郑州丹尼斯配送中心运作的优化设计Word文件下载.docx
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1.配送的概念
2001年颁布的《中华人民共和国国家标准——物流术语》中对配送下的定义是：
“在经济合理区域范围内，根据用户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割及组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
”
（二）配送中心的功能介绍及其作业流程
1.配送中心的功能
配送中心是专业从事货物配送活动的经济实体，它是集加工、理货及送货等多种职能于一体的多功能和集约化的物流结点。
配送中心把货物验货、储存保管、装卸搬运、拣选、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至包括订货作业等作业有机结合起来，形成一个多功能型、集约型、全方位“一条龙”服务的供货中枢。
其功能如下图所示：
（3）郑州丹尼斯配送中心的简介及其业务功能分析
1.郑州丹尼斯配送中心简介
郑州丹尼斯物流中心是按照超高建筑设计和建设的大型仓储式物流配送中心，该建筑具有层高高（>
12m）、空间大、货架布置密集、货物摆放高的特点。
随着郑州丹尼斯百货规模的不断扩大，几年间，由原来的人民路店逐渐发展为数个商店的连锁商业。
该配送中心建筑面积为21800m2，建筑最大层高为15．5m，内部设高架货架区、低架货架区、货物分拣区。
中心位于郑东新区航海东路与第一大街交汇处，东临京珠高速公路，西临一零七国道，交通条件便利。
2.郑州丹尼斯配送中心业务及功能分析
随着连锁超市的发展，以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。
物流配送已经成为保证连锁超市运营体系正常运作的基本条件，也是构筑各企业核心竞争力的关键因素。
目前郑州丹尼斯物流采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。
丹尼斯配送中心在其各连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。
依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。
3、郑州丹尼斯物流配送中心运作管理现状及问题分析
（一）丹尼斯配送中心运营管理现状
随着丹尼斯超市业务规模的扩大，其配送中心也会出现一些问题。
超市经营的主要是食品和日用品，这些都是消费者天天需要的商品，用量大，购买十分频繁，对商品价格也十分敏感，这就决定了必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针。
在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为其赢得竞争优势的核心。
对于郑州丹尼斯超市，亦应从配送中心入手，创造利润泉眼。
从国外著名连锁企业成功的经验上看，物流成本将是连锁企业核心竞争力的重要组成部分，谁拥有采购、储存、分拣加工、信息处理、配货、运输、送达等方面成本的比较优势，谁的竞争力就会增强。
而这些成本的降低都要从配送中心内部管理做起。
郑州丹尼斯超市配送中心承担采购订单处理、入库处理、门店请求配货处理、开单、配送单、发货和退货等任务。
中心每天对门店的销售情况进行统计，并要求各门店定期向总部提供缺货信息。
配送中心把收集到的数据分为两类情况处理：
对供应商可以提供配送服务的或者由于保质保鲜的要求必须直接送货的，直接向供应商提供每日的补货和配送计划；
对需要由配送中心配送的商品，先进行库存检索。
若库存量可满足补货需求则直接进行配送，否则，由配送中心进行采购。
门店负责对接受的商品进行计数、计量、贴标签、商品上架；
配送人员负责将需要退、换、残、次商品收回配送中心集中处理。
另外，配送中心还负责采购和配送账款回笼，即配送中心既根据门店清货去采购、又根据门店订单去开单发货，并负责收款。
可以看出，这种管理模式造成了功能混杂。
首先，配送中心只是被动的接收门店订单而完成采购，配送中心没有进行商品分析而有针对性的去满足门店需求，而门店的要货需求也是凭门店工作人员的经验进货，因此也缺乏理性依据。
