键成功因素（KSFs）是影响每个行业成员在行业中成功的关键因素：
－特殊的战略因素 －产品属性 －资源 －能力 －竞争能力
KSFs导致：
－盈利或亏损 －成功或失败
识别行业的关键成功因素
在说明KSFs需要回答以下三个问题：
－顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？
－销售商需要什么资源和能力才能成功？
－销售商如何实现可持续竞争优势？
KSFs由3-5种决定行业中财务和竞争成功的因素组成
关键成功因素的常见类型
技术相关的
科学研究技能;
产品创新能力;
在某种技术方面的技能;
使用互联网从事各种经营活动的能力
生产相关的
低成本生产效率;
生产质量;
固定资产的充分利用;
低成本的工厂区位;
高劳动生产率;
低成本的产品设计;
生产多种产品的灵活性
销售相关的
完善的批发和零售商网络;
在零售商货架获得巨大空间;
具有企业自身的零售商店;
低销售成本;
快速运输
营销相关的
迅速、准确的技术支持;
有礼貌的顾客服务;
准确处理客户定单;
产品线宽度;
推销技巧;
有吸引力的式样;
担保承诺;
明智的广告
技能相关的
工人技能高;
质量控制的诀窍;
设计技能;
在某项技术上的技能;
开发创新型产品的能力;
迅速向市场推广新产品的能力
组织能力
先进的信息系统;
迅速对市场变化做出反应；
使用互练网从事经营的卓越能力;
更多的经验和管理技能
其他类型
有利的形象/声誉；
整体的低成本；
便利的区位；
接近资本市场；
有礼貌的员工；
专利保护
啤酒行业的KSFs
利用生产能力——保持生产的低成本
有利的批发商网络——获得零售渠道
明智的广告——促使喝啤酒的人购买某种品牌
服装业的KSFs
时髦的设计——创造顾客吸引力
低成本的生产效率——保持销售价格具有竞争力
问题7：
行业是否具有吸引力？
评价行业吸引力的考虑因素：
行业的市场规模和增长潜力 ·
竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平
竞争力量变强或变弱 ·
行业将受到驱动力量的有利或不利影响
主要企业进入/退出的可能性 ·
需求的稳定性/可靠性
行业面临的问题的严重性 ·
行业未来的风险和不确定程度
企业内部环境分析
企业条件分析
1.企业目前战略运行如何？
2.企业的资源优势和劣势以及其外部机遇与威胁是什么？
3.企业的价格和成本是否具有竞争力？
4.企业相对于对手的竞争地位如何？
5.企业面临的战略性问题是什么？
问题1：
企业目前战略运行如何？
两个步骤：
－判断企业的目前战略
－检查战略与财务业绩指标
战略是什么？
识别竞争方法 －低成本领先 －差异化 －集中于某个市场区间
判断竞争范围
－行业的生产和销售链条的哪个阶段 －地理覆盖面 －顾客基础
识别职能战略 ·
检查最近的战略行动
战略运行状况的主要指标
市场份额趋势·
利润率趋势 ·
净利润、投资收益率趋势 ·
销售增长趋势
股票价格和股东价值趋势 ·
企业形象和声誉 ·
技术、质量等方面的领导作用 ·
竞争优势与劣势
问题2：
什么是企业的优势劣势、机遇威胁？
SWOT是以下单词的首字母缩写：
－Strengths－Weaknesses －Opportunities －Threats
战略的制定必须适应以下两点：
－企业的资源优势与劣势
－企业面临的外部机遇与威胁
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
任势者，其战人也，如转木石。
木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。
故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
——《孙子兵法·
势篇》
识别资源优势与竞争能力
优势是企业做的好的方面或能增强企业的竞争能力的某种特征：
－有价值的能力或诀窍 －
升级会员 