《组织设计与人力资源规划》作业答案1Word文档下载推荐.docx
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授权发生于组织中两个相互廉洁的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。
（4）管理幅度和管理层次。
管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。
扩大管理幅度，有可能减少管理层次。
2.人力资源规划是指企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面），并使企业和个体得到长期的利益。
（1）广义：
根据企业的发展战略、目标及内部环境的变化，预测未来的任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
（2）狭义：
具体地提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。
（3）含义：
企业的环境是变化的；
人力资源政策需确保企业对人力资源需求如期实现；
使企业和个体得到长期的利益；
目的是实现企业的战略目标，保证企业长期持续发展；
高清企业现有的人力资源状况是制定规划的基础。
3.人力资源规划的原则与目标：
（1）人力资源规划的原则
人力资源规划的编制原则有：
目标性原则，系统性原则，适应性原则，协调性原则，科学预测原则，动态性原则，开放性原则以及共同发展原则。
优秀的人力资源规划需要遵循上述原则的编制。
（2）人力资源规划的目标
人力资源规划的目标就是确保企业在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。
一方面，要满足变化的企业对人力资源的需求；
另一方面，最大限度地开发利用企业内部现有人员的潜力，使员工的需要得到充分满足。
4.
（1）业务流程的总体设计：
这是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。
业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。
（2）岗位的优化设计。
岗位是业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。
（3）岗位的输入、输出和转换规定。
岗位是工作的转换器，就是把输入的业务经过加工，转换为新的业务进行输出。
（4）岗位人员的定质与定量
（5）控制业务流程的组织结构设计
（6）反馈和修正
5.许多外部环境因素影响着人力资源管理。
这些因素时企业外部环境或内部环境的一部分。
人力资源管理的外部环境主要指存在于企业周围，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的集合。
（1）外部宏观环境
政治法律环境：
政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体质、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。
经济环境：
经济环境包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素
劳动力市场：
劳动力市场是企业的外部人员储备地，通过这种储备企业能够获得它所需要的员工
自然环境：
自然资源日益短缺，能源成本趋于提高，环境污染日益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。
科学技术环境：
大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势，新兴产业特别是以高科技为代表的新兴产业将不断涌现
社会文化环境：
社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等
6.外部影响因素：
（1）经济环境
经济环境主要涉及社会的当前经济状况和经济政策，包括国家经济体制、经济结构、发展阶段和发展状况以及宏观经济政策等要素。
经济环境是企业运行的大环境，对企业人力资源管理活动有很大的影响。
（2）行业环境
行业环境包括供应商、潜在竞争者、现有竞争者、替代者和顾客。
行业增长、资本密集度、环境动态性和技术密集度等是影响人力资源管理实践的重要因素。
行业环境包括：
行业的成熟度、竞争的性质及程度、竞争压力的密度等。
（3）制度和法律因素
制度环境作为企业的主要外部环境限制了企业的选择和合理决策的实现。
制度合法性是企业人力资源管理的系统良好运行的前提。
确保组织的合法性会推动组织模仿那些与自身有着网络关系的组织的战略性人力资源管理措施。
（4）技术因素
技术因素包括需要企业特有的员工技能；
投入产出转换的管理与控制很困难；
对员工的协作性要求高；
角色与工作的界限不明晰。
先进制造技术整合了企业内部运行与外部需求，先进制造技术的应用必须与组织结构、人力资源管理等环节相匹配，只有如此才能表现为一种最佳实践模式。
（5）劳动力市场分析
我国劳动力市场的总体状况是总体劳动力人口较多、高素质人口比例较低、人力资源结构与快速发展的转型经济结构不适应、劳动力的地区与行业分布不平衡，这些给企业的人力资源招聘、人才培养带来很多难题。
（6）工会因素
战略性人力资源管理措施（如以生产率为基础的奖金，重视员工培训与开发）在那些有工会压力的组织中盛行的程度要远高于无工会压里的组织。
实际上，要想维持其非工会化的现状或避免人员不稳定，非工会化组织必须尽快采取战略性人力资源管理措施。
7.