其次，配送中心把门店多余的库存不加选择的收回，此时门店的库存是减少了，而配送中心的库存却增加了，于是开始退货给厂家，而此时门店却又形成了大批的上次退回货的缺货需求，于是采购部又立即进货。
这样解决库存的决定以失败告终。
除去问题表现在库存增大，进货的无目标性以外，表现在总部财务上是应付款没有商品明细，只有总量多少，因此对厂家付款不能确定进货的批次和哪些货有没有销售完（代销商品是销售完之后付款的），而使财务和配送中心不能形成计划付款和厂家承诺的及时兑现。
因此说，郑州丹尼斯超市配送中心内部管理存在不少的缺陷，需要在信息化管理过程中进一步的优化完善，增加经营运作的科学化和合理化。
（二）丹尼斯配送中心存在问题的具体分析
1.人员配置不合理
配送中心中人员配置非常重要，人员安排不适当导致配送作业某些方面的不足，要做到把合适的人放到合适的岗位上去，才能最大程度上使配送作业的制度越加完善合理。
连锁超市的配送中心是与现代化相联系的一个概念，郑州丹尼斯配送中心的起步比较晚，参与研究的专业人员不多，在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才，而且，从配送中心的整体情况看，就业人员素质普遍较低，对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上，在实际操作中还会存在野蛮操作、作业标准不清晰等问题，参与作业的员工很多还没有上升到物流服务的理念，这也是我国很多连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。
2.配送中心基础设施较落后
配送基础设施是物流活动作业的基础，基础设施的好坏决定了配送的未来。
加大配送基础设施的投入，使配送基础设施条件改善，只有基础设施条件改善才能最大限度的保障丹尼斯配送管理制度的完善。
其中装卸搬运活动是衔接配送作业各环节活动正常的关键，控制点在于管理好储存物品，减少装卸搬运过程中商品的损耗率、装卸时间等。
而丹尼斯配送中心的仓库搬运设备现代化程度低、仓库配套设施不够先进或缺乏应有设备。
3.配送信息化管理落后
丹尼斯配送中心信息技术的采用仍然以互联网为主，但应用程度较低，仅限于日常事务治理，而对于配送中的许多重要决策问题，仍处于半人工化决策状态。
同时机械化程度低，基本上是原有物流设施转过来的，无论是技术还是设备都比较陈旧。
一般来说，一个完整的连锁超市信息化系统包括超市管理系统、配送中心系统、门店系统、POS系统、查询分析系统等一系列模块。
4.库存控制不合理
丹尼斯配送中心不合理的库存本身是一种巨大的浪费，它会占压企业的流动资金，降低资金周转率，并吞噬企业的利润。
同时库存还会掩盖企业经营中的问题，造成企业“虚假繁荣”。
所以只有通过建立有效的库房管理制度，认真做好繁琐的盘点工作以及进一步加强对信息技术的应用等库存管理配套措施的完善，帮助企业实现库存控制的目的。
5.配送中心作业管理流程较混乱
配送作业流程的选择不合理，造成配送资源的浪费。
配送效率低下，造成车辆利用率低的问题。
根据客户的远近及订货要求，如品种、规格、数量及送货时间、地点等，由配送的性质和特点，由此决定的运输方式、车辆种类。
根据现有库存的保证能力，现时的交通条件，从而决定配送时间、选定配送车辆、规定装车货物的比例和最佳配送路线、配送频率。
对现有的配送流程进行规划：
4、针对丹尼斯配送运作管理过程中存在问题的优化设计
（一）建立学习型企业，全面提升员工素质
人是企业进步的最大的动力，人员素质提升，企业整体效益也就相应的提高。
创建学习型企业是更广泛意义上的培训工作，他比我们以前所从事的培训更深刻更全面更具有目标性，更重视个人主观人动性的发挥。
从一开始就坚持以人为本，促进企业的全面进步和人的全面发展，不断深化学习型企业理念的认识和理解，使企业慢慢完善。
物流中心的建设规划是非常复杂、非常庞大的工程，涉及的专业领域也很广泛，必须有众多的专家参与才能妥善地完成。
引进专业技术人才坚持对员工进行不断培训。
在决策阶段，可以更多发挥技术人才进行宏观研究的作用，推动企业更长远地发展。
（二）合理规划配送场地，完善配送设施与设备
1.配送中心规划设计
总体来说，配送中心规划的目标就是要为企业销售提供服务，谋求高效率，减少企业资源的浪费。
实践证明，在货物运距较短、客户较多且需求日趋复杂的情况下，直接从工厂或仓库装货，并将货物配送至客户手中并不经济，由此，在流通枢纽地设置配送中心，开展物流配送活动，以提高配送效率，降低成本。
因此，丹尼斯配送中心的规划设计应考虑以下因素：
（1）集中存储货物，保持合理的库存。
就是将若干“自备仓库”储存和保管的货物通过配送中心适当地加以集中，避免因仓库重叠和分散导致储存商品的积压浪费。
（2）控制物流费用。
由丹尼斯配送中心集货，然后统一安排送货，不再像以前那样从工厂直接装货和直接发货，便于企业合理规划运输线路，通过计划运输达到控制运费的目的。
（3）避免迂回运输和相向运输的发生。
一般来说，商品生产地分散，消费地也分散，按客户的要求，若分别单独配送，势必会出现迂回运输和相向运输现象，从而导致运输费用增加。
而选择适当的地方设置配送中心，以配送中心为基地进行集货和理货，将众多供货商所提供的产品进行集装运送，可以减少或消除不合理的运输现象的发生。
（4）提高服务质量，扩大销售。
设置配送中心，由配送中心组织配送活动，可以及时了解客户需求，按时按量按要求送货上门，体现高效的服务质量，以扩大销售。
2.完善配送设施设备
配送中心的设施规划是保证配送中心正常运营的必要条件。
据有关资料显示，在制造企业总成本中，用于物料搬运的费用占20%-50%，如果合理地进行设施规划，则费用可以降低10%-30%。
因此。
合理规划配送中心设施，可以有效的利用空间、设备、人员和能源，最大限度的减少物料搬运，简化作业流程，缩短生产周期，为员工提供方便、舒适安全的工作环境。
（1）丹尼斯配送中心设施规划涉及建筑模式、空间布局和设备安置等多方面问题，需要运用系统分析的方法求得整体优化。
同时注意将定性分析与定量分析结合起来。
（2）减少和消除不必要的作业流程，提高配送效率，减少消耗。
只有在时间上缩短作业周期，空间上减少面积，物料上减少停留、搬运和库存，才能保证投入资金最少，配送成本最低。
（3）重视人的因素。
作业地点的规划，实际上是人机环境的结合，一个良好、舒适的工作环境，有利于发挥人的工作效率。
（4）点、面结合。
例如，布置设施要先进行总体布置，再进行详细布置；
而详细布置方案又要反馈到总体布置方案中去评价，再加以修正，甚至从头做起。
（5）结合企业实际情况，丹尼斯配送中心的设施应采用机械化和半自动化为主，而不应盲目地采取全自动化装备，贯彻软件先行、硬件适度的原则。
（三）全面推进配送信息化管理
配送中心的信息系统能够帮助企业采用较为先进和实用的算法，实现调度工作的自动化和决策活动的辅助优化，大大减轻了管理工作的强度，也减少了认为的差错。
大力推进配送中心信息化管理能使丹尼斯配送中心除配送、流通加工及储存保管等功能除外，还能提供各种信息，为配送中心经营管理政策的制定、商品线路的开发、商品销售促销的制定提供参考。
（4）建立有效的库存控制体系,仓库出入库作业流程优化，制定库存应急管理等措施
零售商想要改善客户服务并且在竞争激烈的市场中取得赢利，未必需要加重仓储管理的负担。
如果能够跳出旧有的思维模式，积极迈向仓储智能化及信息化，便可令运作更加畅顺轻松且高效。
要在竞争激烈的零售市场取得长远的胜利，必须提高仓储管理效率，以支持前台不断增加的消费需求，为客户提供满意的服务。
因此，基于零售业的郑州丹尼斯配送中心的库存优化设计如下：
1.不断考核评估与分析。
对于库位的安排，畅销品往往存放在仓库的中心位置，而滞销品则存放于仓库的角落。
许多仓库每月甚至每季度才查看核对一次哪些是畅销品，哪些是滞销品。
现今市场变化极快，例如在风和日丽的3月，人们喜欢为阳台添置一些户外家具，如果零售商不能及时预见这一购物趋势，将畅销品摆放在方便拣货的位置，就会令拣货员浪费宝贵的时间，辛苦地在角落里寻找太阳眼镜、草坪躺椅或坐垫一类的热销品。
借助于仓储管理系统及ABC分类法，可以不断对库存进行考核评估和分析，快速确定哪些是畅销品，哪些是滞销品，并将产品自动归入相应的库位。
2.优化任务分配。
提高工作效率，意味着减少怠工时间。
这包括避免“空车运转”, 即运转没有承载货物的叉车。
在复杂的仓库环境中, 管理者很难做到纵观全局，因此必须依靠智能化的仓储管理系统来优化司机任务分配，比如缩短拣货距离，提高拣货效率。
3.充分利用供应商信息。
如果一切运作正常，需要准确记录供应商有哪些货品置于叉车的托盘上。
大多时候，收货仓库并没有利用供应商提供的货物资料，而是重新统计入库信息，增加了许多工作量。
如果能避免重复的工作，便能大幅度提高仓储效率。