（1）适应性和柔性的定义
适应性：
适应性指某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需求、目标、任务、结构的结合程度。
如果获得适应性，组织会有效得多。
柔性：
柔性指组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力。
柔性为组织提供能力来调整现有的政策以应对环境中不可确定的变化。
（2）适应性与柔性的关系：
适应性可以被看作是在某一个时点的存在状态，同时由于适应性体现在内部（人力资源方面）和外部（战略）两个变量的交叉处，因此适应性处理了不少动态的互补关系。
8.实施条件不同的三类人力资源战略
（1）以美国为代表的劳动契约型
整个人力资源管理体系建立以雇佣关系为基础的契约上，企业与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约为前提。
强调个人能力，不管过去和未来，只管签约合作的这一段时间，晋升比较快（整个社会的劳动雇佣体系是自由的）
（2）以日本为代表的资历主义型
通过个人能力的积累达到提高整体实力的目标。
稳步晋升，终身雇佣制。
（劳动力市场非常发达。
雇主有充分的选择余地，劳动力供大于求）
（3）权变模式
把能力跟资历结合起来。
是以上两种类型的结合。
（文化必须是个人主义的，因为合同是针对个人签订的）
9.组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行结构设计时，都需遵守一些共同的原则。
系统整体原则。
系统整体原则是由组织的本质决定的。
统一指挥原则。
统一指挥原则是组织管理的一个基本原则
权责对应原则。
权责对应原则业是组织管理的一项极为重要的原则
有效管理幅度原则。
组织结构设计时必需着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度的问题。
因事设职与因人设职相结合的原则。
组织结构设计的根本目的时为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即事事有人做，而非人人有事做。
10.
（1）我们所处的环境怎样？
了解组织所处的外部、内部环境。
从组织的外部环境中分离出人力资源外部环境状况及变化趋势。
（2）我们的目标是什么？
必须明确人力资源管理的战略目标，找出现状与目标之间的差距，其中最大的和最重要的差距就是人力资源规划的具体目标。
确立目标需要考虑有哪些前提条件需要改变，具体衡量成功与否的标准是什么。
（3）我们怎样才能实现目标？
（4）我们做得如何？
在花费资源实施规划的人力资源管理活动之后，我们需要考察组织是否已经达到了既定的目标。
通常情况下，当初设定的目标就是最终的成果评价标准。
然后再回到人力资源规划的第一个问题上，并重新制定新一轮计划。
11.
（一）接班人计划
确定预测目标和工作范围：
确定每个关键职位上的接替人选，评估接替人选目前的工作情况，根据个人的职业目标和组织目标确定职业发展需要并预先实现供给。
（二）马尔可夫链预测分析
基本思想：
找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势。
马尔可夫链是一种随机时间序列，它在将来取什么植只与它现在的取植有关，而与过去取什么职无关。
这种性质称为无后效性。
（三）供给预测矩阵法
12.创业型企业-面临不利因素多，强调规划内容的灵活改变空间
成长型企业-快速增长与积累，强调规划内容的制度建设空间
成熟型企业-稳定发展辉煌期，强调规划内容的企业文化塑造
衰退型企业-收入下降士气低落，强调规划内容的转型重塑部分
13.外部人力资源存量分析：
数量/质量/结构
内部人力资源存量分析：
数量/类型/年龄
工作流分析
岗位配置分析
冗员分析
素质分析
14.
（1）市场调查预测方法
（2）外部劳动力市场的相关因素预测方法
相关因素预测方法是通过调查和分析,找出影响劳动力市场供给的各种因素,探索各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度,预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。
影响因素：
组织因素/劳动生产率
15.人力资源规划有各种不同的分类方法。
（1）按规划时间分类：
长期规划、中期规划、短期规划
（2）按规划用途分类：
战略层规划、战术层规划、操作层规划
（3）按规划范围分类：
总体规划、部门规划、项目规划
16.人力资源规划的内容包括两个层次
（1）人力资源总体规划：
岗位职务规划；
人员补充规划；
人力资源开发规划；
人员分配规划
（2）各项业务计划：
各项业务计划包括人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。
17.
（1）人力资源规划的程序
弄清企业的战略决策及经营环境；
盘点企业现有人力资源的状况；
预测企业人力资源需求；
制定人力资源开发管理的总体规划及各项业务计划；
监督、分析和评价人力资源规划的执行过程。
（2）人力资源规划的步骤
制定人力资源规划的基本步骤包括制定职务编制计划；
制定人员配置计划，预测人员需求；
确定人员供给计划；
制定培训计划；
制定人力资源股那里政策调整计划；
编制人力资源费用预算；
关键任务的风险分析及对策。
18.
（1）外部招聘
外部招聘是指企业内部的人力资源不能够满足其发展和变化的要求时,就需要根据人力资源和工作分析的数量和质量要求,从外部吸收人力资源,为企业输入新生力量,弥补企业的人力资源供给不足。
网络招聘/媒体广告/校园招聘/中介机构招聘/海外招聘/引荐/求职者自荐
（2）内部招聘
内部招聘是指当企业出现职位空缺时，从企业内部调整员工到该职位，以弥补空缺的职位。
内部招聘可以节约企业的招聘成本，丰富员工的工作，提高员工的工作兴趣。
内部晋升或岗位轮换/内部公开招聘/内部员工推荐/临时员工转正
（3）聘用临时工
聘用临时工是企业从外部招聘员工的一种特殊形式。
它可以减少企业的福利开支，而且临时工的用工形式比较灵活，企业在不需要员工的时候，可以随时与其解除劳动关系。
企业产品季节性比较强或企业临时进行专项调查采取临时招聘比较合适。
四、案例论述题
1.
（1）取经不仅是对经书的物理运输，更是对宗教信仰的领悟与，个人成长修炼的过程。
唐僧作为团队领导者深谙此意，其余团队进入团队的过程中各有所需。
除唐僧外团队成员主要的任务是护送唐僧完成团队任务。
与唐僧对取经的理解偏差甚大。
但是对最终团队完成任务的影响不大。
（3）可以在原有团队成员的基础上配置“政委”角色的人员，增强团队的粘合力。
并且能够及时帮助团队成员了解团队领导的思想，帮助团队领导更好的与团队成员在思想上达成一致，更有效率的完成团队任务。
2.
（1）互联网缩短了信息在物理空间的传递维度，打破了信息流通的疆界，赋予人更丰富的信息量。
在这种环境下，组织结构有扁平化发展的倾向，人员的自主性更强。
因此在这种环境下招聘应该注重渠道、形式和内容的选择。
（2）互联网呈现了更多的信息，使人在信息量骤增的同时获得了更多的选择空间，因此公司提供的培训不仅是技能培训，更需要重视企业文化的培训，从企业品牌，个人责任与工作内容本身进行培训，使员工在岗位上具有创业精神，并且能够与企业尽量达成发展的一致性。
3.
（1）人力资源信息库（技能清单/管理才能清单）
管理人员接替模型
马尔科夫模型
（2）应对企业短缺时：
将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位
如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划
如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可以根据相关法规制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局
制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
制定聘用全日制临时工计划。
4.
（1）中国政治环境稳定，有利于企业扩张；
有利于人员的招聘与培养
经济新常态下需要关注逐渐增长的中产人群的消费特征与需求，同时人力成本逐渐上升，需要在薪酬规划方面考虑到此因素
文化自主性增强，因此企业进一步在中国扩张市场的过程中需要注重外资文化与本土文化的对接，需要在培训规划与职业生涯规划方面考虑到此因素
科技环境下如何更新产品，设计出符合科技趋势的产品。
在人力资源管理的硬件方面也需要将技术进步的因素考虑进去。
（2）互联网缩短了信息在物理空间的传递维度，打破了信息流通的疆界，赋予人更丰富的信息量。
此外，目前公司缺乏品牌建构、市场营销、销售骨干以及电子商务运营方面的人才，需要选择网络渠道和内部人推荐的渠道尽快打造相对完整的团队架构。
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