例如，供应商可以采用条形码，将托盘上货物与电子信息相结合，那么收货仓库只需通过条形码，即可扫描电子信息内容。
这样，不仅可以加快收货流程，也可确保库存准确度。
（五）加强各项配送作业流程管理，提高配送效率
以下将从业务流程的角度，描述郑州丹尼斯配送中心各职能岗位从下定单开始到配送货物到分店的业务处理全过程：
1.订货
郑州丹尼斯的定货形式为总部定货方式。
对于一些销量很大的商品（10大类商品）由总部统一进货存放在配送中心。
各订单可以通过传真、EDI、Email传送给供应商。
2.收货
（1）预约
供应商在收到订单后，必须在定单有效期以内预约送货时间及送货商品数量，预约组
到预约电话后，若还未超过收货容量（50000箱/天）则登记预约内容，每天在下班前打印收货单和收货计划并交给收货部。
（2）收货
收货部收到供应商送到的商品（以箱为最小收货单位）后，单证组在收货单上注明分店代号，是否需要做加工包装，是否为特殊商品。
验收组首先检查收货单与供应商送货单否一致，检查商品条码、名称、箱数与收货单内容是否一致，商品是否有破损，是否在有效期内，是否遵守各项法规，若商品无条码或条码错误则需要重新打印条码。
若实际货物与收货单不一致，则拒收或运到问题区待更正或补齐资料后再收货。
若货单一致验收组签收收货单并交主管签字。
标签组收到签收后的收货单更新资料库，打印收货标签，将收货标签贴在相应商品上，商品转入质检部。
3.质检
质检部目测实际商品箱数是否与电脑扫描出收货标签的内容一致。
由于目前出错率已很低故复核环节已取消。
4.组货
包装组将以箱为单位的商品组合成以托盘为单位，将若干个收货标签合成为一个主标签，代表整个托盘商品的信息，以方便内部搬运，简化库存管理。
整托盘货物将搬运到出货区或库存区，若在库存区则记录货物的存储位置。
事实上除了如春节等销售高峰期，配送中心需要有对10大类商品进行存储，平时所有货物将直接搬运到出货区并在12小时以内发运到指定分店。
5.存储
库存区分为长期区和短期区两部分。
长期区位于一层以上的货架，存放在长期区的商品包括：
周转较慢的商品；
旺销商品的固定存储；
销售旺季的商品储备；
获得折扣的大量商品，库存组根据经验决定货物的存放位置。
短期区包括第一层货架，用于存放短期内就要出货的商品。
6.拣货
出货部收到分店的补货单（以箱为最小补货单位）后，根据货槽报告生成拣货单，库存组根据拣货单从存储区拣取对应的货物并转移到出货区。
7.出货
出货部根据向分店要货的时间向运输公司预定车辆，制定配线计划（包括目的地、路线、车型、车位号等），根据出货商品信息进行配载并打印装箱单，装卸组根据装箱单装载货物，最后打印商业发票交司机随车带往分店。
以上各作业项目之间衔接紧密，环环相扣，整个过程中既包括实物流，又包括信息流同时还有资金流。
6、结论
配送中心的物流管理是商品流通顺利进行的基本条件，决定着整个连锁经营商品流通速度的快慢。
如果物流配送管理的组织状态不好，就会使企业在竞争中失去优势，导致经营失败、物流成本增加；
作为连锁零售企业自营物流配送而提高自身竞争力是毋庸置疑的，但同时必须付出巨大的代价。
在物流配送中心的投入方面，建设标准化配送中心，就要投入巨大资金。
连锁零售业建立物流配送体系如果仅仅是为了自己内部的物流配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定承担巨大的风险。
像华联、联华、大润发等这样的中国连锁零售企业巨人，建立自己的物流体系更被看作是具有规模效应的举动。
当连锁超市进入成熟发展时期，经过了很长时间的市场的自主选择后，市场上连锁超市的数目将减少，但同时他们的自身实力会增强。
为了谋求更大的发展，丹尼斯连锁超市也必须建立自己的配送中心。
只有这样，才可以使郑州丹尼斯超市具有真正的配送优势，积极参与市场竞争。
对丹尼斯而言，采用的物流模式也不应是一成不变的，随着丹尼斯发展阶段的不同，以及整体经济形式的变化，丹尼斯对自己的物流配送模式也可以进行调整，以谋求最适合的发展方式。
【参考文献]
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[硕士毕业论文
山东：
山东大学系统工程，2012
5.宋伟刚，战欣，郑娜等．自动化立体仓库出入库决策系统的开发与仿真【J】．工
业工程与管理，2012
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